[摘 要] 本文針對內容型和過程型激勵理論中的主要激勵理論進行優(yōu)缺點評析，并研究其對現代企業(yè)管理的意義和作用，有助于企業(yè)實踐中更好的應用各種激勵理論，提高企業(yè)人力資源管理水平。

[關鍵詞] 激勵理論 員工激勵 企業(yè)管理

現代企業(yè)管理中的員工激勵指組織通過設計適當的獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和獎懲性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。對激勵理論的研究，習慣上劃分為內容型激勵理論和過程型激勵理論兩大類。

一、內容型激勵理論

1.需要層次理論

美國心理學家亞伯拉罕·H·馬斯洛1954提出了需要層次理論，他認為人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。這五種需要按先后次序排列，一般情況下，人們按照上述層次逐級遞進追求自身需要的滿足，并從中受到激勵。但已經得到滿足的需要不再具有激勵行為的能力。同時，占主導地位的優(yōu)勢需要會隨著人們經濟狀況的變化而改變。

(1)對需要層次理論的評析

一方面，馬斯洛的需要層次理論為我們研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。他將人類千差萬別的需要歸為五類，揭示了一般人在通常情況下的需要與行為規(guī)律，指出了人們的需要從低級向高級發(fā)展的趨勢，這符合心理發(fā)展的過程，對我們很有實用價值。

另一方面，馬斯洛對需要層次的分析比較簡單、機械中國古代流傳至今的名句，如：“貧賤不能移，富貴不能淫，威武不能屈”，“不為五斗米折腰”等等，都是需要層次所無法解釋的。把人的基本需要歸結為五個層次，也不盡完善。事實上，馬斯洛越研究越發(fā)現五個層次不夠，最后，他把需要層次歸結為13層，但都無法得到世人的認同。筆者認為，五個層次統統是“我”的需要，而人達到一定層次后都有一種“超越自我”的需要，人們往往追求高尚的社會理想，愿意為民族、為國家犧牲個人的一切，比如戰(zhàn)爭年代的一些民族企業(yè)家的捐獻，現代社會中一些名人的慈善行為等等，這種需要層次遠遠超出了“自我實現”的境界。我們不妨在自我實現之上，加一個“超越自我”的層次，也許可以克服五層次論的不足。

(2)需要層次理論對管理的意義

馬斯洛的需要層次理論為企業(yè)的管理提供了一個最基礎的原理，那就是無論采用何種具體的激勵措施，一定要針對員工的需要，由其是被激勵者的現階段占主導地位的優(yōu)勢需要。它告訴我們人的需要是多種多樣的，激勵方式也是多種多樣的。不僅要給人以物質的滿足，而且要給人以精神的滿足。特別是基本生理需要得到一定的滿足以后，精神需要更為重要。因為，滿足人的高級需要將具有更持久的動力。

2.成就理論

美國哈佛大學心理學家戴維·麥克利蘭提出了成就激勵理論。成就激勵理論不討論人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到滿足的前提條件下，人還有那些需要。麥克利蘭認為主要有三種需要：成就需要、權力需要、社交需要。不同的人對這三種基本需要的排列順序和所占比重是不同的。

（1）對成就理論評析

成就激勵理論對于人們需要成就激勵的原因，解釋得不夠透徹。也就是說，麥克利蘭的理論確實清楚地說明了高成就者希望從工作中得到什么類型的相關經驗，以及哪些因素會影響他們對工作經驗的需要。然而很難看出，如何按照馬斯洛低層次需要的意義，把成就視為基本的動力。除了成就因素以外，父母教養(yǎng)孩子的方式、文化背景、組織的習慣做法等環(huán)境因素也會影響人們成就動機的發(fā)展。

具有高成就需要的人的特點是：事業(yè)心強，比較實際，敢冒一定風險；這種人把個人成就看得比金錢更重要，從成就中得到鼓勵超過物質鼓勵的作用，把報酬看作是衡量成就大小的工具。組織中具有高成就需要的人越多，越有利于進一步的發(fā)展。

（2)成就理論對管理的意義

按照成就激勵理論，在企業(yè)管理中可以用四種方法來增強成就激勵:一是對被激勵者進行及時反饋，使其及時了解自己的成功之處，加強取得更大成就的需要；二是提供獲得成就的楷模，刺激被激勵者取得成功的愿望和行為；三是肯定員工們的成就，鼓勵多出成果，有高度事業(yè)的人常常樂于承擔重擔；四是不要限制創(chuàng)新，以成就激勵他們腳踏實地。

3.雙因素理論

雙因素理論是由美國心理學家弗瑞德瑞克?赫茨伯格首先提出的，他認為使員工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使員工感到滿意的因素通常是由工作本身產生的。造成員工非常不滿意的因素改善了，只能消除員工的不滿、怠工與對抗，但不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)他們工作的積極性，促使生產增長。這一類因素稱為保健因素。使員工感到滿意的因素的改善，能夠激勵員工的工作熱情，從而提高生產率，這類因素稱為激勵因素。

（1）對雙因素理論的評析

①他告訴我們一個事實，采取了某項激勵的措施以后并不一定就帶來不滿意，更不等于勞動生產率就能夠提高。

②滿足各種需要引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需要的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久的。

③要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機會。用這些內在因素來調動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。

（2）雙因素理論對管理的意義

雙因素理論值得我們借鑒，但必須結合中國特殊的國情。我們在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產生滿意。

雙因素理論誕生在經濟發(fā)達的美國。在當前，中國的尚處于發(fā)展中國家，因此，工資和獎金并不僅僅是保健因素，如果運用恰當，也表現出顯著的激勵作用。關鍵在于工資和獎金的發(fā)放辦法。如果發(fā)放方法不當（如搞大鍋飯、平均主義），那么工資獎金頂多是一種保健因素，即可以消除不滿，但不能產生滿意。

應注意激勵深度問題。隨著國內經濟的發(fā)展，內在激勵的重要性越來越明顯。企業(yè)管理中應當考慮如何增加工作本身的吸引力；如何使員工在工作中感受到無窮的樂趣；如何使工作更具挑戰(zhàn)性，工作勝任后有更大的成就感。其中，最重要的應用是“工作豐富化”。

二、過程型激勵理論

1.期望理論

1964年，美國心理學家弗魯姆首先提出了期望理論，弗魯姆認為，某一活動對某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率。

（1）對期望理論的評析

期望理論存在著辯證的思想，具有較大的綜合性和適用性。第一，對于其中效價應當理解為綜合性的。它可以是精神的，也可以使物質的；既可以是正的，也可以是負的，也可以為零；它不僅包含了某一結果的絕對值，而且包含了相對值；它不是某一單項效價，而是指各種效價的總和。第二，同一項活動和同一個激勵目標對不同的人效價是不一樣的，即使對同一個人，在不同的時候效價也是不一樣的。第三，期望概率不是指客觀的平均概率而是指當事人主管判斷的概率，它與個人的能力、經驗以及愿意做出的努力程度有直接關系。第四，效價和大家平均的個人期望概率相互影響。平均概率小，效價相對增大；平均概率大，效價相對減小。

（2）期望理論對管理的意義

管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數組織成員認為效價最大的激勵措施。設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關鍵要適當。當一個人的期望概率遠高于實際情況時可能產生挫折，而期望概率太小又會減小某一目標的激發(fā)力量。因此，當一個人期望概率太大時，我們應勸其冷靜，適當減小。當一個人期望概率太小時，我們則應給予鼓勵，讓其增加信心，適當加大。

期望心理的疏導。在激勵過程中，經常會發(fā)生員工期望心理過強的情況，及時地疏導其期望心理，以防止出現強烈的挫折感，就成為領導者的難題。疏導的方法，最常用的是“目標轉移”，以及將其目標轉移到新的領域和下一輪競賽中去。

2.公平理論

公平理論是1956年由美國的J·S·亞當斯提出的。他重點研究當一個人和它人進行比較時，他對自己的待遇感到公正的程度。當員工做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。

（1）對公平理論的評析

公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，這主要是由于它與個人的主管判斷有關；它與個人所持的公平標準有關；它與績效的評定有關。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應相對均衡。但不同的績效評定辦法會得到不同的結果。最好是按工作成果的數量和質量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難于做到，有時不得不采用其他的方法；它與評定人有關?？冃в烧l來評定，是領導者評定還是群眾評定或者自我評定，不同的評定人會得出不同的結果。由于同一組織內往往不是由同一個人評定，因此會出現松緊不一，回避矛盾，姑息遷就，抱有成見等現象。

（2）公平理論對管理的意義

影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。只有當人們將自己的付出和所得和他人的進行比較之后，他們才開始關心公平。管理人員面臨的主要問題，是他不可能控制其他的公司付給其員工的報酬。激勵時應力求公正，盡管有主管判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的疏導，引導其樹立正確的公平觀:第一，使大家認識到絕對的公平是沒有的;第二，不要盲目攀比。所謂盲目性起源于純主觀的比較。多聽聽別人的看法，也許會客觀一些;第三，不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。

3.強化理論

強化理論是由美國心理學家斯金納提出的。他認為人的行為具有有意識條件反射的特點，即可以對環(huán)境起作用，促使其產生變化；環(huán)境的變化（即行為結果）又反過來對行為發(fā)生影響。因此，當有意識的對某種行為進行肯定、強化時，可以促進這種行為重復出現；對某種行為進行否定強化時，可以修正或阻止這種行為的重復出現。

（1）對強化理論的評析

斯金納的強化理論和弗魯姆的期望理論都強調行為同其后果之間關系的重要性，但期望理論較多地涉及主觀判斷的內部心理過程，而強化理論只討論刺激和行為的關系。

強化理論較多的強調外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是強化理論的一些具體做法對我們是有用的。運用強化激勵理論時，可以采用正強化、負強化和消退三種方法。

（2）強化理論對管理的意義

強化理論的應用要依照強化對象的不同需要采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)和文化不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。對一部分人有效的，對另一部分人不一定有效。

要使獎酬成為真正的強化因素。獎酬要成為強化因素就必須積極影響行為發(fā)生的次數，使受獎者不斷增加積極行為的次數，促使不斷發(fā)展。為了保證獎酬成為真正的強化因素，必須注重物質獎酬和精神鼓勵相結合；獎酬應逐步有所增長，逐步提高；獎勵不易過于頻繁，獎勵方式要新穎多樣。要多用不定期獎酬，少用定期獎酬。

參考文獻:

[1]周健臨:管理學教程.上海財經大學出版社，2001

[2]曹元坤 占小軍:激勵理論研究現狀及發(fā)展.當代財經，2003.12

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