把創(chuàng)新看做一個整合的流程，從而打破無差異化的被動，實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)生性增長——這樣的公司為數(shù)不多，而寶潔就是其中之一。在大多數(shù)公司都可以看到這個完整流程的一些片段，例如，新產(chǎn)品的開發(fā)流程等，但這些片段都是孤立的，彼此之間并無聯(lián)系，也沒有融入到常規(guī)業(yè)務(wù)管理和主要決策過程之中。

許多人認(rèn)為創(chuàng)新是“妙手偶得”的事情，風(fēng)險大，而且不像其他的業(yè)務(wù)流程那樣便于管理。寶潔的經(jīng)歷則證明，創(chuàng)新可以成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者日常工作的一部分。對于領(lǐng)導(dǎo)力的實踐，特別是對于持續(xù)推動內(nèi)生性增長的能力而言，這是一個飛躍。

寶潔的領(lǐng)導(dǎo)者給公司設(shè)定的增長目標(biāo)，比行業(yè)和GDP的增長率高出50％～100％。宣布并且實現(xiàn)這樣一個雄心勃勃的目標(biāo)需要勇氣，這種勇氣來自他們對創(chuàng)新流程能夠落實的信心。如果只想著削減成本、提高生產(chǎn)率，這個目標(biāo)是不可能實現(xiàn)的。

我們在了解寶潔是怎樣打翻身仗的同時，還有必要了解它有哪些事情是沒有做的。通常，當(dāng)一家大公司陷入困境時，膝跳反應(yīng)般的對策就是重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整規(guī)模和梳理業(yè)務(wù)，掌舵的則是財務(wù)人員。這些人關(guān)注的通常是削減成本和收縮業(yè)務(wù)范圍。雖然寶潔當(dāng)時也需要重新聚焦和重組結(jié)構(gòu)，但是，寶潔把目光放得更加長遠(yuǎn)。

單純削減成本，可能有助于寶潔實現(xiàn)短期目標(biāo)，但不可能讓它走上內(nèi)生勝增長之路。成本控制這一“屢試不爽”的方法忽略了重要一點——持續(xù)創(chuàng)新能夠改變企業(yè)所處的困境。看似增長緩慢的業(yè)務(wù)，借助創(chuàng)新有可能成為一個增長更快的機(jī)會；吸引力不夠的行業(yè)，通過創(chuàng)新有可能分解成若干有吸引力的細(xì)分市場，從而為實現(xiàn)內(nèi)生性增長鋪平道路。

寶浩領(lǐng)導(dǎo)人還讓公司的心智和工作方式發(fā)生了根本性的變化。寶潔的創(chuàng)新模式從技術(shù)推動轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者拉動，這對于公司的工作方式來說，是一場根本勝變革，而且，這是建立在“消費(fèi)者是老板”這一新思維基礎(chǔ)上的。

寶潔的領(lǐng)導(dǎo)者證明了在創(chuàng)新上投資是能夠帶來可觀回報的，從而建立了可信度，獲得了繼續(xù)推進(jìn)這一方法的勢能。如今，創(chuàng)新已經(jīng)牢固地嵌入了寶潔的目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇、資源分配、評估體系以及關(guān)鍵人員的甄選、晉升和獎勵等重要事務(wù)中。

杰夫·伊梅爾特在成為通用電氣的CEO之后，也相信創(chuàng)新能夠起到改變游戲規(guī)則的作用。通用電氣2001年度的營收高達(dá)1300億美元，而他的目標(biāo)是實現(xiàn)營收2～3倍于GDP增速的內(nèi)生性增長，同時還要保證預(yù)期的投資回報率和營業(yè)利潤率。一時，對伊梅爾特的能力的質(zhì)疑之聲不絕于耳。然而，伊梅爾特及其團(tuán)隊對實施“想象力突破”流程滿懷信心，因此自信地宣稱要把公司帶到一個新的高度。在過去的4年里，通用電氣和寶潔一樣，都實現(xiàn)了這一目標(biāo)。

諾基亞是另一個例子。該公司正在改寫全球電信行業(yè)，特別是手機(jī)這個細(xì)分市場的游戲規(guī)則。雖然市場份額大幅領(lǐng)先于第二大廠商，但諾基亞主動出擊，打破產(chǎn)品快速同質(zhì)化的弊端，并且充分開發(fā)快速增長的信息消費(fèi)市場——數(shù)億消費(fèi)者，特別是眾多低收入國家的消費(fèi)者開始用上了手機(jī)。諾基亞CEO康培凱及其團(tuán)隊對實施創(chuàng)新這個完整流程充滿信心，2006年7月宣布向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。

雖然手機(jī)的銷量會大幅增長，但收入增長在變緩，因為手機(jī)價格會快速下降。現(xiàn)在，諾基亞正發(fā)揮自己的強(qiáng)項，也就是品牌、規(guī)模、技術(shù)、創(chuàng)新流程以及與消費(fèi)者的緊密聯(lián)系，快速兌現(xiàn)成為互聯(lián)網(wǎng)公司的承諾。這樣，諾基亞不僅開始改變手機(jī)廠商所參與的游戲，也在開始改變沃達(dá)豐等電信運(yùn)營商、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司、華納唱片等娛樂公司所參與的游戲。

戴爾借助新創(chuàng)的業(yè)務(wù)模式，取得了成功。2005年，托德·布拉德利接手惠普個人電腦事業(yè)部時，該事業(yè)部正在虧損，并且被廣泛認(rèn)為是已經(jīng)敗落的市場老二。布拉德利上任之后的第一把火燒向了成本控制，但他也意識到，未來必須依靠建立一個整合的創(chuàng)新流程，并將其付諸實踐。他非常清楚個人電腦是一個同質(zhì)化非常迅速的行業(yè)，因此按照快速反應(yīng)的要求，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。不到2年，他帶領(lǐng)團(tuán)隊推出了眾多新產(chǎn)品，不斷擴(kuò)大市場份額，提高了利潤和現(xiàn)金流。現(xiàn)在，惠普的市場份額已是業(yè)內(nèi)第一。個人電腦行業(yè)的游戲規(guī)則已經(jīng)被改變，要想獲勝，僅有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈還不夠，還得依靠差異化以及創(chuàng)新流程的效力。布拉德利開創(chuàng)的這個創(chuàng)新流程，還可以推廣到其他事業(yè)部，這是惠普收獲的另一項惠益。