知識管理時代，知識型員工因自身特點流動頻繁，成為企業(yè)管理難題。08年3月31日，東南航空云南分公司飛往各地的18個航班在飛到目的地上空后又返回起飛地，導致大量旅客滯留，原因簡單說就是“勞資矛盾”引發(fā)飛行員離職未果而導致的。

一、“東航事件”原因分析

1.強制規(guī)定缺乏柔性。飛行員的培養(yǎng)需要大量時間和費用，因此如果他們轉投別的航空公司，根據規(guī)定就要賠償百萬甚至千萬賠償金。但單憑規(guī)定來強行留住員工以遏制其流動的政策缺乏柔性，是不合理也不明智的。

2.薪酬體系不合理引發(fā)矛盾。據悉東航飛行員工資水平低于行業(yè)水平，使飛行員感到受歧視，引發(fā)心里不滿；另外3月之前，東航飛行員小時費是按8%標準繳稅的，但之后公司要求按20%～30%標準收稅，且限在4月7日之前按新標準將去年“欠繳”的稅收都補上，導致矛盾激化。

3.后備人力資源缺乏導致行業(yè)混亂。飛行員因培訓期長、花費大，使得很多航空公司不愿花費這些去培訓新飛行員，而是通過挖墻腳方式來吸納資源，導致行業(yè)內資源混亂，形成惡性循環(huán)。

4.溝通協(xié)調機制不完善導致矛盾激化。東航事發(fā)前，飛行員多次向上層領導反映問題均未受重視，因此也未妥善解決，最終導致了矛盾爆發(fā)。

其實，要留住企業(yè)核心人才，保留價值員工，不僅要在管理制度上做文章，也要在工作環(huán)境上下功夫。

二、制度設計

1.招聘要重視人才責任心。企業(yè)招聘時只注重工作能力，忽視了責任心等其他素質。但員工責任心很大程度決定員工對企業(yè)的忠誠度，另外因為責任心員工在遇到問題時會注重維護企業(yè)利益。“東航事件”的發(fā)生某種程度上就是缺乏責任心的表現(xiàn)。

2.培訓要著重忠誠度培訓。很多企業(yè)總強調技能培訓，忽略了員工對企業(yè)的認同感和歸屬感培訓。其實培訓也包括企業(yè)目標、文化以及員工職業(yè)規(guī)劃培訓，這是企業(yè)對他們的重視，能使員工重新認識自身能力價值，增強他們對企業(yè)的認同和歸屬，達到增加對企業(yè)忠誠度目的。

3.物質激勵與精神激勵并重。建立有效薪酬保障制度，對調動員工積極性和創(chuàng)造性，吸引并留住人才、發(fā)揮人才聰明才智有重要作用，“東航事件”的發(fā)生就充分暴露了薪酬制度設計不合理帶來的危害。另外，員工福利保障作為薪酬重要部分，對企業(yè)吸引優(yōu)秀員工、提高組織士氣等方面有重要作用。除醫(yī)療養(yǎng)老保險等保障福利外，還要注重有償假期福利和生活福利等福利。此外要注重精神激勵。一般上說，物質激勵能激發(fā)員工40%工作積極性，而精神激勵則達到60%，可見精神激勵的重要性。精神激勵有多種形式，如適時表揚和批評、員工參與管理等。采取精神激勵能讓員工更有歸屬感，提高其對企業(yè)的忠誠度。

4.考評要注重態(tài)度和能力考評。進行人力考評時，不要單純看業(yè)績，也要注重員工態(tài)度和能力考評。態(tài)度考評是對完成工作傾向的考評，能力考評是完成工作的素質與潛能的考評。這樣的考評更全面，也更能得到員工認同，增加其歸屬感。

5.構建靈活通暢的雙向溝通協(xié)調機制。溝通機制設計要注重雙向溝通，善于傾聽下層聲音，對問題及意見要妥善處理。“東航事件”引發(fā)的一個重要原因就是領導者不注重溝通協(xié)調而導致的。要保持溝通順暢就要克服溝通障礙?？蓸嫿▽ｉT部門來傾聽處理意見，此外還可借助非正式溝通環(huán)境；要盡量減少溝通環(huán)節(jié)，以免信息彎曲和缺失；處理沖突時，不要采取回避態(tài)度，要學會分析沖突類型，選擇正確方法。任何組織都會出現(xiàn)沖突，處理好的話更能使員工對企業(yè)有信心。

6.制定必要合同約束。培訓飛行員需大筆資金和時間，一旦飛行員離職會帶來巨大損失，所以必要的合同約束是不可少的。據《勞動合同法》第22條規(guī)定，勞動者違反約定解除勞動合同就構成違約，應按約定向用人單位支付違約金。企業(yè)可計算培訓的直接和間接費用，要求離職員工給予一定賠償。但這項是必要而非主要的，且只有員工已確定離職才能適用，如員工已決心離職，用這條來阻止顯然不夠效力。所以關鍵是防患于未然，結合更多柔性機制，做好平時工作。

7.加強后備人員培訓。人才流動是正常的，如企業(yè)因員工離職而陷困境，說明企業(yè)的管理是有問題的。國內飛行人才缺乏，航空公司都顧忌投資成本而互挖墻腳，只能解決暫時問題，長期看來資源是有限的，這樣做只能造成行業(yè)混亂，企業(yè)不穩(wěn)定，甚至更大損失。因此培訓后備人才以形成人才梯隊，保證企業(yè)人才連續(xù)性，才不至于當員工離職時造成混亂。對國內航空業(yè)來說，也是解決目前混亂的根本途徑。

三、環(huán)境構建

1.貫徹“以人為本”管理理念。管理中，要尊重人，營造寬松愉悅的工作環(huán)境，使員工能愉快工作；要員工參與到管理決策中，滿足其成就感和歸屬感，體現(xiàn)他們的價值;因人設崗和因事?lián)袢讼嘟Y合，采用人事動態(tài)平衡原則，最大發(fā)揮員工價值和熱情;充分發(fā)揮非正式組織作用，使員工間自由交流，促使團隊更具凝聚力;加強培訓，使員工不斷完善自我。

2.構造更具凝聚力的企業(yè)文化。企業(yè)文化主要體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀，強調軟性管理，它最重要的任務就是增強凝聚力。企業(yè)文化在企業(yè)制度構建和長期形成的精神氛圍上體現(xiàn)了出來。良好的企業(yè)文化，使員工有歸屬感和自豪感，自覺就會去維護這樣的企業(yè)文化，也更能吸引和留住人才。

3.提高領導藝術。作為管理者，領導者的言行與處理事務的藝術也會對員工產生很大影響。領導者首先要有良好的道德品質、工作作風及強烈的事業(yè)心、責任感和創(chuàng)新精神;其次要有高超的業(yè)務素質和技能。好的領導不但能干好本職工作，更善于傾聽下屬意見，關心員工，對員工一視同仁，這能使員工感到被信任尊重，而知識型員工比較看重的就是這些;另外領導者的領導藝術高，也會要員工產生敬佩和信任，想要追隨學習。因此提高領導藝術也是促使員工留任的原因。

綜上所述，要想留住人才，不僅要在制度上為留住人才制造氛圍，也要在環(huán)境上給人才更好的發(fā)揮空間，這樣才能更好防止人才流失，吸引并留住人才。

參考文獻:

周三多 陳傳明 魯鳴鴻:《管理學原理》第三版. 2001，11