【中圖分類號】F272 【文獻標識碼】A 【文章編號】1673-8209(2009)9-0034-03

作者簡介:江榮華(1968-)，男，江蘇南通紡織職業(yè)技術學院，講師，工商管理碩士，經(jīng)濟學碩士。研究方向:工商企業(yè)管理。

【摘要】本文首先分析了A公司的銷售人員情況，接著運用 MBO、KPI、BSC，3600等工具設計了銷售人員績效考核體系。

【關鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設計

現(xiàn)代企業(yè)競爭最終取決于人才的競爭。A公司經(jīng)歷十幾年市場的洗禮及錘煉，在總經(jīng)理的帶領下，不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關鍵時期，科學的績效考核體系，對企業(yè)的長期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核，提高銷售人員的積極性，才能保證公司的發(fā)展和目標的實現(xiàn)。銷售人員的績效考核體系設計是一項重要而復雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同，各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。

1 設計前公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀

1.1 公司銷售人員基本構成:從銷售人員的基本情況來看，A公司銷售人員的屬于年輕型的居多，他們共同的特點是，充滿了活力，有的是時間，但是缺少經(jīng)驗與引導，在業(yè)務的處理方法、與商場的關系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續(xù)的培訓和指導。從學歷結構看，集中在高中、中專以及?？茖哟?，具備有做銷售人員的基本素質(zhì)和知識儲備，但還是需要進行專業(yè)的知識培訓，尤其是實踐經(jīng)驗。調(diào)查還進一步顯示，銷售人員在本公司的時間多比較短，這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺，另外人脈關系還需要進一步積累。

1.2 公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn)，公司對于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績效考核體系，與現(xiàn)代企業(yè)績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意，特別是績效管理制度，原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現(xiàn)，使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結果，而對其他的指標不夠重視。A公司對銷售人員的考核中，銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標?；乜盥适怯嬎沅N售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產(chǎn)生不負擔任何責任，為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用，在銷量提高的同時，成本花費得更多，使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業(yè)績指標考核，也導致銷售人員急功近利，忽視市場運作的基礎工作，對銷售工作的長期發(fā)展有負面作用。經(jīng)理親自去抓新市場開發(fā)和重要賣場和系統(tǒng)談判，而少顧及下屬業(yè)務能力的培養(yǎng)和團隊凝聚力的建立，導致某些市場問題突顯時，銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成，所以有些銷售人員為了完成銷售目標，低價傾銷。銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響，但是南通A公司對銷售人員的考核僅僅是結果考核，導致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等)，銷售人員不愿意去做。另外，如果銷售人員付出了很大努力，由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不到標而減少或扣除獎金，銷售人員的積極性嚴重受挫。

1.3 銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題，筆者結合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2 南通A公司銷售人員績效考核體系設計

2.1 設計原則:

針對A公司出現(xiàn)的問題，在設計銷售人員績效考核體系時，首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯(lián)系起來，把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯(lián)系起來，即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量?？己私Y果可以體現(xiàn)銷售人員的實際工作績效水平。

(2)目的性。在進入考核期間，績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業(yè)績期望，從而讓他們根據(jù)目標來調(diào)整自己的行為，以使兩者更為協(xié)調(diào)，而非沖突?？己藰藴是逦乇灰?guī)定，以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么，定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現(xiàn)。

(3)可接受性。績效考核方案取得與該方案有關人員的支持或接受，保證方案真正實施?？冃Э己讼到y(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結果的成本。

2.2 設計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設計工作:

通常在設計績效指標時，我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標和階段性(年度)目標，然后使用目標管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業(yè)要采取的行動，提取企業(yè)的核心衡量指標，將公司層面的績效指標分解到部門，逐級分解到崗位，確保關鍵績效指標對戰(zhàn)略目標達成的支持。

2.3 指標體系

(1)業(yè)績指標體系——基于BSC的KPI體系:

平衡記分卡(BSC)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系，使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果關系及價值創(chuàng)造的業(yè)務流程，全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與進步等四個維度。通過 BSC的設計能迅速尋找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素，結合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標和公司業(yè)務工作的重點指標，關鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素的分解，初步選擇出的關鍵績效指標。根據(jù)公司情況，關鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實施難易程度等幾個維度，對該公司的績效指標庫進行篩選，以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰(zhàn)略，支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對公司銷售人員的訪談，結合公司現(xiàn)階段的主要目標，經(jīng)過對指標的篩選測試、量化評估，在確定關鍵績效指標時，以戰(zhàn)略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標，使選出的指標符合自身企業(yè)的特點，并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標和短期的年度計劃。根據(jù)以上關鍵績效指標(KPI)的篩選方法，對 A公司績效指標庫內(nèi)的指標進行了一一量化比較，并輔以不同的權重，最終確定該公司銷售人員的績效指標，具體見表2。

(2)素質(zhì)指標體系:

主要考察銷售人員的專業(yè)知識、心理素質(zhì)、責任意識、行為表現(xiàn)，如出勤率、違紀率等等，同樣采取打分的形式。(表3)

(3)能力指標體系:根據(jù)銷售業(yè)務人員基本能力，我們設計了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標，我們結合進一步的訪談分析，確定權重，得出考核結果。表5

2.4 考核方式與流程:對于業(yè)績的考核，來自于上級直接主管，對于素質(zhì)與能力方面的考核，我們采用360考核方法，多角度的對于考評者進行考評，再通過反饋程序達到改變行為，提高績效的目的。

2.5 考核周期:分為三種:季度考核、年度考核。季度考核主要是本季度的工作業(yè)績，也作為晉升、淘汰評聘的依據(jù)，年度考核是全面綜合的考核。

2.6 考核結果:考核結果分為四個等級:A工作優(yōu)秀(100分)，該銷售人員在本市場表現(xiàn)極其突出，完成本月度工作目標極其出色，能夠超額完成公司銷售任務。B基本勝任(90分一100分)，該銷售人員在本市場中表現(xiàn)較好。能力稍有不足，基本完成工作目標。C有待改進(60分-90分)，該銷售人員在本市場中未能完成工作目標，其他表現(xiàn)較好，工作中有部分差錯，有待提升能力。D不能勝任工作(60分以下)，該銷售人員在本市場表現(xiàn)較差，不能完成工作目標，有嚴重的工作過失或嚴重違紀現(xiàn)象。

考核結果與該銷售人員的升降職和任留掛鉤，如果銷售人員一次考核成績?yōu)镈，說明該銷售人員不能勝任此工作，公司將給予降職處理，如果銷售人員兩次考核成績?yōu)镈，則對該銷售人員予以勸退。②考核排名將作為評選優(yōu)秀銷售人員的主要依據(jù)。年度優(yōu)秀銷售人員必須全年考核成績在A、B類的銷售人員中選取，予以表彰。為了使績效考核能夠有效，我們建議對于績效考核結果及時反饋給員工，設立績效結果反饋表，同時注意反饋的方式與方法，并通過反饋，得到員工的認同，提高企業(yè)的凝聚力。

3 進一步思考的問題

制度的設計和實施都是很復雜的工作，制度設計好了，在實施過程中仍然避免不了會出現(xiàn)問題，所以在實施這套體系之前，需針對可能出現(xiàn)阻礙和必要的應對措施。

(1)銷售人員不認真對待績效考核制度評價過程。有些人認為這只是一個扣獎金的形式，下屬應努力和經(jīng)理搞好關系，上級應給下屬都評高分提高滿意度。要避免這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，確?？己擞行?，主要應做好績效前的思想輔導工作和考核內(nèi)容、流程培訓工作，還要做好評價數(shù)據(jù)收集。最后，要重視績效面談工作，讓銷售人員了解公司是為了反映銷售人員成績、幫助銷售人員個人成長才實施這套制度。

(2)由于市場不可控因素使得考核成績不理想，影響銷售人員積極性。所以為了避免埋沒一些勞苦功高、有才華的銷售人員，使之付出與回報成正比，可以在績效獎金之外設置增長獎、開拓獎、網(wǎng)絡建設獎或市場秩序獎等獎項。另外，在銷售人員積極性受挫的情況下，上級應對銷售人員給以不斷的正面激勵尊重、認可、授權等等。有效的正面激勵可以緩解沮喪情緒，重拾信心和熱情，從而提高銷售業(yè)績。

(3)考核各項評分依據(jù)不夠，說服力不強?？己说淖罾щy工作之一就是考核數(shù)據(jù)收集，尤其是制度實施前期，很多數(shù)據(jù)庫還未建立。這樣，考核人容易按印象評分。沒有具體的依據(jù)，評分很難被被考核者接受。所以各考核人應做好日常表現(xiàn)記錄，并對在考核中缺乏紀錄與事實根據(jù)，打“印象分”、做“老好人”或借考核機會打擊報復的上級考核者給予處罰。

(4)設計完體系后馬上正式使用考核制度及考核結果，會出現(xiàn)很多意向不到的突發(fā)情況:即使績效考核制度設計者考慮得再周到，制度真正實施時仍然會遇到一些不可測因素。

(5)新進銷售人員感到壓力大。由于新進銷售人員大多欠缺經(jīng)驗，考核扣分可能性較大，工作壓力相對較大?？紤]盡量在最短時間內(nèi)使新進人員融入工作，得到公司的認可。

參考文獻

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