如果能使大家對企業(yè)的目標、經(jīng)營管理理念、企業(yè)制度和相關(guān)的價值觀形成共識，就會使溝通更加有效，從而使企業(yè)員工分享共同的行動邏輯。

《圣經(jīng)》中有這樣一個故事：在創(chuàng)世之初，人類說著同一種語言，順暢的交流使人類能夠齊心協(xié)力做大事，于是人類開始建造一座直通上帝耶和華住所的“通天塔”。耶和華想，人類連這樣的事情都能完成，還有什么完不成呢?于是，就讓人類的語言一夜之間變得五花八門，結(jié)果人們再也不能相互溝通和協(xié)作，建設(shè)“通天塔”的工程也就自然廢止了。

在這個故事中，我們看到了溝通的重要作用。那么，什么是溝通?溝通，就是指信息從傳播者向他人傳遞，并得到他人的反饋，是一個循環(huán)往復的過程。對于這一點，大家都很容易理解。但是，溝通的效果是如何達成的?我們來看一個例子。

纖夫在拉船的時候，總會奮力喊號子。為什么在身體負擔很重的情況下，還要費這番力氣?其實，號子有兩種作用：一是使大家用力的節(jié)奏一致，勁往一處使；二是大家相互激勵，發(fā)揮團隊的作用。這種作用的達成是通過什么樣的心理程序呢?首先，共同的號子強化了個人對集體的心理認同；其次，在集體認同感的心理基礎(chǔ)上，預期到對方的行為，從而完成對自己行為的定位。這就是說，溝通效果的達成是這樣一個過程：信息接受者通過對信息的理解，對他人的行動和自己的行動產(chǎn)生預期，從而步調(diào)一致地行動。因此，可以說，號子是纖夫共同精神的象征，纖夫的行動之所以高度一致，就在于他們對集體和集體的目標有著高度一致的認識。

在企業(yè)文化的建設(shè)中，如果能使大家對企業(yè)的目標、經(jīng)營管理理念、企業(yè)制度和相關(guān)的價值觀形成共識，就會使溝通更加有效，從而使企業(yè)員工分享共同的行動邏輯。

下面，我們從企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)目標、企業(yè)戰(zhàn)略和多元文化環(huán)境等角度來探討如何塑造這種共同的行動邏輯。

企業(yè)性質(zhì)與共同行動邏輯

企業(yè)的性質(zhì)是什么?盡管很多人提出企業(yè)應該承擔更多的社會責任，然而，如果企業(yè)不能有效利用資源，不能為員工發(fā)展提供良好的舞臺，不能盈利，不具備持續(xù)發(fā)展的能力，那么企業(yè)承擔社會公益責任就只能是鏡中花水中月。其實，企業(yè)能夠有效率地利用社會資源本身就是一種貢獻。因此，企業(yè)首先是個營利的組織，企業(yè)文化也應該為提升企業(yè)盈利能力切實地做好服務(wù)。

有的企業(yè)提出建立親情文化，要營造一種“家庭式”的企業(yè)氛圍，用以協(xié)調(diào)人際關(guān)系，增強企業(yè)的親和力、凝聚力。這種愿望是好的。然而，當危機降臨時，企業(yè)不得不裁員，這就把親情文化撕開了一個口子，被裁的員工感到切膚之痛，沒有被裁的員工也感到了冷酷無情。所以，企業(yè)和家庭是兩種不同的組織，承擔不同的社會功能。把家庭文化硬搬到企業(yè)，在營利組織中泛泛地講親情，必然不能自圓其說。其實，即便是在家族公司中，你爭我斗的現(xiàn)象也是屢見不鮮，其原因就是：家庭的行動邏輯和公司的行動邏輯交織在一起，必然帶來混亂。

那么，使員工具有共同的行動邏輯的前提是什么?實踐證明，如果員工能在企業(yè)中感受到自己很大程度上把握了自己的命運，那么他往往就能夠自我激勵，從而自覺提高工作效率和對企業(yè)的忠誠度。因此，企業(yè)文化很重要的任務(wù)就是通過制度實現(xiàn)員工和企業(yè)之間的利益平衡，有了這一點，才能建立起員工持久協(xié)作的意愿。

企業(yè)目標與共同行動邏輯

企業(yè)的目標是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。對企業(yè)目標不應僅從利潤和企業(yè)規(guī)模的角度去理解，還應該和市場緊密結(jié)合起來，即我們能為客戶提供什么樣的價值，通過什么方式去提供。在這個基礎(chǔ)上，塑造企業(yè)文化才有更明確的方向。

同為IT業(yè)的公司，Google和Dell就不同。Google通過技術(shù)創(chuàng)新，為用戶提供尋找信息的路徑，改善用戶的上網(wǎng)體驗，這是它提供的價值，也是它的目標。這個目標使得Google特別需要發(fā)揮員工的創(chuàng)新精神，因此，Google的企業(yè)文化重在激發(fā)員工的創(chuàng)造力，工作任務(wù)自己制定，工作時間富有彈性，上班可以穿拖鞋、穿短褲，甚至可以帶狗?？傊?，一切不利于創(chuàng)新的“規(guī)矩”都可以不要，只要你高效率地拿出創(chuàng)新的成果。

而Dell則是向用戶提供質(zhì)優(yōu)價廉的中低端電腦，規(guī)?；?、流水線、精準的執(zhí)行與運作是它運營管理中的關(guān)鍵詞。因此，Dell的每一個環(huán)節(jié)都是以分、以秒計算，要求每分每秒都不能出錯，一旦出錯整個供應鏈就會出問題。在Dell，你見不到Google那樣的輕松氛圍，相反，標準化、程式化的工作制度定得十分嚴密，而且執(zhí)行得非常嚴格。但不管你喜不喜歡，Dell同樣在世界各地取得了巨大的成功。

這兩個例子說明，企業(yè)文化的特征和企業(yè)的目標以及業(yè)務(wù)性質(zhì)緊密相關(guān)。企業(yè)文化的塑造應與企業(yè)目標一致，與企業(yè)提供價值的方式一致，這樣才能保證企業(yè)行為的一致性。

企業(yè)戰(zhàn)略與共同行動邏輯

企業(yè)文化需要根據(jù)組織目標和組織環(huán)境確定，當組織目標和組織環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)文化也需要隨之變革。

1914年是美國工會運動最猛烈的時期，很多行業(yè)的薪水都是工會和公司通過談判決定的。IBM的創(chuàng)始人老沃森作為對工會運動的回應，他寫下三條：“尊重個人、精益求精、服務(wù)客戶”，以此塑造公司的企業(yè)文化。從此，IBM要求員工把每一件事情都要做好，能否升職、加薪完全看個人表現(xiàn)。同時要求，售出的機器出了毛病，IBM的技術(shù)人員應該第一個到場，給客戶提供及時的幫助。

上世紀90年代，IBM面臨分拆的危機，郭士納開始了重塑藍色巨人的時代。郭士納提出“力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”的經(jīng)營理念，推進公司的整合和轉(zhuǎn)型。郭士納在新文化締造之初就坦言：我們將會發(fā)現(xiàn)新的擁有優(yōu)勢和活力的辦法，在實踐中不斷地實現(xiàn)自我更新，并將這種不斷的自我更新變成公司文化中永恒的一部分。

2002年，彭明盛接替了郭士納的職位。彭明盛根據(jù)當時IT業(yè)競爭異常激烈的形勢，提出了增加用戶價值、建立穩(wěn)固伙伴關(guān)系的經(jīng)營戰(zhàn)略，并確立了“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責”的企業(yè)文化理念，力圖贏得更多客戶的信賴。

從IBM的企業(yè)文化變革中我們看到，企業(yè)文化不但要為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，而且要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化，這樣才能保證員工集體的行動邏輯能夠適應經(jīng)營和競爭的需要。

多元文化環(huán)境中的共同行動邏輯

在全球化的背景下，有些企業(yè)的員工來自不同的國家、不同的地區(qū)，他們有著不同的信仰、不同的教育背景、不同的家庭背景，其文化心理有著很大的差異。例如，來自開放程度高、經(jīng)濟文化發(fā)達地區(qū)的員工，對權(quán)力距離接受度比較低，個人主體性高，看重個人價值的實現(xiàn)；而來自開放程度低、經(jīng)濟文化不發(fā)達的地區(qū)的員工，則對權(quán)力差距的接受度高，個人主體性低，對個人價值缺乏明確的認識。在這種情況下，企業(yè)文化又該如何塑造?

其實，盡管差別很大，但人們的文化心理還是有很多共同點的。比如，多數(shù)人都愿意工作業(yè)績突出，喜歡得到別人的承認，希望別人信任自己，希望得到公平待遇，不喜歡當著別人挨批評，等等。如果能夠根據(jù)這些共同點，制定一些大家都能接受的行動準則，那么就能建立起初步的共同行動邏輯，企業(yè)文化建設(shè)就有了一個很好的基礎(chǔ)。上世紀90年代摩托羅拉在韓國的成功實踐，就已驗證了這一做法的可行性。另外，企業(yè)還可以經(jīng)常舉辦員工的學習討論活動，加強各種文化的交流與溝通，促進相互的理解與融合。

在象征互動理論中，米德指出，溝通的完成有賴于溝通雙方就溝通的問題有一定的共識，對一些原則性的問題有共同的理解，否則，溝通就達不到理想的效果。因此，企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)就在于建立并不斷加強這個心理的聯(lián)系紐帶，從而使員工準確理解企業(yè)行為和其他員工的行為，并分享共同的行動邏輯。