報(bào)價(jià)門事件頻出、發(fā)貨延遲、鍵盤布局自擺烏龍、金牌服務(wù)體驗(yàn)不爽、直銷模式動(dòng)搖，業(yè)績(jī)下滑，與第一名漸行漸遠(yuǎn)，卻被第三名追得幾近并肩，這就是近期的戴爾。

在一段時(shí)間內(nèi)相繼出現(xiàn)如此多的“癥狀”，究其原因，都能歸結(jié)到管理上。借用醫(yī)學(xué)的術(shù)語，戴爾得的是管理綜合癥。

戴爾發(fā)家于其獨(dú)特的直銷模式，最終用戶通過戴爾網(wǎng)站或電話直接下訂單，戴爾拿到訂單后通知工廠生產(chǎn)，送達(dá)客戶手中。這一模式剔除了中間商，而且?guī)缀醪挥脦?kù)存，大大節(jié)省了電腦成本，而且戴爾先拿到預(yù)付款，再進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)，謂之“花別人的錢做自己的生意”。

憑借極具創(chuàng)新力的新商業(yè)模式，戴爾迅速壯大，先后超越IBM、惠普等巨頭，成為PC老大。

但這一成名的法寶后來失靈了。

本文開頭種種問題的發(fā)生，尤其是PC老大位置還給惠普之后，戴爾本人也開始懷疑直銷模式的先進(jìn)性，以至于在2007年辭退功勛CEO羅林斯，自己重新掛帥，并在中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)開始試用分銷體制，進(jìn)駐賣場(chǎng)。

但問題真的出在直銷模式上么?顯然不是。

與IBM等技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)不同，戴爾屬于市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型。在這種資源投入幾近孤注一擲的市場(chǎng)行為中，任何市場(chǎng)判斷上的偏差或者決策中的瑕疵都有可能在市場(chǎng)上被迅速放大。因此，決策的精確性、執(zhí)行力和持續(xù)不斷的改善就成為戴爾的立身之本。而戴爾恰恰就在與客戶的直接聯(lián)系上出了錯(cuò)。

究其深層次原因，在于戴爾對(duì)“持續(xù)不斷地改善”產(chǎn)生了懈怠，曾經(jīng)的消費(fèi)者滿意度六連冠或許使戴爾認(rèn)為自己的服務(wù)已經(jīng)足夠好而自滿起來，但是在瞬息萬變而又極度復(fù)雜的消費(fèi)市場(chǎng)上，管理上絲毫的懈怠都可能會(huì)帶來嚴(yán)重危機(jī)。

戴爾若要醫(yī)治此癥，必須堅(jiān)持“持續(xù)不斷地改善”，并擁有水滴石穿的耐力和磨杵成針的執(zhí)著。