豐田生產(chǎn)方式其實(shí)就是一個(gè)不斷積累組織經(jīng)驗(yàn)的方式，這正是豐田方式的生命力。

解決勞資關(guān)系的鑰匙

在我最早接觸豐田生產(chǎn)方式的時(shí)候，對(duì)這樣一個(gè)評(píng)價(jià)印象很深刻——通過(guò)豐田生產(chǎn)方式，可以有效緩解勞資之間的緊張關(guān)系。

雖然，我當(dāng)時(shí)對(duì)這句話的含義不甚了解，但是我相信，勞動(dòng)者和資本家的對(duì)立關(guān)系如果不斷升級(jí)，一定同時(shí)損害雙方的利益。

伴隨著對(duì)豐田生產(chǎn)方式越來(lái)越深入的研究，我發(fā)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式確實(shí)是一把“能夠比較好地解決管理者和被管理者之間關(guān)系”的鑰匙。

賦予管理者和被管理者平等的權(quán)利——提出問(wèn)題的平等權(quán)利，以及解決問(wèn)題機(jī)會(huì)上的平等權(quán)利；讓管理者和被管理者的價(jià)值在問(wèn)題面前變得更清晰——誰(shuí)發(fā)現(xiàn)了更有價(jià)值的問(wèn)題，誰(shuí)更巧妙地解決了問(wèn)題，誰(shuí)將解決問(wèn)題的有效方法推廣到更大范圍，誰(shuí)就更有價(jià)值；讓企業(yè)的一切權(quán)力和資源都利用在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題上。

通過(guò)上述這把鑰匙，豐田生產(chǎn)方式自然而然地確定了這樣一種晉級(jí)的邏輯：誰(shuí)能夠更好地解決問(wèn)題，誰(shuí)能夠發(fā)現(xiàn)更有價(jià)值的問(wèn)題，誰(shuí)就有資格成為管理者。

當(dāng)這樣一種平等關(guān)系和晉升邏輯被確立之后，企業(yè)文化中的核心要素也就確定了，這就是誰(shuí)能貢獻(xiàn)于企業(yè)的整體發(fā)展，誰(shuí)能站在企業(yè)的系統(tǒng)層面，持續(xù)地通過(guò)解決問(wèn)題來(lái)承擔(dān)責(zé)任，誰(shuí)就可以獲得企業(yè)更大的資源(也就是權(quán)力)。

于是，管理者的工作作風(fēng)就會(huì)發(fā)生根本性的變化，同時(shí)被管理者在日常工作中也就有了更直接的榜樣——看看管理者是怎樣想問(wèn)題、怎樣做事情的。

日文版的“實(shí)事求是”

實(shí)事求是，對(duì)于中國(guó)人來(lái)說(shuō)一定不陌生。那么，什么是日文版的“實(shí)事求是”呢?答案就是TPS的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物主義。

在我所閱讀的關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的大量書籍中，“現(xiàn)場(chǎng)”、“實(shí)物”是出現(xiàn)最頻繁的字眼，甚至很多書直接將豐田生產(chǎn)方式定義為現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物主義。

而豐田的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物主義，可以說(shuō)就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面為實(shí)事求是提供了一套非常具體而全面的理論樣本和實(shí)踐樣本。

所謂現(xiàn)場(chǎng)，不僅僅是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)、質(zhì)檢現(xiàn)場(chǎng)，還包括一切被稱之為工作的空間。有時(shí)，我甚至將其范圍擴(kuò)大到一切思考的時(shí)空。所謂實(shí)物，不僅僅是一個(gè)個(gè)的零件，一件一件工具，一臺(tái)一臺(tái)的設(shè)備，還指所有被用于工作的原料和資源，也包括各類文件。有時(shí)，我甚至將其范圍擴(kuò)大到思考、思考中需要的信息和提問(wèn)。

應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物主義所要求的就是，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景下，也就是在“明確什么才是客戶需要”的大背景下，來(lái)觀察所有的實(shí)物，看每一個(gè)具體的現(xiàn)場(chǎng)，是不是進(jìn)入了一個(gè)理想的狀態(tài)一一加工順序的科學(xué)、操作的科學(xué)，利益關(guān)系的科學(xué)……

評(píng)先進(jìn)可以提振士氣

我國(guó)大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)，會(huì)每年評(píng)選一次先進(jìn)工作者。各級(jí)政府在“五一”前后，也會(huì)評(píng)選各級(jí)勞模。

其實(shí)，在豐田也有類似的活動(dòng)。他們每年會(huì)評(píng)出這樣的先進(jìn)——誰(shuí)提出了更多的問(wèn)題，誰(shuí)解決了更多的問(wèn)題，誰(shuí)幫助別人發(fā)現(xiàn)和解決了問(wèn)題，誰(shuí)就是先進(jìn)。

不論形式怎么變，我們可以看到，如果能夠客觀地、實(shí)事求是地評(píng)選出不同領(lǐng)域中的先進(jìn)，其實(shí)就是為眾多的企業(yè)員工樹立了榜樣，為他們的日常工作提供了參考和借鑒。

通過(guò)這樣的評(píng)選活動(dòng)，被評(píng)選出來(lái)的先進(jìn)，他們工作的態(tài)度，他們?cè)诠ぷ髦胁扇〉囊幌盗星擅罘椒?，?huì)在更大的范圍里得到推廣，其結(jié)果也會(huì)讓越來(lái)越多的員工受益。

當(dāng)越來(lái)越多的員工通過(guò)學(xué)習(xí)先進(jìn)的工作態(tài)度和具體做事方法，讓自己的工作做到事半功倍，讓自己可以用更小的代價(jià)換來(lái)更大的成果時(shí)，自然會(huì)在這個(gè)過(guò)程中變得越來(lái)越快樂(lè)，變得越來(lái)越積極主動(dòng)——企業(yè)于是也就看到了提振士氣的成效。

管理者的作風(fēng)決定士氣

管理僅僅意味著權(quán)力嗎?如果管理不能解決問(wèn)題，如果管理者的價(jià)值不需要通過(guò)被管理者的工作成果表現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)還需要所謂的管理嗎?

如果要求“管理必須解決實(shí)際問(wèn)題”，如果要求“管理者的價(jià)值必須通過(guò)被管理者的工作成果表現(xiàn)出來(lái)”，那么，管理就一定等同于服務(wù)，管理就一定等同于深入基層，管理就一定等同于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。

必須看到，管理者的做法會(huì)深刻影響被管理者。管理者是不是有服務(wù)意識(shí)，是不是能夠深入基層，是不是幫助被管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，在決定著管理者和被管理者的關(guān)系是否融洽的同時(shí)，也在更深層次上決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)的命運(yùn)。

如果管理者只是一味地向被管理者提出要求，甚至其中絕大多數(shù)要求連管理者自己都無(wú)法做到時(shí)，相信被管理者的士氣將遭受嚴(yán)重的打擊。在這樣的背景下，企業(yè)的一系列工作是很難做出成效的。如果企業(yè)沒(méi)有采用科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，如果管理者傷害到被管理者的情緒，企業(yè)就不會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成效，管理者自己的價(jià)值也難以得到證明。

豐田方式的生命力

越深入研究豐田生產(chǎn)方式，我越覺(jué)得“幫助每一個(gè)人成功，就是豐田方式的生命力”——TPS通過(guò)持續(xù)改善工作方法，促使每一個(gè)人進(jìn)步，幫助每一個(gè)人成功。

任何一項(xiàng)工作，都是操作者通過(guò)一系列具體的語(yǔ)言和動(dòng)作所完成的。不僅如此，每一個(gè)人的工作都和周圍人的工作有著緊密的聯(lián)系。換句話說(shuō)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失敗，不僅是這個(gè)環(huán)節(jié)本身的失敗，也將波及到周圍一系列的工作和具體的人。

從這個(gè)角度講，“能不能幫助每一個(gè)人成功，其實(shí)就是能不能幫助這個(gè)企業(yè)成功”?；蛘哒f(shuō)，幫助企業(yè)完成進(jìn)步、獲取成功的過(guò)程，其實(shí)就是建立這樣一種文化——幫助每一個(gè)人獲得成功。

在每一個(gè)人的內(nèi)心深處，都對(duì)成功有著深深的渴望。然而，人們的悟性和經(jīng)驗(yàn)以及責(zé)任感等方面，是有著比較大的差距的。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)才需要建立一種生產(chǎn)方式，讓人們通過(guò)互助來(lái)達(dá)到自助，讓人們通過(guò)承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，來(lái)保證每一項(xiàng)工作成果達(dá)到和超過(guò)預(yù)期的效果。

豐田生產(chǎn)方式，恰恰就是站在這樣的高度，去激發(fā)每一個(gè)人潛在的能力。TPS所代表的理論和實(shí)踐，就是創(chuàng)建一種“人人為我，我為人人”的工作環(huán)境。其實(shí)，這種“主觀為自己，客觀為他人”的機(jī)制，也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的一種體現(xiàn)。

當(dāng)任何一塊絆腳石出現(xiàn)之后，都不會(huì)再絆倒第二個(gè)人；當(dāng)任何一項(xiàng)成功經(jīng)驗(yàn)取得之后，都可以成為相關(guān)人員的常識(shí)，這就意味著企業(yè)建立了一個(gè)平臺(tái)——積累組織經(jīng)驗(yàn)的平臺(tái)。所謂“積累組織經(jīng)驗(yàn)”，就是要求組織中的每一個(gè)人，在貢獻(xiàn)出自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，還可以享受到更多的資源和幫助，從而讓組織中的每一個(gè)人，都能夠通過(guò)這個(gè)“方便進(jìn)步的平臺(tái)”，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人成功的同時(shí)，幫助組織實(shí)現(xiàn)更大的成功。

從某種意義上講，豐田生產(chǎn)方式其實(shí)就是一個(gè)不斷積累組織經(jīng)驗(yàn)的方式，這正是豐田方式的生命力。

編輯 黃志強(qiáng)