多元化的一大優(yōu)勢便是可以充分利用各業(yè)務單元的戰(zhàn)略匹配關系獲得額外的競爭優(yōu)勢。然而不幸的是，并不是所有多元化的公司都能真正做到這一點。相反，更有一些管理者由于缺乏必備的技能和經(jīng)驗，反而會把公司弄得一團糟，各個業(yè)務單元不僅沒有為公司整體競爭力貢獻力量，反而是增加了管理成本，浪費了資源

在經(jīng)濟衰退的時候，不僅僅你自己要應對壓力，你的客戶也要應對。往往在這種困難的時期，你的客戶的價值定位會發(fā)生很大的變化。所以在這個時期，我總是鼓勵我們的管理團隊不要變得更加內(nèi)向，而應該更外向，要花更多時間和客戶在一起，去觀察和了解客戶公司發(fā)生了哪些變化，客戶對未來的發(fā)展是怎么期望的

我們做一個收購，會有兩套人馬跟進，一套人馬保證這家公司繼續(xù)運作，另外一套負責現(xiàn)有的公司整合到伊頓的體系之中。運作到一定程度之后，會合并成一個團隊。雖然我們往往是因為技術(shù)或者是生產(chǎn)規(guī)模而收購他們，但實際上對我們來說最重要的還是他們的人才

收購肯定會有風險。一是對市場的估計過于樂觀；二是對技術(shù)的估計，可能現(xiàn)在技術(shù)很成功，但一兩年之后會有更加革命性的技術(shù)；三是人才，能否有好的管理團隊進行整合；還有就是成本，有時候國內(nèi)企業(yè)成本很低，但如果按照國際標準來做，反而成本會更高，比如隱性的環(huán)保成本。

每年都是這樣，伊頓公司董事長兼CEO柯仁杰(Sandy Cutler)抽出1周的時間，集中來中國走走。他自己已記不清造訪的具體次數(shù)了。

這是一個典型的美國老頭，在這個以“變”為主題詞的公司中，柯仁杰不變地“服役”了34年。他每天睡眠時間保持在5－6個小時，余下的基本都在工作。之所以能長期工作而不覺倦怠，他的秘訣是選擇感興趣的項目，和感興趣的人一起做。其次是經(jīng)常打網(wǎng)球。按照這個標準，柯仁杰今年來中國要比以往更高興一些，因為伊頓在中國的機會越來越多，他看到了更多讓他感興趣的項目。

伊頓公司是一家多元化的動力管理公司，在全球許多工業(yè)領域都是領導者，包括電源質(zhì)量、輸配電及控制系統(tǒng)；工業(yè)設備和移動工程機械所需的液壓動力零件、系統(tǒng)和服務；商用和軍用航空航天所需的燃油、液壓和氣動系統(tǒng)；以及幫助卡車和汽車提升性能、燃油經(jīng)濟性和安全性的動力及傳動系統(tǒng)。伊頓公司現(xiàn)有約7萬名員工，產(chǎn)品銷往150多個國家和地區(qū)。

比去年遲來了一個月的柯仁杰一·下飛機就開始奔波起來。11月2日，柯仁杰在上海宣布伊頓公司更換亞太區(qū)掌門人，曾擔任伊頓重型變速器業(yè)務總裁的何欽鴻(Curt IIutchins)取代馬凱捷(James w.McGill)成為新的亞太區(qū)總裁，馬凱捷升任公司人力資源執(zhí)行副總裁。

就在亞太高層換防的同一天，柯仁杰宣布位于上海長寧區(qū)虹橋臨空經(jīng)濟園區(qū)的伊頓新亞太區(qū)總部大樓正式落成。投資3500萬美元的新大樓采用節(jié)能環(huán)保設計，運用了多項伊頓的綠色創(chuàng)新產(chǎn)品和技術(shù)，總面積約1萬平方米，不僅作為公司亞太區(qū)和中國的運營總部，還將伊頓在上海的各業(yè)務部門整合在一起。

第二天，柯仁杰迫不及待地趕到中國商用飛機有限公司，和中國商飛總經(jīng)理金壯士龍?zhí)接懹嘘PC919大型客機項目的合作?！耙令D將積極爭取在中國大飛機項目中的燃油效率、液壓控制領域發(fā)揮更大的作用?！笨氯式軐Α渡虅罩芸繁硎?，新亞太區(qū)高層近期的目標之一，就是促成與中國商用大飛機項目的深度合作。不過他拒絕進一步透露關于此項目談判的細節(jié)。在大型客機領域，伊頓為波音和空客提供了約60％的液壓系統(tǒng)。

伊頓通過選擇不同的業(yè)務組成及經(jīng)營模式獲得了不同的增長方式。始于1994年的轉(zhuǎn)型，讓伊頓從原來以卡車和零部件為主成功拓展了業(yè)務空間，在宇航、電氣和液壓等業(yè)務上取得巨大成功，并逐漸成為全球動力管理領域的領先者。在金融危機最為嚴重的2008年，伊頓全球業(yè)務依然實現(xiàn)了18％的增長，達到154億美元。而亞太區(qū)則貢獻了其中的近20億美元，其中中國業(yè)務更是翻番，并有望在2010年實現(xiàn)10億美元的銷售目標。

事實上，自1993年進入中國以來，伊頓就通過并購、合資、獨資等形式快速擴張。2002年伊頓在中國還只有5家工廠和不足1000名員工，今天員工數(shù)已超過1萬名，設有27家工廠、3個研發(fā)與工程中心。

在韋爾奇時代，“并購、多元化”成為美國工業(yè)企業(yè)尋求快速增長的管理“圣經(jīng)”，而在伊梅爾特時代，內(nèi)部業(yè)務的“有機增長”又再次卷土重來。有沒有一家企業(yè)能將兩者都兼顧?柯仁杰認為自己做到了這一點。

“我們在中國的投資將與銷售額成比例增長”

《商務周刊》：中國在伊頓公司的全球戰(zhàn)略中占據(jù)什么樣的地位?近期伊頓在中國的投資是否會有增長，集中在哪些方面?

柯仁杰：伊頓的目標是到2010年，成為一家全球銷售額達180億美元的公司，中國市場將是這一計劃中非常重要的部分，我們計劃到2010年在中國的銷售額突破10億美元。我們認為，伊頓在中國的投資首先也是最重要的一點，是為中國這一迅速成民市場中的客戶提供本地支持；其次，伊頓在中國業(yè)務的發(fā)展也將幫助我們滿足全球范圍內(nèi)容戶的需求。

盡管遭遇全球金融危機，但我們相信，基礎設施建設將繼續(xù)成為未來多年中國經(jīng)濟發(fā)展的一大戰(zhàn)略重點。對于像伊頓這樣基礎設施建設行業(yè)的公司而言，中國仍然充滿著機遇。我相信它會比其他任何地區(qū)增長得都快。我們已做好充分的準備，為這個夢幻般的市場提供廣泛的動力管理技術(shù)。

在中國，我們有一個非常具有吸引力的增長策略就是在研發(fā)方面的投入。我不能透露投資中國的具體數(shù)字，但可以肯定的是，我們在中國的投資將與我們在中國的銷售額成比例增長。目前我們正在積極地推進與中國商飛C919大型客機的合作項目。

《商務周刊》：伴隨著你們的成功，目前一些聲音正在把伊頓推向中國零部件企業(yè)的對立面，伊頓已無法回避這一現(xiàn)象。比如人們擔心客車混合動力核心技術(shù)會被跨國公司生斷。伊頓將如何解決在中國市場推廣的阻力?

柯仁杰：其實中國這么大的一個市場，任何一個公司想壟斷都不太可能。在中國的確有很多公司對我們領先的技術(shù)感興趣。實際上在任何一個市場，當我們比競爭對手有更多優(yōu)勢的時候都會面臨這方面的壓力，但我個人認為這應該不是大的問題，因為中國這個市場實在是太大了。

如果說挑戰(zhàn)的話，就是我們需要足夠多的工程師來和客戶合作，滿足他們對新技術(shù)的要求，畢竟不同的客戶對技術(shù)的要求也是不同的。我每天從事的很多工作，都和如何能讓公司增長有關——包括和客戶交談我們新的技術(shù)。對各個部門的業(yè)務進行審查和回顧。我們是以技術(shù)為主的公司，每項業(yè)務都制定有相應的指標，所以每天都會查看這些指標，確保我們正在進行的工作是正確的。每天我還會花一些時間了解市場上的重要變化，為未來進行規(guī)劃。當然，還有一個非常重要的工作，就是和員工之間的溝通與交流，對于我們來說最重要的是能發(fā)展、培訓這些人才并能夠留住他們。

《商務周刊》：外資企業(yè)要在中國發(fā)展，必須依靠本土化人才，伊頓在這方面做得如何?

柯仁杰：在北美，伊頓產(chǎn)品的銷售額非常大，是高技術(shù)含量的產(chǎn)品。但是要在中國做主流市場，就必須重新根據(jù)中國國情進行設計，而不能是以北美為中心設計出來的產(chǎn)品。它必須從產(chǎn)品設計、公司文化、組織結(jié)構(gòu)都進行本土化，考慮中國的行情，并堅決執(zhí)行這一戰(zhàn)略?，F(xiàn)在我們的中國公司團隊基本上以中國人為主，在工程和技術(shù)上可以多依賴外國來的專家，而其他的企業(yè)管理職能都應該主要由中國團隊來做。

伊頓是一家以價值觀為驅(qū)動的企業(yè)，公司的價值觀以及對于所在社區(qū)的承諾，是吸引年輕人加入的重要因素。我也希望員工來伊頓是被我們的價值觀和公司文化所吸引，并且，他們來了之后會繼續(xù)保持這樣的價值觀。

《商務周刊》：一些專家認為伊頓產(chǎn)品符合中國新能源汽車的發(fā)展，但不符合中國現(xiàn)在的國情，因為產(chǎn)品價格普遍偏高。

柯仁杰：其實這是一個很正常的規(guī)律，任何一個新技術(shù)在開始階段它的成本都是很高的，隨著市場的不斷成熟，生產(chǎn)規(guī)模的擴大，成本會降低，價格也會慢慢降下來。

“伊頓的多元化是有原則的”

《商務周刊》：今年年初，伊頓進行了新的業(yè)務重組，重新劃分為電氣和工業(yè)兩大業(yè)務集團，為什么要進行這次業(yè)務重組?

柯仁杰：這個重組反映了公司經(jīng)過一系列并購之后的轉(zhuǎn)型。我們的電氣集團在2007年底和2008年初進行了兩項大的收購，使得電氣業(yè)務足夠大成為一個集團，所以必須要進行組織結(jié)構(gòu)的相應改變。另外一個原因是在電氣業(yè)務中，我們一直要推廣動力鏈的概念，一直希望向客戶提供完整的產(chǎn)品線，比如中移動及化工、鋼鐵類企業(yè)等，他們從電腦的服務器、供電中心以及其他的一系列需求都可以在伊頓的產(chǎn)品線上找到匹配的產(chǎn)品，這樣的話能夠更好的延伸產(chǎn)品線和銷售線。

而在我們的工業(yè)集團里，我們發(fā)現(xiàn)客戶群都是非常類似的，比如宇航、液壓、卡車零部件等實際上可以共享客戶，把他們放到一個系統(tǒng)內(nèi)，可以進行協(xié)同配合，發(fā)揮規(guī)模效應。

第三就是有利于新技術(shù)的開發(fā)。把各個集團的技術(shù)能力整合到一起，比如混合動力技術(shù)，我們的卡車和液壓集團都能進行提供，這樣的話就給客戶更多的選擇余地。

即使我們在兩大集團板塊里運作，但我們?nèi)匀皇且粋€整體的公司。有三個主題把公司統(tǒng)一在一起。第一個主題是我們都是關注動力管理，即幫助我們的客戶更加有效的管理動力。當能源價格不斷上升的時候，我們的技術(shù)對客戶越來越有吸引力。第二個核心的商業(yè)主題是伊頓商業(yè)體系，這是我們公司統(tǒng)一運營管理的一套體系。第三個主題是我們的價值觀，我們認為只有用正確的方式來做業(yè)務才可能把業(yè)務做好。

《商務周刊》：伊頓的多元化相比其他企業(yè)有哪些差異?

柯仁杰：總體來說，我們多元化的三個特點就是，地區(qū)平衡、業(yè)務平衡、商業(yè)周期平衡。

其一，我們希望在全球范圍內(nèi)取得一個多元化的平衡。伊頓之前的業(yè)務主要是在北美，特別是美國地區(qū)，后來的轉(zhuǎn)型中，伊頓的業(yè)務在區(qū)域分布上逐漸多元，現(xiàn)在美國之外的市場占總營收的55％。亞太是我們增長最快的地區(qū)之一，我們的目標是2010年在亞太地區(qū)實現(xiàn)25億美元的銷售目標，中國地區(qū)的目標是10億美元。

其二，是業(yè)務的多元化。從傳統(tǒng)來講，伊頓是一個汽車零部件供應商，然后我們希望擴展到動力系統(tǒng)，所以我們把更多的業(yè)務擴展到航空、液壓和電氣領域。

其三，是我們所有的多元化業(yè)務都希望它能夠貫穿整個經(jīng)濟周期，就是按照商業(yè)周期進行多元化。我們把業(yè)務分為早周期、中周期、晚周期三類。比如在早周期業(yè)務中，住宅電氣、單相電源保護裝置、重卡業(yè)務，他們實際上在2007年就已經(jīng)呈現(xiàn)下滑的趨勢，在2008年嚴重衰退。但是晚周期的航空等業(yè)務，2008年的表現(xiàn)還是相當不錯的，一直到近期才出現(xiàn)下滑跡象。所以能夠明顯看出來，晚周期業(yè)務比早周期業(yè)務的下滑時間要晚18～24個月，這樣能夠根據(jù)經(jīng)濟周期進行資本投資和業(yè)務的多元化配置。

以前我們的很多業(yè)務在經(jīng)濟高漲期績效非常好，但沒有什么業(yè)務在經(jīng)濟出現(xiàn)下滑時仍然表現(xiàn)良好。所以我們的目標是實現(xiàn)三分之一的業(yè)務在經(jīng)濟早周期能夠運營良好，三分之一在中周期時依然穩(wěn)定發(fā)展，三分之一在晚周期即經(jīng)濟下滑的時候運營良好。我們現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了這個目標。

《商務周刊》：世界500強的前1O名基本都是專業(yè)化的公司。

柯仁杰：但實際上你如果看業(yè)績的表現(xiàn)，多元化的企業(yè)更強。因為多元化企業(yè)有能力在整個經(jīng)濟周期中實現(xiàn)贏利，這也是我們十多年前實施轉(zhuǎn)型的重要原因。

《商務周刊》：公司涉足的行業(yè)越多，多元化的程度越高，公司管理者就越難以協(xié)調(diào)和整合各項業(yè)務，越難以對各項業(yè)務的運作情況做出準確評估。對于多元化的這個管理難題，伊頓是如何做的呢?

柯仁杰：我們用伊頓商業(yè)體系(EBS)在整個業(yè)務體系中發(fā)揮作用。伊頓商業(yè)體系是我們管理公司最重要的理念，這個體系包括了公司的核心價值、政策、業(yè)務操作和連續(xù)評估并提高效益的流程。它為公司提供了平臺，能夠在公司內(nèi)部優(yōu)化管理，將跨不同行業(yè)的產(chǎn)品聯(lián)系起來，將項目開發(fā)、工程技術(shù)、生產(chǎn)制造各個環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，增加管理效率，降低管理成本，減少管理風險。比如，我們用伊頓管理體系來融合新收購的企業(yè)，就是很重要的一部分內(nèi)容。

我們有自己的大學——伊頓大學。在伊頓商業(yè)體系運用過程中，我們強調(diào)持續(xù)評估效應，將評估后的效果納入伊頓大學中進行優(yōu)化推廣。伊頓大學基本是一個網(wǎng)絡大學，也有面對面的課程，大部分的培訓內(nèi)容是由全球的團隊共同開發(fā)的，它將伊頓全球的實踐經(jīng)驗及時與各個地區(qū)進行分享。伊頓商業(yè)體系中還有非常完善的評估機制，評估員可以來自各個方面與層次，評估的業(yè)務也并非是對口的業(yè)務。這樣的評估，可以讓領導者保持對業(yè)務的持續(xù)熟悉和關注，并能夠知道如何借助這個體系幫助員工提高執(zhí)行力。

在過去的一年里，我們有2.6萬名員工參加了伊頓大學的培訓，這種培訓讓他們明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。同時我們支持我們的管理者在不同部門之間經(jīng)常進行輪換，包括不同的業(yè)務、不同的地區(qū)等，讓他們對公司有更深入的了解。你要去培養(yǎng)你的人才，就必須在這方面著力，而且必須是你的重心和首要考慮的問題——無論在經(jīng)濟好的時候還是經(jīng)濟不好的時候。

《商務周刊》：多元化涉及著眾多不同領域，伊頓是如何解決和平衡好市場周期和產(chǎn)業(yè)周期復雜多變的問題，如何將多元化的風險降到最低?

柯仁杰：多元化的一大優(yōu)勢便是可以充分利用各業(yè)務單元的戰(zhàn)略匹配關系獲得額外的競爭優(yōu)勢。然而不幸的是，并不是所有多元化的公司都能真正做到這一點。相反，更有一些管理者由于缺乏必備的技能和經(jīng)驗，反而會把公司弄得一團糟，各個業(yè)務單元不僅沒有為公司整體競爭力貢獻力量，反而是增加了管理成本，浪費了資源，減弱了整體競爭力。

所以我覺得，一個有經(jīng)驗的管理團隊是非常重要的，因為他們能在不同的市場條件下預測這個市場的走向，做出正確的判斷。經(jīng)濟衰退也好，興盛也好，每個周期是不一樣的，但是總歸有共同點。有經(jīng)驗的團隊就會根據(jù)這個共同點來做出判斷，該怎么去應對。

在危機面前，伊頓的多元化戰(zhàn)略很好的分散了業(yè)務風險，避免了經(jīng)濟周期對公司發(fā)展的劇烈波動。我們主要從三個方面來規(guī)避這種風險。

一是我們所有業(yè)務的重點都是著重于動力管理方面，這是我們的技術(shù)重點。

二是我們把自己稱做“整合的企業(yè)”，而不是“控股公司”，就是希望各事業(yè)部門之間有很好的合作和協(xié)調(diào)。比如伊頓在混合動力傳動系統(tǒng)的技術(shù)世界領先，這會涉及到我們的兩個業(yè)務部門——卡車零部件集團和流體動力集團，前者側(cè)重于柴油電力系統(tǒng)的技術(shù)，而后者主要是開發(fā)液壓技術(shù)，兩者對于混合動力傳動系統(tǒng)都很重要。對于客戶來說，我們可以提供不同的技術(shù)供其選擇。另外，我們的伊頓商業(yè)體系是一個整體運營的系統(tǒng)，我希望所有的管理都是在統(tǒng)一的模式下進行。這樣可以使得我們的管理有很好的透明性，然后又有很強的控制力。

三是我們的價值觀，我們有一套統(tǒng)一的價值觀，用正確的方式來做業(yè)務，對業(yè)務負責任，這對所有員工都是適用的。

很多人說多元化要慎之又慎，我寧愿選擇多元化是有原則的，而不是“謹慎”一詞。伊頓的多元化就是一直在堅持自己的原則。過去幾年中，伊頓經(jīng)歷了很多事情，但是我們一直都保持著自己的原則。從結(jié)果來看，我們是成功的。

《商務周刊》：您剛才說伊頓所有業(yè)務都著重于動力管理方面，按照我們中國企業(yè)界的說法，伊頓的多元化是相關多元化，我們是否有考慮延伸自己的業(yè)務范疇，向非相關多元化邁進?

柯仁杰：在目前的階段，伊頓的企業(yè)管理層應當對公司的主業(yè)進行深入的關注，并致力于在本行業(yè)提高競爭力，而非一味地多元化或者尋找新的投資機會。

我們不會再更多的多元化。我們是一家科技公司，所以我們應該不會涉及其他領域。我們的產(chǎn)品是賣給各行各業(yè)的，用戶行行業(yè)業(yè)都有，但我們自己不會去涉及更多的行業(yè)。

《商務周刊》：伊頓是如何幫助客戶應對全球經(jīng)濟衰退?

柯仁杰：在經(jīng)濟衰退的時候，不僅僅你自己要應對壓力，你的客戶也要應對。往往在這種困難的時期，你的客戶的價值定位會發(fā)生很大的變化。所以在這個時期，我總是鼓勵我們的管理團隊不要變得更加內(nèi)向，而應該更外向，要花更多時間和客戶在一起，去觀察和了解客戶公司發(fā)生了哪些變化，客戶對未來的發(fā)展是怎么期望-的。在上一個經(jīng)濟衰退期，我們這一點做得很成功，所以在經(jīng)濟衰退之后的那幾年，我們的市場份額上升得非?？?，希望這次也能夠?qū)崿F(xiàn)這點。

“當經(jīng)濟周期適合并購的時候，我們會重新積極的進行并購計劃”

《商務周刊》：中國政府針對外資并購近幾年出臺了相關規(guī)范的政策，這是否會影響到伊頓對中國的進一步投資?

柯仁杰：我認為這個不會對我們的并購有太大的影響。伊頓并購的都是相對開放的行業(yè)，同時并購的也都是中小型企業(yè)，規(guī)模不是特別大，受到政策影響不大。我們會認真關注和遵守中國出臺的關于并購的法律法規(guī)，事實上，我們也遵守的很好。我們將在中國達到平衡的發(fā)展，并購會起到互補的作用。有助于提升我們制造的規(guī)模以及完善我們的營銷渠道。

我很高興的是，我們的在華業(yè)務從1993年做到現(xiàn)在這么大的規(guī)模。需要說明的是，并購并不是我們在中國實現(xiàn)擴張的唯一方式。在我們的壘球業(yè)務中，內(nèi)部增長和外部并購的比例是6：4，我們總體業(yè)務上的平衡發(fā)展，最重要的還是來自內(nèi)部的發(fā)展，特別是技術(shù)的創(chuàng)新。

《商務周刊》：伊頓如何將新并購的公司融入到伊頓的管理體系之中?

柯仁杰：伊頓商業(yè)體系里有一個完整的政策去指導我們怎么去并購整合。很重要的一部分就是理解，我們要了解新收購的公司有哪些最佳運營模式是我們可以運用的，同時也要把我們伊頓的最佳模式放到這個新的公司中去。伊頓對于收購公司的整合成功率是很高的。我們做一個收購，會有兩套人馬跟進，一套人馬保證這家公司繼續(xù)運作，另外一套負責現(xiàn)有的公司整合到伊頓的體系之中。運作到一定程度之后，會合并成一個團隊。我們所謂的整合，是慢慢將自己的管理體系帶到新收購的公司之中，將原先不適合伊頓的內(nèi)容放棄。雖然我們往往是因為技術(shù)或者是生產(chǎn)規(guī)模而收購他們，但實際上對我們來說最重要的還是他們的人才。所以這也是我們?yōu)槭裁匆ê荛L的時間來告訴他們伊頓的商業(yè)體系、運營模式，讓他們更好的成為伊頓的一員。

《商務周刊》：2008年，伊頓在中國變速器方面的兩個合資項目失敗，一度陷入比較尷尬的境地，這主要是什么原因?qū)е碌哪?

柯仁杰：合資項目的成功非常重要的一點是合資雙方有一個共同的或者相似的價值觀和目標，我們在全球各地有很多合資企業(yè)，絕大部分都是成功的。這兩個項目的問題主要是我們和合資伙伴在目標上有不同，所以最終雙方共同決定結(jié)束。但我們在變速器方面仍然有很成功的合資項目，在結(jié)束了這兩個項目之后，我們在無錫有了一個新的生產(chǎn)變速箱的基地。這說明我們還在持續(xù)投資中國市場，把我們最好的技術(shù)帶人中國市場。

《商務周刊》：伊頓是如何評估收購失敗的風險?

柯仁杰：在伊頓商業(yè)體系中有一個非常嚴格的、詳細的流程對收購進行評估，首先我們會評估這個收購的策略是不是正確，同時再看一下我們的收購對象是否符合伊頓的要求。也正是這樣的一個評估體系，讓伊頓在并購上有非常好的聲譽。

收購肯定會有風險。從技術(shù)角度來講，一個是對市場的估計，市場估計可能過于樂觀；另一個是對技術(shù)的估計，可能現(xiàn)在技術(shù)很成功，但一兩年之后會有更加革命性的技術(shù)。另外就是人才，能否有好的管理團隊進行整合，以適應伊頓公司的文化和管理思路。還有就是成本，有時候國內(nèi)企業(yè)成本很低，但如果按照國際標準來做，反而成本會更高。比如環(huán)保，我們曾經(jīng)放棄過一個項目，因為這家工廠將污水倒在河里，如果伊頓接手之后，需要改建符合國際標準的環(huán)保體系，而且會承擔以前的污染責任，我們后來一算賬，發(fā)現(xiàn)比企業(yè)的價值還要高。當然，我們提前避免了這個損失，但如果沒有考慮到、這會不會成為失敗的因素?如果一開始沒有意識到隱患，進去之后就會發(fā)現(xiàn)損失巨大。因此，我們在收購時會進行跨部門的團隊合作，聽取各個事業(yè)部、職能部門的意見，盡量把風險降到最低。

《商務周刊》：從2008年開始，伊頓對資本支出，包括對一些新項目的開發(fā)都采取相對比較謹慎的態(tài)度，收購步伐也在放緩，對于40％的增長來自并購的伊頓公司來說會帶來哪些影響?

柯仁杰：我不覺得我們會對中國的投資放緩，我們的亞太總部新大樓投資3500萬美元就是在經(jīng)濟情況不好的時候，可以說我們在中國地區(qū)的投資比任何地方都積極。

我們說的40％的增長來自并購是貫穿整個經(jīng)濟周期的，而不是說某一年的增長。我們在2008年有兩項非常大的并購，所以需要花時間消化。而且經(jīng)濟危機時期韻確不是最好的并購時期，當經(jīng)濟周期適合并購的時候，我們會重新積極的進行并購計劃。