你還在隨著環(huán)境制定戰(zhàn)略嗎?如果是，說明你還在犯戰(zhàn)略錯誤。

一直以來，我們都告訴管理層，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時，首先要評估當前的市場環(huán)境和競爭環(huán)境，即從自身所處的行業(yè)環(huán)境出發(fā)，分析諸如行業(yè)飽和度、目標消費群體等產業(yè)條件，然后再評估業(yè)內競爭對手的綜合實力。

環(huán)境分析之后，我們再選擇相應的優(yōu)勢戰(zhàn)略，以期打開市場，打敗競爭對手。

按照這種傳統的思路，我們要想取得競爭優(yōu)勢，只有兩條路，一是提高產品附加值，一是降低產品或服務成本。簡單說，就是“差異化”戰(zhàn)略或“低成本”戰(zhàn)略。

這種戰(zhàn)略背后的大邏輯是，戰(zhàn)略服務于環(huán)境。

我們通常認為，企業(yè)戰(zhàn)略選擇由商業(yè)環(huán)境決定，即“環(huán)境決定論”(environmentaldeterminism)。這一被稱之為“結構主義”(strueturalist)的分析法，已經占據企業(yè)戰(zhàn)略管理領域30年之久。

根據這一理論，一個企業(yè)的表現取決于它的戰(zhàn)略選擇，而戰(zhàn)略選擇取決于商業(yè)環(huán)境，環(huán)境為主，戰(zhàn)略為仆。

然而，即使是對商業(yè)史進行一番粗略的研究也會發(fā)現，有大量相反的案例存在：從稍遠的1908年福特汽車公司推出T型車(Model T)，到最近的2006年任天堂推出Wii游戲機，都證明企業(yè)戰(zhàn)略行為未必都要做仆人，也可以做主人，去創(chuàng)造一個市場，去改變一個產業(yè)結構，進而去開創(chuàng)一個全新的市場環(huán)境。

過去15年，我們一直在發(fā)展名為“藍海戰(zhàn)略”的新理論。我們認為，一家企業(yè)的表現并非絕對取決于行業(yè)競爭環(huán)境，“藍海戰(zhàn)略”可以幫助企業(yè)系統性地重建產業(yè)邊界，從而徹底顛覆“環(huán)境決定論”。

“藍海戰(zhàn)略”來源于我們稱之為“內生性增長”的新經濟現象。其主要模型是企業(yè)個體的理念和行為就可以決定一個行業(yè)的整體情況，或者說戰(zhàn)略決定環(huán)境，我們稱之為“重建主義”(reconstructionist)。

“結構主義”的價值和作用固然重要，但在某些特定的經濟和產業(yè)環(huán)境下采用“重建主義”則更為適當。

事實上，如今經濟中出現的種種困難更加增強了對“重建主義”的需求。

在“重建主義”理念指導下，戰(zhàn)略的對錯標準與以前大不相同，它首先要保證的是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展。

正確與否，取決于三個因素：企業(yè)所屬行業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源和能力、戰(zhàn)略思維。

下面我們列出了一個的簡單戰(zhàn)略選擇模型，根據這個模型，在分析上述三個因素后，企業(yè)管理層即可判斷什么是適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。

如果所在產業(yè)處境優(yōu)越，企業(yè)也有資源和能力優(yōu)勢，“結構主義”仍有價值。但如果競爭環(huán)境非常惡劣，不管你的資源和能力如何強大，你都不可能有所突破時，“結構主義”就不再是明智的選擇，而必須選擇“重建主義”。這一環(huán)境的典型就是產品供過于求的市場環(huán)境，利潤空間極為有限的生存環(huán)境，以及異常激烈的競爭環(huán)境。

當然，如果企業(yè)本身不以市場環(huán)境和競爭優(yōu)勢為戰(zhàn)略基點時，選擇“結構主義”還是“重建主義”就完全取決于你是保守型企業(yè)，還是創(chuàng)新型企業(yè)了。這已經變成企業(yè)個性，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。