在傅光明的養(yǎng)雞世界里，先有蛋。1983年他下海創(chuàng)業(yè)，選擇養(yǎng)雞純屬偶然，因為看到報紙上說有人養(yǎng)雞致富。他千里迢迢奔赴湖南，帶回雞蛋600枚，卻只孵出一只公雞。

公雞不生蛋，怎么辦?傅光明只能再次出發(fā)，最終在上海松江購得1200枚雞蛋，孵出400只雞，從此開始了他長達26年“蛋生雞雞生蛋”的養(yǎng)雞生涯。

在福建和江西交界處的光澤，傅光明的圣農(nóng)集團幾乎成為這個小城的代名——直觀的看，這是一個中國標準小城鎮(zhèn)里最現(xiàn)代化的部分;政府數(shù)據(jù)說，圣農(nóng)創(chuàng)造了光澤全縣GDP的1/3，全縣規(guī)模總產(chǎn)值的2/3;圣農(nóng)自己人說，每3個光澤人，必有1人有親戚在圣農(nóng)工作。2009年10月21日，圣農(nóng)發(fā)展在深圳中小板成功上市。

顛覆“公司+農(nóng)戶”

李文跡，圣農(nóng)集團的副總裁和總獸醫(yī)師，是1988年作為圣農(nóng)引進的第一個畜牧專業(yè)大學生進入集團的。除了獸醫(yī)老本行，這位圣農(nóng)功勛赫赫的元老級人物如今最重要的工作之一是管理養(yǎng)雞場，他介紹說，圣農(nóng)興建養(yǎng)雞場，有一些基本的標準:人跡罕至;方圓1.5-2公里之內(nèi)不能有村莊，更不能有禽類養(yǎng)殖;距離圣農(nóng)的其他養(yǎng)雞場也有距離上的要求;最好是三面環(huán)山，可以有效利用山體的天然阻隔;雞的飲用水全部來自地下60米的地下水。最核心的目的是為了防止受到外來的污染，避免感染疾病。

據(jù)了解，每一個雞舍都可以養(yǎng)3萬只雞，這些雞基本上秉承差不多年紀的在同一個飼養(yǎng)場，并同時出欄的原則來飼養(yǎng);同時，由于全部采用機械化運作，自動供水，喂料，通風和保溫，因此一個雞舍只需要配備一個飼養(yǎng)員即可。就是這個飼養(yǎng)員，在肉雞養(yǎng)殖的5-6周周期內(nèi)，不允許離開飼養(yǎng)場。順便說一句，為了體現(xiàn)人性化，常常把夫妻二人同時安排在一個飼養(yǎng)場工作;但飼養(yǎng)人員必須在離家較遠的飼養(yǎng)場工作，以避免擅自離開飼養(yǎng)場對雞可能造成的危險。此外，雞只出欄后，飼養(yǎng)場和雞舍都要采取封閉措施，空置數(shù)日進行消毒和凈化，才能允許下一批次飼養(yǎng)開始。

這正是圣農(nóng)產(chǎn)業(yè)鏈中最與眾不同的地方。事實上，中國的畜牧業(yè)多年來一直延續(xù)一種“公司+農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)模式，企業(yè)與農(nóng)戶簽訂產(chǎn)銷合同，并幫助農(nóng)戶解決技術(shù)等各方面的問題，但這種相對松散的結(jié)構(gòu)，很不利于食品安全的控制——中國乳業(yè)的集體淪陷正是對這種模式最好的反思。在養(yǎng)雞行業(yè)里，更多的企業(yè)選擇“公司+基地+農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)模式，將農(nóng)戶集中起來，并實行“統(tǒng)一供雛、統(tǒng)一供料、統(tǒng)一防疫、統(tǒng)一收購、統(tǒng)一加工”的五統(tǒng)一政策，尤其是身處具有豐富產(chǎn)業(yè)資源地區(qū)的企業(yè)大多作此選擇。和圣農(nóng)這種完全公司自養(yǎng)的模式相比，投資相對小，因此發(fā)展速度較快。

圣農(nóng)公司的招股說明書中，這樣描述自己的產(chǎn)業(yè)特點:“中國的白羽肉雞生產(chǎn)加工企業(yè)主要有本公司、正大集團、大成食品(亞洲)有限公司、山東六和集團有限公司、山東新昌集團有限公司、青島九聯(lián)集團股份有限公司、山東諸城外貿(mào)有限責任公司、吉林德大有限公司等。除本公司外，其他企業(yè)以采用基地飼養(yǎng)的合作經(jīng)營模式為主?！?/p>

為什么這些企業(yè)不選擇圣農(nóng)的“公司養(yǎng)殖，公司屠宰”的模式呢?原因在于其他企業(yè)基本都在山東和東北，那里有大量養(yǎng)雞農(nóng)民，是養(yǎng)殖大省，有采用“公司+農(nóng)戶”模式的基礎(chǔ)。當?shù)卣膭钇髽I(yè)這么干，因為可以解決大量農(nóng)民致富問題。此外，國內(nèi)沒有養(yǎng)雞行業(yè)標準，對雞肉質(zhì)量要求不高，而且中國雞肉消費巨大——只要不發(fā)生禽流感，根本不用擔心銷售。

2004年和2005年分別爆發(fā)的兩次禽流感，給了傅光明信心。盡管圣農(nóng)受到連帶影響，2006年雞肉平均售價下降了6.35%，而凈利潤更是下降了40.08%，但除此之外并沒有造成更大損失——因為圣農(nóng)的雞擁有自養(yǎng)優(yōu)勢，同時周邊不存在豐富的養(yǎng)雞資源，因此并未發(fā)生禽流感——傅光明甚至在此期間，果斷加大投資，使圣農(nóng)的屠宰量從禽流感前的1000萬羽，上升到禽流感后的5000萬羽。

在食品安全越來越受到重視，而消費者對食品安全的信心逐漸缺失的情況下，圣農(nóng)的模式更容易贏得信任和關(guān)注，但不是沒有風險。事實上，在畜牧業(yè)的很多領(lǐng)域一直都有很多企業(yè)在嘗試自養(yǎng)模式，但自建養(yǎng)殖場的成本很高，一旦出現(xiàn)資金短缺，很容易半途夭折——和圣農(nóng)同在福建的一家乳業(yè)公司既是實例，當年在品牌和乳源基地之間選擇了后者，始終承受資金壓力，還是落得下嫁以品牌著稱的乳業(yè)巨頭的下場。

這對圣農(nóng)同樣是挑戰(zhàn)。養(yǎng)雞場的建設(shè)資金，一直是困擾傅光明的重要問題。2009年10月21日，圣農(nóng)發(fā)展在深圳中小板成功上市。此次募集資金的唯一用途，就是用于新增4600萬羽肉雞工程，總的資金需求達到8.6億元人民幣。要知道圣農(nóng)2008年全年營業(yè)收入才不過13億元，而如果以上這筆投資在2010年達產(chǎn)后，新增肉雞的銷售收入即可以超過8億元。

這也許可以解釋，為什么大多數(shù)企業(yè)不會走和圣農(nóng)一樣的道路——投資實在驚人，如果單純靠自身滾動發(fā)展，必然是一個漫長的過程。

完整產(chǎn)業(yè)鏈

圣農(nóng)養(yǎng)雞所用的飼料，全部來自位于光澤城北的飼料廠，那里靠近鐵路，雞飼料中最重要的兩樣——豆粕和玉米都從一個建在飼料廠邊的火車站臺直接運入廠區(qū)貯存，尤其是玉米通過站臺上的輸送管道從地下直接送入貯存罐。飼料的生產(chǎn)簡單地說，就是將各種原料摻雜一起拌一拌和勻了的過程，全部通過機器完成后貯存入倉庫，需要時隨時通過特制的飼料罐車，直接運到養(yǎng)雞場送入飼料貯存塔。據(jù)負責人介紹說，飼料廠基本采用按需生產(chǎn)的模式，倉庫最多貯存3天的飼料。

而從養(yǎng)雞場出欄的肉雞，就被送入位于光澤城東的兩個肉雞加工廠，這里擁有年宰殺9600萬羽肉雞的生產(chǎn)能力。這里可能是整個圣農(nóng)產(chǎn)業(yè)鏈上需要用到工人最多的工廠，從電麻到冷藏貯存，有10道工序，大部分的工作依然由機械化的生產(chǎn)流程來完成，比如雞進入屠宰場首先要用電擊讓其麻痹，然后才是割喉一刀，這樣就能避免雞因為疼痛而肌肉緊張，以保證肉質(zhì)鮮美;而自動掏膛系統(tǒng)也基本上由機器完成，如果發(fā)現(xiàn)有不符合標準的雞內(nèi)臟，與之匹配的那只雞也會從吊鉤上被自動掉落。工人們主要集中在從分割、包裝到冷凍的環(huán)節(jié)，要想進入廠區(qū)也需要經(jīng)過嚴格的消毒程序。

準確地說，這還不是圣農(nóng)產(chǎn)業(yè)鏈的全部，在此之前還有種雞孵化和種雞飼養(yǎng)的部分，在之后還有銷售的環(huán)節(jié)——而圣農(nóng)最牛的，不是將雞肉產(chǎn)品賣給肯德基、麥當勞，盡管這兩大客戶占公司整體銷售的30%多，而是將雞身上的所有東西都賣出去——甚至包括雞皮、碎肉甚至是雞肛門。圣農(nóng)的銷售人員能講得出每樣產(chǎn)品的具體用途——比如雞皮的用途之一是添加用于做肉腸。更重要的是，銷售端保持了圣農(nóng)良好的現(xiàn)金流——除了肯德基有15天賬期以外，其余大部分銷售都是先打款后提貨。

這就是傅光明的堅持——“這輩子只做養(yǎng)雞這件事”，用他下屬的話詮釋是，和養(yǎng)雞有關(guān)的事全做，和養(yǎng)雞無關(guān)的事全不做。除了產(chǎn)業(yè)鏈以外，圣農(nóng)還組建了自己的物流公司，甚至自己生產(chǎn)包裝紙箱，將雞糞用來制造肥料供給附近種煙葉的農(nóng)民，并開始嘗試雞糞發(fā)電。

好消息是，客戶們很看重。圣農(nóng)最大的客戶，肯德基母公司百勝中國供應(yīng)鏈管理總監(jiān)郭秀玲就認為，在食品安全越來越受到重視的今天，一體化自養(yǎng)自宰的產(chǎn)業(yè)模式正在成為圣農(nóng)獨特的優(yōu)勢。

供應(yīng)肯德基十五年

今年7月，百勝集團在北京宣布和包括圣農(nóng)在內(nèi)的3家雞肉供應(yīng)商簽訂3年期、總采購額50億元人民幣的戰(zhàn)略合作協(xié)議。這是百勝中國采購政策的重大調(diào)整，于傅光明有大利。要知道，盡管從1994年肯德基在福建開出第一家門店起，圣農(nóng)已經(jīng)做了15年百勝供應(yīng)商，但此前百勝中國與供應(yīng)商的合同每半年一次，大多是競標形式，再加上百勝目前在中國共有30余家雞肉供應(yīng)商，因此圣農(nóng)所處的競爭環(huán)境并不寬松。而這紙協(xié)議意味著，至少在未來3年內(nèi)，至少20%的圣農(nóng)產(chǎn)品，已經(jīng)有了穩(wěn)定可靠的下家。

這便能真正印證了百勝中國掌門人蘇敬軾的話，百勝通過這個合作傳遞出長期的承諾，使供應(yīng)商能夠毫無后顧之憂地擴大規(guī)模化生產(chǎn)和技術(shù)革新。

這與傅光明的計劃不謀而合。事實上，傅光明之所以能夠在1994年肯德基福州第一家店開業(yè)之初，就成為肯德基的供應(yīng)商，與其1992年從丹麥引進的一條凍肉生產(chǎn)線有關(guān)——當時傅光明在國內(nèi)生產(chǎn)線和國外生產(chǎn)線中抉擇，最終決定從國外進口，“當時想法就是要做中高端”，傅說。坊間傳聞?wù)f，肯德基當時前往一家國營養(yǎng)雞場，為福州店開業(yè)尋找供應(yīng)商，回程時路過圣農(nóng)，順便看了一眼，沒想到其有這么好的設(shè)備，從此奠定了長達15年的合作關(guān)系。傅光明內(nèi)心一直感激肯德基從那時起對圣農(nóng)的扶持，也正是百勝不斷輸出技術(shù)，不斷增加采購量，讓傅光明在打造完成產(chǎn)業(yè)鏈，保證產(chǎn)品安全性與穩(wěn)定性上始終堅持走下去。

這實際上也是國際食品巨頭泰森的產(chǎn)業(yè)模式，這家企業(yè)的第二代掌門人唐·泰森率先認識到，如果擁有整個雞肉生產(chǎn)過程——從養(yǎng)雞到進入零售柜臺——就能降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率，從而提高利潤率。資料顯示，圣農(nóng)2008年凈利潤率高達13.9%，而這個數(shù)字在同行企業(yè)民和股份(002234)只有6.34%。事實上，同為肯德基的供應(yīng)商，傅光明也曾經(jīng)跟隨百勝中國拜訪過泰森食品，和這個重量級的“雞王”相比，圣農(nóng)一年的屠宰量大概只有泰森一周的屠宰量。雖然圣農(nóng)如今言必稱泰森，但前進的路還很漫長。

也許有一天，傅光明的希望能成真——這個世界如果還剩最后一只雞，是圣農(nóng)養(yǎng)的。

(麥家)