商業(yè)新時(shí)代

貴刊2009年11月20號(hào)刊的“40歲以下商業(yè)精英”的專題以年齡劃分有可能觸及到一些很有潛力的商業(yè)人物或者商業(yè)事件，為讀者提供了一個(gè)多元化的視角。我也曾經(jīng)閱讀過往年相關(guān)專題的報(bào)道，感覺這次在選擇的領(lǐng)域和角度上有所拓寬。一個(gè)是關(guān)注到一些優(yōu)秀的家族企業(yè)繼任者，通過這些例子扭轉(zhuǎn)了社會(huì)上一些報(bào)道造成對(duì)“富二代”整體帶偏見的負(fù)面印象。例如匹克公司CEO許志華的故事讓人印象深刻，他不是繼承和維系父輩的生意，而是通過自身深入了解公司業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)新知識(shí)，不斷用創(chuàng)新的思路去推動(dòng)提升公司的發(fā)展，這種經(jīng)營理念最初可能是身為開創(chuàng)者的父親所局限而沒有意識(shí)到、甚至不理解的，而與此同時(shí)父親的一些成熟經(jīng)驗(yàn)和判斷又成為他堅(jiān)實(shí)的后盾支持。

此外，變廢品為藝術(shù)的工業(yè)設(shè)計(jì)師楊明潔，美空網(wǎng)CEO馬月，這些人物的故事，都讓我們看到了年輕商業(yè)精英的創(chuàng)新。

同時(shí)，這些人身上都透露出一種很強(qiáng)的年輕人所具有的特質(zhì)，作為在商業(yè)上期望取得成功的人有很好的職業(yè)規(guī)劃啟示。勇于挑戰(zhàn)、不輕易被困難折服，陶氏化學(xué)的張蕾的經(jīng)歷就突顯了這一點(diǎn)，從師范中專的老師到陶氏亞太、印度及中東地區(qū)的人力資源總監(jiān)，她所經(jīng)歷的奮斗可能和所有勵(lì)志故事的主人公一樣，但是她能夠不斷采取不同方式和總部溝通，力爭堅(jiān)持她認(rèn)為應(yīng)該在中國區(qū)實(shí)施的補(bǔ)償養(yǎng)老金制度，這一點(diǎn)也反映出了本土企業(yè)的管理者不再是僅僅遵循總部規(guī)定，而越來越能夠提出自己的建議、幫助總部更好的了解中國。從另一個(gè)方向講，我們也看到了跨國公司的年輕外派高管已經(jīng)有更新的思維去認(rèn)真了解中國市場，比如特易購的托尼·霍格特對(duì)于中國人消費(fèi)習(xí)慣的考察辦法和心得，都來自于第一手細(xì)致的觀察和溝通。希望《環(huán)球企業(yè)家》能夠增加在這方面的報(bào)道力度。

Gemag.com.cn讀者佑依

讀完貴刊上期的文章《奧運(yùn)后遺癥》，得到不少啟發(fā)。很多年以來，阿迪達(dá)斯、耐克等跨國運(yùn)動(dòng)品牌在中國市場縱橫馳騁，鮮有對(duì)手，幾乎成為神話。北京奧運(yùn)會(huì)后，阿迪達(dá)斯的業(yè)績卻出現(xiàn)了明顯倒退，積壓了大量庫存，的確很引人關(guān)注。不過，正如文章作者所說，這未必不是一件好事。

業(yè)績倒退的原因再明顯不過，阿迪達(dá)斯出于在中國超越對(duì)手的需要，對(duì)奧運(yùn)會(huì)過于樂觀，投入過大。然而，仔細(xì)分析一下原因，這可能不是最致命的，對(duì)奧運(yùn)會(huì)前景的判斷失誤僅僅是一個(gè)開端。

不可否認(rèn)，體育品牌的經(jīng)營方面，耐克和阿迪達(dá)斯是始祖，借助一整套的體系完善的體育品牌理念和營銷方式多年來所向披靡，尤其在中國，過去30年中，沒有一個(gè)類似的企業(yè)可以從文化和營銷手段上與之競爭。

然而，最近兩三年則不同，中國大批逐步成長起來的本土體育運(yùn)動(dòng)品牌迅速崛起，它們迅速復(fù)制阿迪達(dá)斯與耐克的品牌成功術(shù)和營銷方式，中國市場上已經(jīng)出現(xiàn)了阿迪達(dá)斯與耐克真正的本土競爭品牌。李寧公司借助北京奧運(yùn)會(huì)出現(xiàn)的業(yè)績?cè)鲩L便是證明。

很可能，2009年中國市場業(yè)績的滑坡對(duì)它們而言只是一個(gè)示警。庫存的大量出現(xiàn)，一方面與阿迪達(dá)斯過剩的制造有關(guān)，經(jīng)濟(jì)的低迷也起到了反面作用，但另一方面眾多本土體育品牌對(duì)顧客的分流則是很重要的原因。

不難判斷，在中國，體育品牌市場已經(jīng)是一個(gè)變化的市場，阿迪達(dá)斯目前遇到的困難可能只是暫時(shí)的，但面臨的潛在威脅則是長久的，它很可能將在中國遭遇更大的問題，如果過去是假貨，現(xiàn)在是庫存，那么未來就是更加兇猛的搶走顧客的本土對(duì)手。

當(dāng)然，這并不是說阿迪達(dá)斯會(huì)陷入頹勢，畢竟中國經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，13億中國人很可能未來每人都需要有一套品牌運(yùn)動(dòng)服裝，這將是多大的機(jī)會(huì)?問題在于，阿迪達(dá)斯等跨國公司必須靈活改變?cè)谥袊钚卸嗄甑恼吲c方式，只有更加本土化的科學(xué)決策，更加有效的生產(chǎn)控制，更加靈活的必要的庫存處理，更加精致的經(jīng)營管理，才能讓阿迪達(dá)斯等跨國品牌在中國長久保持競爭力。想必阿迪達(dá)斯已經(jīng)反思了很多，也付出了很多努力改變現(xiàn)狀。由此而言，對(duì)他們來說，這真是一件好事。

湖南讀者 何鵬

更正：

對(duì)于2009年11月20日P67《NBA實(shí)況09》一文中相關(guān)內(nèi)容，NBA中國公司意識(shí)到中國業(yè)務(wù)的拓展不會(huì)一帆風(fēng)順，同時(shí)表示NBA的中國業(yè)務(wù)有上市計(jì)劃，但目前并無具體時(shí)間表，而五棵松籃球館的業(yè)務(wù)進(jìn)展需要花費(fèi)時(shí)間學(xué)習(xí)地方政府在安保方面的相關(guān)政策。

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