一個組織的地頭力，要比個人的地頭力有更為豐富的內(nèi)涵和外延。我們可以把規(guī)模組織的地頭力界定為:在一個組織的特定坐標中，清空一切經(jīng)驗、束縛、教條、成見，全員能夠用直覺力，對現(xiàn)實真問題敏捷做出反應，并能創(chuàng)造性的解決問題的能力。

在企業(yè)的一個一個業(yè)務現(xiàn)場，都有一刻接一刻的問題，都需要有地頭力強的員工，在那里安心、專注發(fā)現(xiàn)問題和解決問題;每一個業(yè)務環(huán)節(jié)，都有改善的空間，需要員工在那里追求極致、精進和歡喜;公司需要的不僅僅是按指令操作的執(zhí)行力，真正需要的是在特定的崗位上獨立思考、追求最佳的地頭力。

一個公司的地頭力是全體員工地頭力的集合。對于一個組織來說，地頭力體現(xiàn)在三個層次上:一是每個成員的專業(yè)突破能力，二是全員對組織文化的認同能力或組織內(nèi)資源的整合力，三是整合組織外部資源的能力。

整合外部資源的能力，往往可能在老板一個人身上，或是在一個關鍵員工身上，或是在管理團隊身上。無論在哪里，都需要公司形成一個強勢的場，公司的每一個人都會隨時把碰到的資訊或資源與本公司的需要聯(lián)系起來。這種聯(lián)系能力，常常是一個組織地頭力很關鍵的成分。

一大批中國企業(yè)展現(xiàn)出來的地頭力，或許還會被認為那是企業(yè)由小做大的一個初級過程。兩個世界500強京瓷公司和豐田公司，卻以獨特方式向我們展示了大公司同樣可以建構在地頭力之上。

19世紀中葉，中日兩國同時遭遇西方列強打開國門的強大威懾。救國與富強之迫切，阻礙了中國人追求更終極的價值觀，從而把開民智異化為一場為挽救危亡尋找速效藥的倉促行動，我們急于引進西方的器具。而以福田諭吉為代表的一批日本明治維新時期的大師，則通過一次次的西方現(xiàn)場考察認識到，西方文明是一種高階文明，日本需要做的是打開封閉的窗子，讓新空氣流進來，這顯示了一種擁抱新的高階文明的魄力。福田諭吉是一個大禪師，他深知自立立人的道理。他說:“一身之獨立而有一家之獨立，有一家之獨立，才能使一國獨立、天下獨立。而能致一身之獨立者，無他，唯先開其心智耳?！痹谒磥恚拔拿饔袃蓚€方面，即外在的事物和內(nèi)在的精神，文明外形易取，而文明精神難求”。

以禪來經(jīng)營企業(yè)的日本企業(yè)家，深諳福田諭吉的禪機。20世紀流行的西方管理，注重外在開化的經(jīng)營管理，重點放在經(jīng)營戰(zhàn)略、全球化、公司治理結構、ERP等層面上。而豐田、京瓷、本田等一批日本公司，則更加注重內(nèi)在的開化，注重員工在現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時地頭力的心智開發(fā)。日本管理大師河田信在跟我交流時，反復強調(diào)，21世紀的經(jīng)營管理主要是來自內(nèi)在的開化。

內(nèi)在的開化，不在于學習多少二手貨，不在于學習多少企業(yè)經(jīng)營的理念和哲學，而在于一個人能否找到自己真心喜歡的事全身心投入。而能持續(xù)做好一件事，這是開發(fā)地頭力的全部秘密。唯其如此，才可以通往心靈之從容、精神之寧靜以及深知自我之大道。

金融危機時期，中國一大批企業(yè)家也看到了常識的力量，我們該對看上去土得掉渣的地頭力刮目相看了。其實，不管你如何看待它，它都在那里發(fā)揮作用。只不過當全球危機來臨之際，當我們頂禮膜拜的那套西方數(shù)字管理碰壁的時候，我們不得不重新回到現(xiàn)實中來，回到經(jīng)營管理的本真中來，回到開發(fā)地頭力上來。