【中圖分類號】F275.1 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1673-8209(2009)9-0063-02

2008年，一場金融海嘯，讓很多企業(yè)因資金鏈問題而倒閉。資金鏈?zhǔn)乾F(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金(增值)的循環(huán)，是企業(yè)經(jīng)營的過程，資金鏈的斷裂只是企業(yè)倒閉那一時(shí)刻的“快照”，回放一下企業(yè)經(jīng)營的“錄像”，我們可以清晰的看到資金鏈斷裂的原因:

1 原始資本投入不足或資本結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)原始資本投入不足，主要靠貸款維持，再加上企業(yè)快速擴(kuò)張，在經(jīng)營中抽出過多的資金從而造成資金流轉(zhuǎn)困難，比如高速成長期中的企業(yè)盲目擴(kuò)張，投資過于魯莽;對財(cái)務(wù)杠桿的消極作用認(rèn)識不足。

2 經(jīng)營管理不到位造成資金周轉(zhuǎn)受阻

很多企業(yè)在賬面上是盈利的，而企業(yè)卻已經(jīng)倒閉，它的資金在哪呢?可能在原材料庫存，在生產(chǎn)線上的在制品，在成品庫存，在應(yīng)收帳款……總之，由于經(jīng)營管理不到位導(dǎo)致資金在各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生滯留，使資金周轉(zhuǎn)受阻。

3 資本增值，即利潤增加能力不足

企業(yè)盈利能力不足，經(jīng)營發(fā)生虧損更是導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂的重要原因。主要指銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不能帶來更多銷售額，利潤增加無從談起。

4 除企業(yè)自身原因外，還有一些外部原因

我國正處于高速發(fā)展時(shí)期，許多經(jīng)濟(jì)政策也正處于轉(zhuǎn)軌階段，往往來自政府及相關(guān)機(jī)構(gòu)方面的政策和規(guī)定變動(dòng)對企業(yè)影響比較大;還有上下游的合作伙伴，市場季節(jié)性的變化，競爭對手的變化以及經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，例如這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，外向型出口企業(yè)受沖擊頗大。

找到問題的原因，來看看如何解決:

5 加大原始資本投入，注意資本結(jié)構(gòu)合理

企業(yè)可以通過多渠道加大原始資本募集，注意保持合理的負(fù)債，同時(shí)還要注意長期負(fù)債與短期負(fù)債的合理搭配。在當(dāng)前形勢下，企業(yè)的長期和短期融資能力都將面臨困難，無論是私募資本、風(fēng)險(xiǎn)投資還是銀行，都會更加謹(jǐn)慎，企業(yè)就更該及早做好打算，多手準(zhǔn)備，防止出現(xiàn)供血不足。

6 加大資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理力度，改進(jìn)營運(yùn)資本，主要指庫存管理優(yōu)化和付款周期優(yōu)化

(1)庫存管理優(yōu)化。在目前的經(jīng)濟(jì)形勢下，優(yōu)化庫存刻不容緩。優(yōu)化庫存不是簡單的“壓庫存”，也不是一味追求“零庫存”，而是基于對銷售和生產(chǎn)的有效把握及庫存結(jié)構(gòu)的深入了解合理改進(jìn)庫存。如周轉(zhuǎn)慢、采購容易的原料，應(yīng)降低庫存;容易銷售、周轉(zhuǎn)快的產(chǎn)品，保持一定的庫存。反之亦然。

(2)付款周期優(yōu)化。付款周期的優(yōu)化，更重要的體現(xiàn)在付款和收款的準(zhǔn)確性上。如果太過隨意，就會出現(xiàn)只有應(yīng)收款，而沒有現(xiàn)金可用，由于資金鏈的斷裂而給企業(yè)造成滅頂之災(zāi)。

7 增強(qiáng)企業(yè)盈利能力

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是獲得利潤，在這一點(diǎn)上，世界500強(qiáng)的CEO和街頭小販沒有區(qū)別。企業(yè)生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都要圍繞經(jīng)營的本質(zhì)進(jìn)行。獲得利潤說起來很簡單，無非是銷售額減去成本和費(fèi)用。要想獲得更高的利潤，就要想辦法多賺錢，少花錢，開源節(jié)流，既要增強(qiáng)賺錢的能力，又要控制好成本和費(fèi)用，防止辛苦賺到的錢從手中流走。

(1)做利潤率更高的產(chǎn)品，提高利潤率?！叭瓴婚_張，開張吃三年?！焙苄蜗蟮匦稳萘俗龈呃麧櫬十a(chǎn)品的情形。高利潤率的產(chǎn)品，往往在“壟斷”行業(yè)才更容易實(shí)現(xiàn)。企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，形成“壟斷”。這就需要持續(xù)的研發(fā)和投入，既包括產(chǎn)品的研發(fā)，也包括市場的培育。誰能領(lǐng)先一步占領(lǐng)市場，就更容易獲得先機(jī)。

(2)增加銷售能力，提高庫存周轉(zhuǎn)率。如果你沒能找到利潤率更高的產(chǎn)品，對你來說還有一條途徑獲得高收益——周轉(zhuǎn)率。庫存周轉(zhuǎn)率等于銷售的物料成本除以平均庫存。有些人用周轉(zhuǎn)數(shù)這個(gè)術(shù)語來描述庫存周轉(zhuǎn)率的概念，也就是一年中庫存周轉(zhuǎn)幾次。比如在沃爾瑪，廁所用衛(wèi)生紙的周轉(zhuǎn)數(shù)是360，這就意味著沃爾瑪幾乎每天都能賣出相當(dāng)于它整個(gè)庫存量的廁所用衛(wèi)生紙。每天沃爾瑪都能拿回它用在廁所用衛(wèi)生紙庫存上的錢，而且還要加上一定的利潤。這樣，雖然單位產(chǎn)品利潤率很低，但通過周轉(zhuǎn)，增加銷量，也能保證收益。

提高周轉(zhuǎn)率的方法有很多，需要提醒的是，降價(jià)并不是最明智的選擇。雖然 “薄利多銷”在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢下似乎很應(yīng)景。但據(jù)麥肯錫的研究結(jié)果顯示，對普通的標(biāo)普1500指數(shù)公司來說，如果降價(jià)5%，銷售額就得提高19%才能彌補(bǔ)這部分成本。從中可以看出，如何在保持價(jià)格平穩(wěn)的前提下，增加銷量，才是我們更應(yīng)該考慮的。

以上兩點(diǎn)決定了企業(yè)能賺多少錢，在獲得收入的過程中，還要注意收入結(jié)構(gòu)。在對收入結(jié)構(gòu)的關(guān)注中，要重點(diǎn)考慮的是那些能夠帶來較多利潤和穩(wěn)定收入的客戶，越是經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻，越應(yīng)該多關(guān)注那些忠誠度高、信譽(yù)度好、訂單穩(wěn)定的客戶，千萬不要饑不擇食，因?yàn)椤半u肋”客戶而忽視優(yōu)質(zhì)客戶。

收入只是獲得利潤的前提和基礎(chǔ)，要想真正產(chǎn)生利潤，還要注意如何少花錢，下面就看如何控制成本，節(jié)約費(fèi)用，包括如何降低生產(chǎn)成本和降低非生產(chǎn)性費(fèi)用。

(3)關(guān)注變動(dòng)成本。變動(dòng)成本最直接的體現(xiàn)是原材料成本，原材料采購成本的細(xì)微減少，都會對公司產(chǎn)生巨大影響。Aberdeen Group的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示，采購成本減少一美元所帶來的效應(yīng)相當(dāng)于銷售額提高五美元帶來的效應(yīng)。在選取原材料供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)本著“雙贏”的前提，而不是一味壓價(jià)，因?yàn)殡S著市場的逐步成熟，信息的逐步公開，原材料價(jià)格越來越透明，所以，想控制原材料價(jià)格越來越難，但我們可以與供應(yīng)商更多溝通，充分共享信息，幫助供應(yīng)商降低成本，同時(shí)讓供應(yīng)商了解企業(yè)的原材料用量、要求、時(shí)間、工序等，也讓供應(yīng)商給企業(yè)提供建議，也許能夠降低原材料成本，通過合作，達(dá)成雙贏。

如果能選取一個(gè)穩(wěn)定的供應(yīng)商，及時(shí)供貨，明確付款周期，也可以降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，對企業(yè)經(jīng)營就有很大幫助。

企業(yè)還可以同時(shí)多與市場與銷售部門溝通，關(guān)注市場及銷售情況，合理規(guī)劃及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，并線批量生產(chǎn)同一類型產(chǎn)品，降低能源動(dòng)力成本。

(4)降低非生產(chǎn)性費(fèi)用。非生產(chǎn)性費(fèi)用，指管理、財(cái)務(wù)、營銷等方面的支出，包括:人員管理費(fèi)、人員培訓(xùn)費(fèi)、行政管理費(fèi)、廠房租金、設(shè)備維護(hù)費(fèi)、利息、營銷費(fèi)用等。在這些費(fèi)用構(gòu)成中，單獨(dú)看哪一項(xiàng)似乎都不多，涉及到的各個(gè)部門似乎也沒有意識到自己部門的一個(gè)小小動(dòng)作對企業(yè)經(jīng)營會有哪些致命影響，事實(shí)上，并非如此，這中間的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都足以導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，這絕非危言聳聽。

8 各部門及時(shí)溝通，緊密配合，保證企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)

財(cái)務(wù)部門作為資金的管理者和風(fēng)險(xiǎn)的管控者，無疑起著最為關(guān)鍵的作用。一定要保證財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的水平，尤其是財(cái)務(wù)總監(jiān)，不僅是資金管理的專家，也必須是風(fēng)險(xiǎn)管控、風(fēng)險(xiǎn)評估和效益考核的多面手。在目前經(jīng)濟(jì)情況較為低迷的前提下，財(cái)務(wù)總監(jiān)最應(yīng)該做的是，在保證維護(hù)企業(yè)日常運(yùn)營的現(xiàn)金的前提下，進(jìn)行合適的投資和擴(kuò)張，為公司制定總體的資金計(jì)劃，具體分配到各個(gè)部門，切實(shí)履行到自己潑冷水的角色。

生產(chǎn)和研發(fā)部門要關(guān)注整體產(chǎn)能的預(yù)測與安排，以滿足市場的需要，并最大可能降低生產(chǎn)成本，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)，為銷售部門提供產(chǎn)品支持。

市場和銷售部門需要關(guān)注市場趨勢，做好市場競爭分析與營銷投入，以努力完成營銷和銷售任務(wù)，以最小的投入爭取最大銷售額。

人力資源部要關(guān)注公司運(yùn)營的人員計(jì)劃，根據(jù)市場與生產(chǎn)的需要，合理安排招聘，培訓(xùn)、待崗、解聘等事宜，控制好人員成本。

綜上所述，企業(yè)資金鏈問題，是多方面的原因。從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)，像一張網(wǎng)絡(luò)，只要哪個(gè)小的節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)問題，都有可能造成資金鏈的斷裂。作為企業(yè)的經(jīng)營者，一定要全面考慮，從各個(gè)環(huán)節(jié)入手，切忌“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。各個(gè)部門都應(yīng)該緊密配合，隨時(shí)溝通，只有大家共同努力，才能讓企業(yè)健康發(fā)展，基業(yè)常青。