韋爾奇是將領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)化的大師，他所倡導(dǎo)的“數(shù)一數(shù)二”、“無邊界”、“群策群力”等企業(yè)管理理念與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)被全世界眾多的企業(yè)管理者奉為圭臬。編著者系統(tǒng)梳理了韋爾奇的管理理念，使之成為一個(gè)連貫的系統(tǒng)，并在梳理的過程中輔之以“背景分析”和“行動(dòng)指南”，全景式展現(xiàn)了韋爾奇獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，以關(guān)注中國(guó)企業(yè)實(shí)際的視角進(jìn)行了結(jié)合分析。本刊摘選其中一部分。

出售無法掌握自己命運(yùn)的企業(yè)

在最初的兩年里，“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略引發(fā)了很多行動(dòng)，但大部分規(guī)模不大。我們出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，回籠了5億多美元。我們完成了118項(xiàng)投資交易，包括收購(gòu)兼并、建立合資企業(yè)以及參股性的投資，總投資額大約是10億美元。錢不算多，但這些舉動(dòng)卻帶來了莫大的精神文化方面的影響，這在公司的每一個(gè)角落都能夠感覺到。尤其是我們空調(diào)業(yè)務(wù)的出售，在員工中引起了非常大的心理震動(dòng)。

初次接觸這個(gè)部門時(shí)，我還是一名事業(yè)部的主管，那時(shí)我就不喜歡它。我認(rèn)為它無法掌控自己的命運(yùn)。它把GE品牌的產(chǎn)品賣給各地的分銷商，再由這些分銷商帶著錘子和螺絲刀“叮叮當(dāng)當(dāng)”地把空調(diào)給客戶安裝上，安裝完畢，他們開著車一溜煙地回去了。結(jié)果呢，客戶有任何問題，無論是產(chǎn)品本身，還是安裝問題，一股腦地全部記到了GE的賬上。我們經(jīng)常接到客戶的投訴，而問題常常與我們無關(guān)。我們被無法控制的因素給牽制了。

同時(shí)，由于我們的空調(diào)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額比較低，很難獲得最好的分銷渠道和獨(dú)立的承包商?？傊?，這是一項(xiàng)有缺陷的業(yè)務(wù)。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

很多領(lǐng)導(dǎo)者只看到了韋爾奇不斷介入新業(yè)務(wù)、不斷進(jìn)行收購(gòu)和投資，但是他們忽略了在韋爾奇的任職期間，他出售的企業(yè)并不比他收購(gòu)回來的少——他考慮的是發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力，無論是收購(gòu)還是出售，發(fā)展對(duì)他來說是第一要?jiǎng)?wù)。而且我發(fā)現(xiàn)一次成功的業(yè)務(wù)出售同樣令他感到有成就感。將空調(diào)業(yè)務(wù)出售出去就是令他開心的事，因?yàn)檫@對(duì)雙方來說，是雙贏的舉措。

當(dāng)然，我們這里討論的是韋爾奇為什么要出售GE的空調(diào)業(yè)務(wù)，理由很簡(jiǎn)單：因?yàn)樗鼰o法掌控自己的命運(yùn)。一個(gè)無法掌握自己命運(yùn)的企業(yè)，就仿佛是將發(fā)展的命脈交付給別人去控制，這是很糟糕的。這意味著你自身制定的計(jì)劃和戰(zhàn)略通常毫無價(jià)值，因?yàn)楹献骰锇楹苋菀拙蜁?huì)將你美好的構(gòu)想打得粉碎。

這是韋爾奇無法忍受的，他希望GE所有的業(yè)務(wù)都能夠掌控自己的命運(yùn)，都能夠決定自身的未來。否則，你就只是一艘在茫茫大海中失去控制的航船，隨時(shí)都可能遭遇滅頂之災(zāi)。

不要將優(yōu)秀的人才一起賣掉

在出售家電業(yè)務(wù)時(shí)，收購(gòu)方提出了很多問題，我對(duì)大部分問題作了正答。然后對(duì)方直截了當(dāng)?shù)貑栁疫@項(xiàng)業(yè)務(wù)想賣多少錢。

“三億美元，少一分也不行，而且這項(xiàng)業(yè)務(wù)的總經(jīng)理鮑勃·賴特不能隨這筆交易過去。”

鮑勃是從考克斯有線電視公司被我誘招回GE總部的，這一次我不想再失去他。第二天我見到了鮑勃，告訴他我跟收購(gòu)方談話的內(nèi)容，我說：“別擔(dān)心，我很快就會(huì)交給你一項(xiàng)更好的工作?！?/p>

——韋爾奇談出售GE家電業(yè)務(wù)

背景分析

韋爾奇愛才如命這一點(diǎn)眾人皆知，他有一句名言：世界上最優(yōu)秀的人聘用最優(yōu)秀的人。他所看中的人才幾乎都能夠在GE這一廣闊的平臺(tái)上取得出色的業(yè)績(jī)。他發(fā)現(xiàn)的人才，從來都不會(huì)放棄，總是會(huì)為他們提供更好的機(jī)會(huì)和條件。

在出售家電業(yè)務(wù)時(shí)，他牢牢記住鮑勃這個(gè)優(yōu)秀的人才，因?yàn)樗繡E需要勃繼續(xù)發(fā)揮價(jià)值。對(duì)人才的尊重和爭(zhēng)奪今天已經(jīng)高度白熱化，像韋爾奇一樣不愿意出售優(yōu)秀人才一般，很多企業(yè)如微軟甚至為了某個(gè)人才或某個(gè)團(tuán)隊(duì)，不惜花重金購(gòu)買下整個(gè)企業(yè)。

不要指望完全“占有”被收購(gòu)企業(yè)

如果說在文化與業(yè)務(wù)的合并方面，收購(gòu)者經(jīng)常是過于小心，那么在人事選擇方面，他們則是過于狹隘。他們總是認(rèn)為自己的人會(huì)更加優(yōu)秀，但事實(shí)上對(duì)方也許更加優(yōu)秀。因此，在合并中，收購(gòu)方應(yīng)該這樣來考慮人事安排：仿佛獵頭公司剛剛給你一份名單，對(duì)于你所有的崗位而言，來的都是新的候選人。如果你單純依靠自己的隊(duì)伍來運(yùn)營(yíng)，那就意味著你必然要丟掉很多優(yōu)秀的人員。

收購(gòu)者必須記住，合并的最大戰(zhàn)略收益之一就是能夠擁有更豐富的人才庫(kù)來組建新的隊(duì)伍，因此，在人員的去留問題上必須保持公平公正，要做到對(duì)事不對(duì)人，即使要對(duì)“自己人”開刀也要在所不惜。

不要指望用你的人去完全“占有”被收購(gòu)企業(yè)。

——韋爾奇談企業(yè)并購(gòu)

背景分析

最初，韋爾奇也犯了這樣的錯(cuò)誤。他總是習(xí)慣性地在各個(gè)位置上安排好CE的經(jīng)理人，那時(shí)他還沒有意識(shí)到這樣會(huì)失去很多優(yōu)秀的人員，也不知道自己就此失去了一個(gè)豐富的人才庫(kù)。直到1988年，他再也不能夠忽略這一點(diǎn)了，那一次，他付出了沉重的代價(jià)。

1988年，CE收購(gòu)了一家位于西弗吉尼亞的塑料企業(yè)，韋爾奇自認(rèn)為那是一個(gè)很有把握的交易。這是一家與GE塑料企業(yè)有著高度戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)，在GE人看來，并購(gòu)能夠帶來即時(shí)的成本效應(yīng)，而他們唯一要做的就是裁減該公司的銷售隊(duì)伍，轉(zhuǎn)而用GE的渠道來推廣對(duì)方的產(chǎn)品。

這是一個(gè)多么糟糕的決定，因?yàn)殡p方的銷售渠道完全不一樣，一個(gè)是走技術(shù)型的銷售渠道，另一個(gè)則是大眾化的銷售渠道。但是因?yàn)镃E裁減了對(duì)方銷售隊(duì)伍的90％，最終使得該企業(yè)的市場(chǎng)份額降低了15％。合并受到了挫折，直到最后也沒有能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)初的并購(gòu)目標(biāo)。最終，該企業(yè)成了CE塑料事業(yè)部的一個(gè)普通的組成部分。

合并儀式意味著戰(zhàn)斗才剛剛開始

通常情況下，你在合并發(fā)布會(huì)上看到的是高興和解脫，人們認(rèn)為戰(zhàn)斗已經(jīng)結(jié)束了，現(xiàn)在已經(jīng)到了收獲戰(zhàn)利品的時(shí)候。然而，事實(shí)上，收購(gòu)老手會(huì)提醒你：戰(zhàn)斗才剛剛開始。下面你還將繼續(xù)付出血汗和眼淚的代價(jià)，否則，戰(zhàn)利品就不會(huì)到來。

如果說合并的第一天是盛大的儀式，那么第二天你將開始清理工作。對(duì)于收購(gòu)方來說，面前將有堆積成山的工作需要處理。盡管你們可以充滿樂觀精神，但是房間里總是免不了有些神經(jīng)過敏的暗流。企業(yè)的每一筆交易都承諾要縮減成本，即使你曾經(jīng)夜以繼日地挖掘數(shù)字背后的意義，為合并提供數(shù)據(jù)支持，你還是不免要擔(dān)心：節(jié)約措施意味著自己丟掉工作，或是你的上司、最好的朋友、親近的同事和下屬將會(huì)因此而遭遇辭退。

對(duì)被收購(gòu)方而言，神經(jīng)緊張就不是什么暗流了，而是海嘯。每個(gè)人都陷入被解雇的恐慌之中，即使你認(rèn)為自己的職位是安穩(wěn)的，生活也會(huì)變得比以前更加復(fù)雜。一場(chǎng)企業(yè)合并給人的感覺可能就像是死亡。你所追求的一切事業(yè)，你曾建立起來的一切聯(lián)系突然之間變得虛無縹緲了。你將感覺到一切都將不一樣了。

最重要的是第二天各大媒體的頭版上都會(huì)登滿財(cái)經(jīng)記者和華爾街分析家對(duì)此次并購(gòu)的合理性的質(zhì)疑，他們提醒每一個(gè)人，許多合并最后都是失敗的。

——《贏》

背景分析

韋爾奇參與過很多兩家公司合并時(shí)舉辦的盛會(huì)，很多次都是由他自己主持的。在合并會(huì)上，所有的人都會(huì)流露出開心，經(jīng)過了艱難的談判和協(xié)商，合并交易終于達(dá)成了。但是，多次并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)告訴韋爾奇：一切才剛剛開始。

并購(gòu)之后，對(duì)于收購(gòu)和被收購(gòu)雙方來說都是一個(gè)艱難的開始。你需要根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)以及薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。而這些調(diào)整將意味著很多人就此失業(yè)。但是，如果你不想并購(gòu)失敗，你就必須作出這一系列的決策。

并購(gòu)的七大陷阱

要想實(shí)現(xiàn)成功的并購(gòu)，只是挑選符合你的發(fā)展戰(zhàn)略的對(duì)象，或是安排哪些工廠被關(guān)閉，哪些生產(chǎn)線要合并，以及對(duì)貼現(xiàn)利潤(rùn)率或內(nèi)部收益率進(jìn)行測(cè)算都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。要想實(shí)現(xiàn)成功的合并，最主要的是避免七個(gè)陷阱，也就是指判斷方面的失誤或差錯(cuò)。這七個(gè)陷阱大致如下：

一、并購(gòu)雙方相信真的有可能發(fā)生“平等收購(gòu)”。盡管他們抱有高尚的意圖，但是大多數(shù)“平等收購(gòu)”都會(huì)因?yàn)樘摷俚那疤岫晕覛纭?/p>

二、過分關(guān)注經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的匹配，而忽略了企業(yè)文化的融合。實(shí)際上，企業(yè)文化因素的重要性對(duì)于成功的重要性來說即使是比不上戰(zhàn)略匹配，至少也應(yīng)該是同等重要的。

三、收購(gòu)方被被收購(gòu)方當(dāng)成了“人質(zhì)”——在談判過程中，收購(gòu)方讓步太多，最后被對(duì)方操縱了局面。

四、整合行動(dòng)過于保守。一位出色的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該將并購(gòu)行動(dòng)控制在90天內(nèi)完成。

五、犯了“征服者綜合征”，即收購(gòu)方接受之后，在每一個(gè)重要的位置上都安插自己的人。而真正有價(jià)值的收購(gòu)在于尋求更好的人才。

六、代價(jià)太高。不是高出一點(diǎn)點(diǎn)，而是過高，最終往往連成本都不可能順利收回。

七、被收購(gòu)方從上到下的人員都感覺到痛苦并抵制合并。在并購(gòu)中，新的所有者通常不愿意留用那些帶有反抗情緒的人，如果你想繼續(xù)待下去，那么你應(yīng)該保持冷靜，學(xué)會(huì)盡可能地?zé)釔酆喜⒔灰住?/p>

——《贏》

背景分析

韋爾奇根據(jù)自身幾千次企業(yè)并購(gòu)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)…以上七大并購(gòu)陷阱。或許此外還有其他的并購(gòu)陷阱，但是，我們相信這七個(gè)應(yīng)該是最常見的，而且也是導(dǎo)致很多并購(gòu)失敗的根本原因。因?yàn)椋诓①?gòu)過程中，一旦這些陷阱發(fā)生。他們能夠扼殺并購(gòu)的成果，或是減緩合并的速度和進(jìn)程與消耗企業(yè)合并的價(jià)值。

我們可以發(fā)現(xiàn)這七個(gè)陷阱中有六個(gè)是與收購(gòu)方有關(guān)，只有一個(gè)與被收購(gòu)方有關(guān)。因此，企業(yè)在采取收購(gòu)策略時(shí)一定要慎之又慎。因?yàn)?，在你的前方有很多陷阱在等待著你，一不留神，你就將陷入其中的某個(gè)陷阱。韋爾奇總結(jié)這七個(gè)陷阱的目的，正是為了幫助那些希望通過收購(gòu)獲取發(fā)展的企業(yè)能夠走得更穩(wěn)健一些。

“無邊界”的由來

“群策群力”計(jì)劃取得了巨大的成功，我們用它來清除隱藏在各個(gè)角落里的官僚主義，思想在公司里的流動(dòng)越來越快了。我一直在尋找一種方式來概括這一切，而且這種東西能抓住整個(gè)公司，并能把思想帶到另一個(gè)層次，讓每一個(gè)人都能分享。

我向簡(jiǎn)講述著自己的想法，試圖得到一些啟發(fā)。我思考的一個(gè)焦點(diǎn)問題是如何讓30萬人的智慧火花在每個(gè)人的頭腦里閃耀，這就像與8位聰明的客人共進(jìn)晚餐一樣，每個(gè)客人都知道一些不同的東西。試想，如果有一利t方法能夠把他們頭腦中最好的想法傳達(dá)給在座所有的客人，那么每個(gè)人因此而得到的收獲該有多大!這正是我一直苦苦追尋的。

可憐的簡(jiǎn)。我翻來覆去，嘮嘮叨叨。我不停地講著“群策群力”計(jì)劃如何將公司里的各利·界限打破。突然，“無邊界”這個(gè)詞一下子躍入了我的腦海，它正是我夢(mèng)寐以求的東西，我立即感覺它就像是利學(xué)上的重大發(fā)現(xiàn)一樣。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

1989年圣誕節(jié)，韋爾奇與他的第二任妻子簡(jiǎn)歡度推遲的蜜月，但是似乎沒有什么事可以讓韋爾奇停止思考，從而過上幾天快樂的日子。于是，他不斷地與簡(jiǎn)談著GE的一切——在韋爾奇心里有問題時(shí)，誰在他身邊，誰就得經(jīng)受住他那無休無止的嘮叨。幸好簡(jiǎn)對(duì)此有著高度的包容，否則他們的這次蜜月恐怕要不歡而散。后來，韋爾奇有些累了，躺在沙灘上，眼睛望著圣誕老人從一艘潛水艇里冒出頭來，與此同時(shí)，“無邊界”也突然進(jìn)入他的腦海，從此，他將為這一概念付出全部的熱情。

請(qǐng)缺乏“無邊界”精神的人員離開

有時(shí)候，你不得不采取一些更為直接的手段推廣你的計(jì)劃，例如請(qǐng)那些違背計(jì)劃理念的人離開。這樣取得的效果將令人更加記憶深刻。

一次，在博卡的業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)議上，我曾經(jīng)不點(diǎn)名地解釋了為什么我們讓五名經(jīng)理人離開公司，盡管他們實(shí)現(xiàn)了良好的業(yè)績(jī)。我告訴大家他們周圍少了五個(gè)人，一個(gè)是因?yàn)闆]有完成任務(wù)而被解雇，另外四個(gè)則是因?yàn)椴荒軌蛐欧钗覀兊膬r(jià)值觀而被要求走人。其中一個(gè)是因?yàn)椴幌嘈盼覀兊摹叭翰呷毫Α焙汀凹紡V益”計(jì)劃，這意味著他根本不知道“無邊界”的含義，所以他被解雇了；另一個(gè)不能夠建立強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)；第三個(gè)則因?yàn)樗麩o法激勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)；最后一個(gè)則因?yàn)闆]有領(lǐng)會(huì)全球化理念。而這一切幾乎都與“無邊界”理念息息相關(guān)。

我還告訴大家，我在這個(gè)話題上花費(fèi)這么長(zhǎng)的時(shí)間是因?yàn)樗_實(shí)非常重要。我們每一個(gè)人都不能夠光說不練，我們一定要實(shí)實(shí)在在地通過行動(dòng)去體現(xiàn)我們的理念。

我說這一切時(shí)，大家保持沉默，會(huì)場(chǎng)安靜得連針掉到地上的聲音都能夠聽到。但是從那天起，“無邊界”開始真正進(jìn)入人們的心靈深處了。所有的人都在想：這次杰克是動(dòng)真格的了。

——韋爾奇談如何導(dǎo)人“無邊界”計(jì)劃

背景分析

事實(shí)上，無論領(lǐng)導(dǎo)者做了多么多的努力，花費(fèi)了多少唇舌，總會(huì)有一些人抱有僥幸心理。他們認(rèn)為新的理念和計(jì)劃只不過是說說玩兒，一些人甚至想：只要我能夠取得出色的業(yè)績(jī)，違背新的計(jì)劃和理念不會(huì)有任何問題——我在現(xiàn)實(shí)中的確遇到過許多這樣的人，他們自恃才華和能力，但是總是不斷挑戰(zhàn)公司的價(jià)值觀和制度。

韋爾奇首先采取了與考核掛鉤的辦法，一旦發(fā)現(xiàn)還有人對(duì)此抱以蔑視心態(tài)，接著采取的方式恐怕令誰都無法輕松起來：請(qǐng)這些人離開。這在中國(guó)傳統(tǒng)中的說法，叫做“殺雞儆猴”，盡管這利，說法聽起來很不舒服，但是的確很有效，尤其是對(duì)于那些時(shí)常違背和頂撞公司制度和理念的人。企業(yè)設(shè)置的很多制度并非是針對(duì)每一個(gè)人的，對(duì)于那些既遵循企業(yè)價(jià)值觀，業(yè)績(jī)又突出的人來說，制度根本就是多余的。

每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)更好的辦法

一個(gè)“無邊界”公司將把外圍的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和客戶成為一個(gè)單一過程的組成部分，它還要推翻那些不易看見的種族和性別藩籬，它要求把團(tuán)隊(duì)的利益放在個(gè)人利益之前。

在我們公司的整個(gè)發(fā)展歷史中，我們一直對(duì)發(fā)明者或者想出好主意的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。而作為“無邊界”公司，我們不僅要獎(jiǎng)勵(lì)千里馬，還要獎(jiǎng)勵(lì)伯樂，獎(jiǎng)勵(lì)那些甄別、發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和完善了提供好主意的人的伯樂。結(jié)果是鼓勵(lì)公司的各級(jí)領(lǐng)，導(dǎo)與他們的團(tuán)隊(duì)一起分享榮譽(yù)，而不是獨(dú)占，這將使企業(yè)內(nèi)人與人之間的關(guān)系產(chǎn)生巨大變化。

“無邊界”公司還將向其他公司學(xué)習(xí)好的經(jīng)驗(yàn)和借鑒他人的好主意，我們已經(jīng)在“非本地發(fā)明”方面取得初步進(jìn)展，我們從日本學(xué)習(xí)了彈性生產(chǎn)，它是及時(shí)庫(kù)存的先驅(qū)?！盁o邊界”要求我們將之推廣得更加廣泛，它提醒我們每一個(gè)人：我們的目標(biāo)是“每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)更好的辦法”。這句話后來成為我們的口號(hào)，出現(xiàn)在世界各地的GE工廠和辦公室的墻上。

——韋爾奇談“無邊界”

背景分析

“無邊界”意味著人與人之間沒有任何間隔，不僅在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)外部同樣如此?！盁o邊界”擴(kuò)充了所有人的眼界，使他們可以看到更多更優(yōu)秀的想法和方式。更重要的是任何優(yōu)秀的方式都可以拿來借鑒和參考。在韋爾奇的推動(dòng)下，GE成了一家學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)的企業(yè)，它不僅可以學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)秀理念，甚至還可以做得比最初的創(chuàng)造者更加優(yōu)秀。例如六西格瑪最初是由摩托羅拉創(chuàng)造的一種質(zhì)量管理方法，但是使六西格瑪發(fā)揚(yáng)光大的卻是韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的GE。

要“每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)更好的辦法”，人們就必須不斷地尋找新的學(xué)習(xí)對(duì)象，或是進(jìn)行不斷的思考和總結(jié)。因此，“無邊界”事實(shí)上是一種不斷促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的方式。為了促使人們更加青睞好主意，韋爾奇改變了傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)方式：不再單純地獎(jiǎng)勵(lì)提供主意的人，而是同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)“伯樂”，這樣做的目的是為了強(qiáng)化員工們之間的互相欣賞。以往當(dāng)一個(gè)人有了好主意時(shí)，其他人往往會(huì)心生嫉妒，尤其是自己的下屬提供了一個(gè)富有效益的想法更容易使經(jīng)理們感到難以忍受，但是改變了獎(jiǎng)勵(lì)方式之后，團(tuán)隊(duì)中的嫉妒將完全消除，為了使團(tuán)隊(duì)獲得更多的認(rèn)同，所有的人都將積極反映出現(xiàn)的新思想和新觀念。

“無邊界”使我們與眾不同

經(jīng)過多年的不懈推廣，“無邊界”逐漸成為我們的一利·文化，每個(gè)人都對(duì)此深有體會(huì)。從此，“每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)更好的辦法”不再是停留在口頭上的口號(hào)，它成了“無邊界”行為的本質(zhì)，成了我們實(shí)實(shí)在在的期望。經(jīng)過多年的GE硬件建設(shè)一一重組、收購(gòu)以及資產(chǎn)處理，“無邊界”變成了我們后來所說的公司“社會(huì)結(jié)構(gòu)”的核心。

這使得GE與其他公司相區(qū)別開來。我們必須堅(jiān)持卓越，絕對(duì)不容許半點(diǎn)官僚主義。我們必須探索和應(yīng)用最好的理念，無論它來自何處。我們必須珍視全球的智力資本及其提供者。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

終于到了收獲的季節(jié)，就像是勤勞的農(nóng)人一般，而對(duì)著大片成熟的莊稼地會(huì)流露出發(fā)自內(nèi)心的幸福感。我相信韋爾奇同樣擁有這利·感覺。

大多數(shù)企業(yè)家都會(huì)有一個(gè)體會(huì)：一旦一項(xiàng)新的理念得到大家的充分認(rèn)可，往往會(huì)產(chǎn)生一種無形的力量，這一力量將促使企業(yè)不斷順應(yīng)最初的規(guī)劃前行。就像對(duì)于GE來說，到了這一步，“無邊界”的力量已經(jīng)充分顯示出來，它不僅僅可以充分運(yùn)用公司內(nèi)部的各種優(yōu)秀的想法，還可以整合其他優(yōu)秀企業(yè)的各種有效的方式方法。

創(chuàng)意可以來自任何地方

如果你喜歡商業(yè)，你就一定喜歡GE；

如果你喜歡創(chuàng)意，你就一定喜歡GE。

在這個(gè)地方，各種創(chuàng)意和想法都可以在20多個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門、30多萬名員工之間暢通無阻地自由流動(dòng)。

“無邊界”行為使創(chuàng)意可以來自任何地方。我們?cè)谝幌盗薪?jīng)營(yíng)會(huì)議中規(guī)范了自己自由聯(lián)想的風(fēng)格，讓各種會(huì)議密切地融合在一起。我們可能在召開C類會(huì)議，審查動(dòng)力系統(tǒng)經(jīng)理們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而這時(shí)可能有人說要從匈牙利挖掘人才。同樣，當(dāng)在我們討論醫(yī)療設(shè)備問題、交流匈牙利最近的權(quán)力變化情況時(shí)，不知不覺中，有人會(huì)談起東歐最近的一些動(dòng)向。我們的會(huì)議內(nèi)容沒有任何限制，有時(shí)充滿幽默，形式上也無拘無束，效果顯著。最好的做法和最優(yōu)秀的人才總是從各個(gè)部門中涌現(xiàn)出來，推動(dòng)著整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

“無邊界”行為為我們創(chuàng)造了一種不斷學(xué)習(xí)的“社會(huì)結(jié)構(gòu)”。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

一旦在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了無邊界，那將意味著一切好的想法都可以流動(dòng)起來。在，體會(huì)到“無邊界”行為的益處之后，韋爾奇感覺到他的任何戰(zhàn)略都離不開“無邊界”了，因?yàn)樗梢允谷魏螒?zhàn)略計(jì)劃一夜之間灌輸給所有的GE人。

事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)都可以將“無邊界”做得像GE那樣迷人。因?yàn)橹灰I(lǐng)導(dǎo)者給予員工們充分的機(jī)會(huì)和條件公開他們的想法，并且能夠迅速地落實(shí)他們的構(gòu)想，我相信任何一家企業(yè)都可以涌現(xiàn)出數(shù)不盡的好點(diǎn)子和好想法。問題的關(guān)鍵是很少有企業(yè)家能夠像韋爾奇那樣尊重來自員工階層的方法和想法。

因此，當(dāng)我們?cè)诼裨构緝?nèi)沒有出色的想法，或是一些問題長(zhǎng)久沒有得到解決時(shí)，我們首先應(yīng)該反思一下自身的行為，看看有沒有在企業(yè)內(nèi)鼓勵(lì)員工們不斷提出好想法。

造燈泡的與電視網(wǎng)如何結(jié)合

我任命鮑勃為NBC的CEO。人們對(duì)此的反應(yīng)在我的預(yù)料之中。他們無法理解：一個(gè)制造電燈泡的家伙怎么能夠經(jīng)營(yíng)好一個(gè)電視網(wǎng)?但我深信鮑勃適合這個(gè)工作。他在GE的塑料、家電以及金融服務(wù)集團(tuán)都干得很不錯(cuò)，而且還擔(dān)任過GE金融服務(wù)集團(tuán)的CEO。

他有很多優(yōu)勢(shì)。在考克斯有線電視的三年經(jīng)驗(yàn)使他能夠幫助我們跨越電視網(wǎng)絡(luò)界的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域；他的風(fēng)格表現(xiàn)了對(duì)人才的管理和創(chuàng)新技能；同時(shí)，他是個(gè)慷慨大方的人，能夠?qū)⑸虅?wù)友誼發(fā)展到更高的層次，在他人而對(duì)困難時(shí)，他總是及時(shí)伸出援手。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

1985年，GE收購(gòu)了RCA之后，為了對(duì)其下屬公司NIIC進(jìn)行整頓和改革，韋爾奇任命鮑勃擔(dān)任該公司的負(fù)責(zé)人，這一舉動(dòng)遭到了很多人的反對(duì)，但是韋爾奇認(rèn)為管理的原則和規(guī)則是一致的，無論面對(duì)的是什么行業(yè)。事實(shí)證叫韋爾奇的觀點(diǎn)是正確的。

鮑勃到任后運(yùn)用了他在管理方面的出色才能：首先，他沒有過多地干預(yù)具體的每一項(xiàng)工作和業(yè)務(wù)，他把這一切交給那些能夠勝任的人去負(fù)責(zé)。這一點(diǎn)他是從韋爾奇身上學(xué)來的：讓適合的人去做適合的事。其次，他從整體的運(yùn)營(yíng)層面上對(duì)NBC的成本進(jìn)行了控制，首先實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)“止血”。第三，他杰出的經(jīng)營(yíng)頭腦使他從市場(chǎng)上獲得了很多，最終他將NBC從一家缺乏贏利點(diǎn)的企業(yè)轉(zhuǎn)變成一家持續(xù)贏利的企業(yè)。

我們?cè)谟萌藭r(shí)往往拘泥于某個(gè)人是否在某個(gè)行業(yè)內(nèi)服務(wù)過，我們總是相信行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但是，對(duì)于真正的管理高手來說，管理不分行業(yè)，最重要的是是否掌握了管理的法則。

拓展——使想象轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)

在一個(gè)提倡拓展的環(huán)境之中，同樣一個(gè)行業(yè)小組被要求帶著體現(xiàn)他們想法的“操作計(jì)劃”來，即他們認(rèn)為在“拓展”范圍內(nèi)可能達(dá)到的最高數(shù)量。討論圍繞的是新的方向和成長(zhǎng)計(jì)劃，以及激勵(lì)人的東西。

會(huì)議結(jié)束時(shí)，每一位參會(huì)人員都能夠透徹理解這一計(jì)劃最終將達(dá)到什么目的，也知道他們應(yīng)該做什么。操作計(jì)劃反映的是實(shí)際情況。這個(gè)小組成員明白，他們的操作計(jì)劃將與去年的表現(xiàn)進(jìn)行比較，而非與協(xié)商之后的數(shù)字相比較。他們的拓展目標(biāo)總是在鞭策他們前行。

——韋爾奇對(duì)“拓展”的論述

背景分析

拓展其實(shí)是一種想象，但是這種想象最終往往能夠轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，為什么?因?yàn)樗墙⒃诖蠹曳磸?fù)思考和論證的基礎(chǔ)之上的，而不是憑空想象的。

我曾經(jīng)在一些企業(yè)導(dǎo)入過韋爾奇所提倡的“拓展”會(huì)議，在會(huì)議上，首先由計(jì)劃小組自身提供一個(gè)目標(biāo)，然后他們需要向所有的在場(chǎng)人員闡述他們這一目標(biāo)的由來。當(dāng)他們闡述完，中途會(huì)休息十分鐘，在休息的過程之中，參會(huì)人員會(huì)對(duì)他們的目標(biāo)進(jìn)行探討，并尋找提升目標(biāo)的各種可能性。

等到會(huì)議重新開始時(shí)，人們往往會(huì)七嘴八舌地提出一些更高的數(shù)字，然后他們會(huì)提出各種各樣的方式用以支撐自己所提的目標(biāo)。這樣很多有價(jià)值的信息將會(huì)產(chǎn)生，甚至是一些有效的策略也會(huì)產(chǎn)生。

從此之后，我始終堅(jiān)持幫助企業(yè)建立“拓展”方式，我相信所有的企業(yè)都可以建立這一方式，而且不用花緯太多精力和成本。

你的后院是他人的前廳

這句話應(yīng)該歸功于德魯克，但我們實(shí)踐了它。不要自己辦食堂，讓一家食品公司去做；不要開一家打印車間，讓一家打印公司去做吧。所有的企業(yè)和人都應(yīng)該明白，你自身最具價(jià)值的地力在哪里，這樣你才可以成為行業(yè)內(nèi)真正優(yōu)秀的企業(yè)和個(gè)人。

規(guī)劃中的后院永遠(yuǎn)都不會(huì)是吸引你的地方，我們要做的是將它轉(zhuǎn)變?yōu)樗说那皬d。因?yàn)閷?duì)于我們來說不重要的東西，對(duì)于另一些人來說卻至關(guān)重要。我們將這一理念實(shí)踐得非常之好。我將它稱作為“利用外部資源”，或者說是“互補(bǔ)”和“雙贏”。

——韋爾奇談合作

背景分析

我時(shí)常跟別人說要真正理解德魯克應(yīng)該去讀一讀韋爾奇，同樣要深刻理解韋爾奇，也應(yīng)該去讀一讀德魯克，因?yàn)樗麄兙褪抢碚撆c實(shí)踐的兩座高峰，而月，他們的行動(dòng)與理論之中有著太多的相像之處。

德魯克早就說過“要善于合作，做自己擅長(zhǎng)的事情”，但是真正遵循并實(shí)踐的人并不多見，而韋爾奇是其中一位。事實(shí)的確如此，我們?cè)趯?shí)際經(jīng)營(yíng)時(shí)常會(huì)發(fā)現(xiàn)我們認(rèn)為不值得一提的項(xiàng)目，別人卻能夠運(yùn)作得風(fēng)生水起。而我們關(guān)注的重心或許別人也不屑一顧。但是有一點(diǎn)是永遠(yuǎn)都不會(huì)錯(cuò)的，那就是我們生存在一個(gè)高度合作的社會(huì)之中，要真正獲得成功，就必須將精力集中在自己最擅長(zhǎng)的事物上，成為某個(gè)領(lǐng)域的專家和不可替代者。

真正的交流是一種態(tài)度

我不能給交流提供一個(gè)準(zhǔn)確的界定，但是什么不是交流，至少不是有效的交流，我們已經(jīng)非常清楚。首先交流不是像現(xiàn)在這樣我站在臺(tái)上對(duì)你們講話，當(dāng)然，交流也不是錄像帶，更不是一份報(bào)紙。真正的交流是一種態(tài)度，一利，坦誠(chéng)相對(duì)的環(huán)境，交流是所有一切中最依賴互動(dòng)性的方式，它不但需要語言的溝通，還需要肢體語言和眼神的溝通，而且根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，交流過程中傾聽遠(yuǎn)遠(yuǎn)比表達(dá)來得更為重要?？傊?，交流是為了達(dá)成一致目的的一種持續(xù)的互動(dòng)過程。

——1987年韋爾奇在克羅頓維爾的講話

背景分析

韋爾奇在推行“群策群力”的過程之葉一，發(fā)現(xiàn)很多管理者在交流和溝通上存在很多問題。他們要么主觀提前，聽不進(jìn)否定和反對(duì)意見；要么缺乏耐心，不善于傾聽；最嚴(yán)重的則是無視他人，單純依靠一己想法去行動(dòng)。這一切令韋爾奇難以忍受，他認(rèn)為有必要給大家講一講什么是真正的交流，因?yàn)椴欢媒涣鳎叭翰呷毫Α庇?jì)劃就根本無法得到實(shí)實(shí)在在的推行。

韋爾奇為交流提供了一個(gè)準(zhǔn)確的概念：一種態(tài)度。我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中常常會(huì)有這樣的，體會(huì)，與不同的人交流最終會(huì)得到不一樣的結(jié)果，哪怕交流的內(nèi)容是同樣的。為什么?因?yàn)榇蠹业膽B(tài)度。真正有效的交流必定建立在雙方友好的態(tài)度之上。

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來說，交流是一種必不可少的管理方式。無論是傳達(dá)公司目標(biāo)，還是溝通計(jì)劃，都離不開交流，可以說交流是否有效決定著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。因此，我們必須學(xué)會(huì)如何進(jìn)行有效的交流，而首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到的便是：有效的交流是一種態(tài)度。

沒有人永遠(yuǎn)正確

不要以為你永遠(yuǎn)是正確的，生活與工作中的法則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一利，因此，任何事情都不能夠簡(jiǎn)單地歸結(jié)為對(duì)或是不對(duì)，那是小孩子們的答案。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，我們需要根據(jù)外界形勢(shì)作出判斷，并客觀地分析溝通的條件和現(xiàn)狀。

很多人在溝通時(shí)往往盲目地堅(jiān)持己見，結(jié)果使得溝通轉(zhuǎn)變成一場(chǎng)爭(zhēng)論會(huì)，他們只想贏得勝利，而把溝通的本質(zhì)置之度外。這樣做的后果非常糟糕：一些持有不同意見和看法的人，將因此擔(dān)心受到傷害，只好藏起自己的想法，關(guān)閉起溝通的大門。對(duì)于這些管理者，我的建議是：沒有人永遠(yuǎn)是正確的。很多時(shí)候，站在他人的角度看一看，可以幫助自己作很大的提升。

——1987年韋爾奇在克羅頓維爾的講話

背景分析

針對(duì)很多人盲目自信，從而聽不進(jìn)他人建議的現(xiàn)狀，韋爾奇對(duì)這些人進(jìn)行了批評(píng)。首先他強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是作出正確的判斷和決策，而非與員工們爭(zhēng)一個(gè)輸贏。即便是你在辯論中贏了你的下屬，那又能證明什么?其次，他告誡管理者們?cè)跍贤ㄖ忻つ康貓?jiān)持己見，只會(huì)使得員工們不敢當(dāng)面提出自己的想法，只會(huì)在企業(yè)內(nèi)造成沉悶不堪的后果，而且一旦當(dāng)你需要幫助的時(shí)候，沒有人會(huì)說出自己真實(shí)的想法。最后，他要求管理者們時(shí)常站在下屬的角度思考問題，因?yàn)闆]有人可以完全正確，換一個(gè)角度，或許便將換一個(gè)結(jié)果。坦率使我取得成就

從我加入GE一直到被任命為CEO的那一天，我的上司們就始終在告誡我不要過于坦率，因?yàn)槟菢游液苋菀妆毁N上易傷人的標(biāo)簽，后來我的確被貼上了這個(gè)標(biāo)簽。與此同時(shí)，他們還會(huì)告誡我說過于坦率將會(huì)影響到我在GE的事業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)在，我在GE的職業(yè)生涯已經(jīng)結(jié)束，我想告訴你的是：正是因?yàn)樘孤剩也奴@得了一切成就。

——韋爾奇與珍妮特·洛的談話

背景分析

珍妮特·洛是《杰克·韋爾奇如是說》一書的作者，為了充實(shí)和改進(jìn)《杰克·韋爾奇如是說》的出版，她再次訪問了韋爾奇，這時(shí)韋爾奇已經(jīng)成為一位暢銷書作家、杰出的管理顧問以及在全世界各地飛行的演講大師。

在他們談及是否要保持坦率行為的過程中，珍妮特·洛提出了一些異議。但是韋爾奇堅(jiān)定自己的觀點(diǎn)，并告訴珍妮特·洛他取得的一切成就都得益于始終如一的坦率。

現(xiàn)實(shí)中很多人擔(dān)心過于坦率會(huì)得罪人，從而影響自身的事業(yè)發(fā)展或是人脈關(guān)系的拓展，事實(shí)上，缺乏坦誠(chéng)才是無法取得他人真心相待的根本原因。而如果在工作中，你不能夠提出自身獨(dú)立的見解，而一味地迎合他人，你將永遠(yuǎn)都得不到發(fā)展。

缺乏坦誠(chéng)是商業(yè)生活中最卑劣的秘密

我始終都是“坦誠(chéng)”二字強(qiáng)有力的擁護(hù)者，事實(shí)上，這個(gè)話題我在GE足足宣導(dǎo)了20年之久?！疤拐\(chéng)精神”在企業(yè)中始終處于罕見的地位，在我內(nèi)心中，我認(rèn)為缺乏坦誠(chéng)是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。

缺乏坦誠(chéng)無疑是一個(gè)嚴(yán)重的問題，它會(huì)從根本上扼殺敏銳的創(chuàng)意、阻撓迅速的行動(dòng)以及妨礙員工貢獻(xiàn)出自身應(yīng)有的才能。缺乏坦誠(chéng)簡(jiǎn)直就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的殺手。相反的是一旦你做到了坦誠(chéng)一盡管不可能做到絕對(duì)的坦誠(chéng)——你就能夠發(fā)現(xiàn)，一切都將運(yùn)轉(zhuǎn)得比以往更迅速、更高效。

我在這里所說的“缺乏坦誠(chéng)”并非惡意的欺騙，而是指很多人在很多時(shí)候不能夠真誠(chéng)地表達(dá)自己的想法。他們不愿意與你進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏贤ê徒涣?，他們總是隱藏著自己的觀點(diǎn)，更不會(huì)與你形成激烈的爭(zhēng)論。他們不喜歡開誠(chéng)布公，相反，他們習(xí)慣于隱瞞自己的意見和評(píng)價(jià)，為了不與別人發(fā)生沖突，他們喜歡閉口不言，他們甚至粉飾壞消息。

所有這些都是缺乏坦誠(chéng)的表現(xiàn)，它們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響是毀滅性的。但是，這些現(xiàn)象卻滲透在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)領(lǐng)域之中。

——《贏》

背景分析

韋爾奇對(duì)缺乏坦誠(chéng)的行為異常熟悉。他遇到的員工們總是向他埋怨自己生活在缺乏坦誠(chéng)的空氣中，尤其是他們所參加的各類會(huì)議，大家都保持一團(tuán)和氣，表面上看起來大家似乎很注重協(xié)同，事實(shí)上卻因?yàn)椴辉概c他人發(fā)生沖突而保持沉默，或是顧左右而言他。同樣，對(duì)一個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估往往也缺乏應(yīng)有的坦誠(chéng)。

針對(duì)這樣的情形，韋爾奇采取了相應(yīng)的策略，那就是強(qiáng)化面對(duì)面的、誠(chéng)實(shí)坦白的會(huì)談。每次會(huì)談都必須擁有清晰的目標(biāo)和要求，對(duì)于沉默者要給予適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。通過這種方式，韋爾奇與他的下屬們形成了良好的坦誠(chéng)氛圍。

但我們身邊的很多企業(yè)內(nèi)缺乏坦誠(chéng)，無論出現(xiàn)什么樣的問題，大家總是含糊其辭，最終將問題化為烏有——幾乎所有的企業(yè)中都充滿著“和事佬”。

為什么需要坦誠(chéng)?

我們來看看坦誠(chéng)是如何引導(dǎo)企業(yè)走向成功的：

首先，坦誠(chéng)能夠?qū)⒏嗟钠髽I(yè)成員吸引到對(duì)話之中。我們都知道參與對(duì)話的人越多，獲得的好想法就會(huì)越多。如果企業(yè)內(nèi)能夠保持著一種坦誠(chéng)相待的氛圍，那么，大家就會(huì)不斷提出自己的想法，同時(shí)可以對(duì)其他人的觀點(diǎn)進(jìn)行公開化的討論、評(píng)估和批評(píng)，從而促進(jìn)各自對(duì)自己的觀點(diǎn)進(jìn)行修正和改進(jìn)。坦誠(chéng)能夠使得大家敞開心扉、相互學(xué)習(xí)。任何一家企業(yè)，如果能夠塑造出一種坦誠(chéng)的文化，立即就能夠獲得一種優(yōu)勢(shì)。

其次，坦誠(chéng)可以加快企業(yè)的運(yùn)營(yíng)速度。一旦處于坦誠(chéng)相待的情況下，大家就能夠迅速地對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行補(bǔ)充和改進(jìn)，同時(shí)在執(zhí)行過程中也會(huì)表現(xiàn)得異常積極和主動(dòng)。坦誠(chéng)有利于員工之間的相互協(xié)同和支持，這其實(shí)并非是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，而是企業(yè)在全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的必要條件之一。

最后，坦誠(chéng)可以大幅度地節(jié)約成本。企業(yè)內(nèi)部的溝通成本盡管無法計(jì)算，但是誰都無法否認(rèn)這類成本是企業(yè)的主要成本之一。每年企業(yè)中因溝通不善而產(chǎn)生的浪費(fèi)不計(jì)其數(shù)，管理層僅僅花費(fèi)在會(huì)議上的時(shí)間就足以令人震驚。但是一旦企業(yè)內(nèi)部能夠保持開放、坦誠(chéng)的溝通，這類成本將得到很大的節(jié)約。

——《贏》

背景分析

員工不愿參與討論、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率低下以及內(nèi)部溝通成本居高不下，這是很多企業(yè)都存在的三類重要問題。韋爾奇看到了這些問題背后的原因——缺乏坦誠(chéng)。于是，他將推行坦誠(chéng)文化視為管理者的一項(xiàng)重要職能。

同樣如此，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)存在著這三類問題，但是大多數(shù)管理者對(duì)此束手無策。這正是韋爾奇梳理坦誠(chéng)重要性的重要原因，韋爾奇告訴眾多的管理者，解決這些問題并不難，只要你有決心在企業(yè)內(nèi)部塑造出一種坦誠(chéng)文化。

杜絕企業(yè)內(nèi)部的虛偽

虛偽在企業(yè)內(nèi)和社會(huì)上很常見，它的存在不僅影響了企業(yè)內(nèi)部準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估，還極大地降低了相互交流的效率。因?yàn)槠髽I(yè)管理過程中有很多交流的話題很敏感，可能會(huì)觸及一些人的利益，電可能牽扯出很多復(fù)雜因素，因此人們寧愿保持虛偽。事實(shí)上如果我們能夠坦誠(chéng)一點(diǎn)的話，我們的效率就會(huì)提高很多。

在而對(duì)虛偽時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者能做的最佳行動(dòng)就是：鼓起勇氣，從自己開始，坦誠(chéng)地面對(duì)所有的人。當(dāng)人們含糊其辭時(shí)，你應(yīng)該立即打斷他們的空談，針鋒相對(duì)地提出你的疑問，追問事情的真實(shí)情況。唯有如此，你才能夠杜絕企業(yè)內(nèi)部的虛偽。

——《贏的答案》

背景分析

面對(duì)企業(yè)內(nèi)的虛偽，韋爾奇表現(xiàn)得像一個(gè)不諳世事的憤青，他不斷提出杜絕口偽的口號(hào)，而且身先士卒、身體力行，一切的目的只有一個(gè)：杜絕虛偽。當(dāng)然他離開GE之后，在全球的巡回演講中依然表現(xiàn)出對(duì)虛偽的深惡痛絕，四處宣揚(yáng)和告誡領(lǐng)導(dǎo)者們要注意企業(yè)內(nèi)部的虛偽，并且建議他們一旦發(fā)現(xiàn)虛偽立即采取措施。

或許杜絕虛偽需要領(lǐng)導(dǎo)者具備非兒的勇氣，但是無論面對(duì)多么強(qiáng)大的壓力。你都必須去做，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)企業(yè)中，虛偽是影響績(jī)效和溝通的罪魁禍?zhǔn)?。打破形式主義怪圈的束縛

GE有太多沒有積極意義的會(huì)議。例如每年春天，我們都要到路易斯維爾參加一個(gè)家用電器展評(píng)會(huì)。很多設(shè)計(jì)師和工程師帶著硬紙板和塑料制作的模型趕來參加展評(píng)，他們向我們這些來自費(fèi)爾菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)詢問對(duì)未來冰箱、暖爐以及洗碗機(jī)模型有什么意見。我不知道這些模型中曾有多少被實(shí)際生產(chǎn)出來并擺上銷售柜臺(tái)，但我的確知道這些模型中有一些是做過除塵處理并重新擦拭過的，因?yàn)樗鼈冊(cè)趲啄昵暗恼箷?huì)上就已經(jīng)展出過了。我還知道，來自費(fèi)爾菲爾德的這幫人(包括我自己)所提出的那些意見根本就不會(huì)有什么參考價(jià)值。這種例行公事的展評(píng)對(duì)于每一個(gè)人來說都是純粹的浪費(fèi)時(shí)間。

我希望打破這種形式主義怪圈的束縛，這種領(lǐng)導(dǎo)層扮演“檢查和審核”角色的做法必須拋棄。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

對(duì)于韋爾奇來說，GE這家看似良好的企業(yè)存在著太多的問題，當(dāng)然最重要的問題來源于長(zhǎng)久以來形成的官僚氣息。像這種無用的電器展評(píng)會(huì)，既沒有任何價(jià)值，又浪費(fèi)大家的時(shí)間和金錢。當(dāng)然，這種會(huì)議也給韋爾奇了解一些真實(shí)情況提供了機(jī)會(huì)，否則他如何知道一些模型是做過除塵處理之后再次展出的——這增加了他清除這類形式主義會(huì)議的決心。

說起形式主義，我覺得很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該好好反思?，F(xiàn)實(shí)中，我們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中大多數(shù)會(huì)議都屬于此列，這些會(huì)議不但浪費(fèi)著大家的時(shí)間，還是企業(yè)內(nèi)鼓勵(lì)官僚主義產(chǎn)生的平臺(tái)。我參加過一些企業(yè)的例會(huì)，會(huì)議期間看報(bào)、抽煙的大有人在。這樣的會(huì)議又如何能取得預(yù)期效果?

創(chuàng)造一個(gè)開放的空間

公司的層級(jí)是公司規(guī)模過大帶來的另一個(gè)問題。對(duì)此，我曾經(jīng)用穿太多的毛衣來作類比。毛衣就像組織的層級(jí)，它們都是隔離層。當(dāng)你外出并且穿了四件毛衣時(shí)，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了。

另一個(gè)影響比較大的比喻是，我把公司比喻成一幢樓房。在我看來，樓層好比組織的層級(jí)，房屋的端壁則如同各職能部門之間的障礙。公司為了獲得最佳的經(jīng)營(yíng)效果，就必須將這些樓層和墻壁拆除，以便創(chuàng)造一個(gè)開放的空間，在這個(gè)空間中，各種各樣的想法都可以自由流動(dòng)，而不受任何等級(jí)或職能的限制。

——《杰克·韋爾奇自傳》

背景分析

有一次，韋爾奇到馬薩諸塞州林恩的飛機(jī)引擎制造廠視察，視察快結(jié)束時(shí)他來到鍋爐車間，在那里遇到了一大幫公司員工，他們同許多與韋爾奇一起在塞勒姆長(zhǎng)大的人相熟。在隨意的敘舊式的談話中，韋爾奇偶然得知僅僅為了監(jiān)督鍋爐操作他們就分出了四個(gè)層級(jí)!這令他感到震驚，后來他每次想起這件事就感到好笑，同時(shí)，他將這件事視為他與官僚主義作斗爭(zhēng)的象征?！巴ㄟ^這種方式來挖掘管理層級(jí)的問題，真是很好笑。只要有機(jī)會(huì)我就會(huì)用這個(gè)例子?！?/p>

層級(jí)過多或是部門之間的溝通障礙已經(jīng)成了很多企業(yè)都在面臨的重大問題之一。這時(shí)，我們需要聽從韋爾奇的教導(dǎo)，拆除樓層和墻壁，創(chuàng)造一個(gè)開放的空間，否則，我們將在反應(yīng)遲鈍中遭遇失敗和淘汰。