美國管理行為和領導力專家科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結果證明：凡是重視企業(yè)文化的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化的公司。而企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績主要來源于部門績效，部門績效又是員工績效的集中反映。因而，通過企業(yè)文化來提高部門績效具有重要意義。

中層管理者作為部門的負責人，要使企業(yè)文化對部門績效起作用，就必須先了解影響績效的主要因素?？冃е饕芤韵滤膫€因素影響(見圖1)：一是環(huán)境，二是機會，三是能力，四是激勵。如能通過企業(yè)文化來正確引導這四個因素，必然會促進員工績效的提高，進而增強部門績效。

第一，營造環(huán)境，中層管理者身體力行地營造部門工作氛圍。部門的工作氛圍主要體現(xiàn)在管理風格和部門員工之間的關系上。因而中層管理者先要了解部門現(xiàn)在主導的文化是市場績效文化、層級規(guī)范文化，還是團隊支持文化、靈活變革文化，再結合企業(yè)文化的未來定位，明確部門未來調(diào)整的方向。這樣，中層管理者就可以給自己進行角色定位，是做推動者、革新者，還是做競爭者、協(xié)調(diào)者，并在部門形成相應的管理風格。同時根據(jù)部門業(yè)務的相關性，在協(xié)作、競爭、創(chuàng)造、控制等方面有所側重，從而界定員工之間的關系是側重團隊協(xié)同還是個人提升等等。而在營造部門工作氛圍時，中層管理者要成為實踐的倡導者、行動者、維護者。

第二，明確機會，將企業(yè)的愿景與個人目標結合起來。企業(yè)文化中的使命和愿景就是企業(yè)長遠的發(fā)展目標，也是企業(yè)全體員工的希望所在。中層管理者要讓部門員工了解企業(yè)愿景與部門目標的關系，就是先要了解愿景如何轉(zhuǎn)化為相應的戰(zhàn)略和關鍵的企業(yè)行為，企業(yè)如何以此戰(zhàn)略和關鍵行為為指導，要求每個部門形成自身的行動計劃或職能戰(zhàn)略。在此基礎上中層管理者幫助部門員工參與制定個人的近期任務和遠期目標，并要求個人對此目標負有責任，明示是企業(yè)作為績效評估的基礎，同時與相關部門一起為員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。這樣，通過將企業(yè)的發(fā)展與個人的發(fā)展結合起來，提供給員工努力工作可能得以實現(xiàn)的機會，也使員工明白“該做什么”。例如，只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么才能做得切合實際，才能符合公司的戰(zhàn)略目標。幾經(jīng)修改之后，你其實就和企業(yè)立下了一個一年期的軍令狀，也是在為自己尋找機會。

第三，增強能力，針對部門特點進行核心價值觀培訓。首先中層管理者應知道不同部門對企業(yè)文化的需求不一樣：營銷部門需要了解企業(yè)文化與品牌建設、促銷推廣廣告公關等方面的內(nèi)容；人力資源部門需要了解如何將企業(yè)文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作進行有機結合；生產(chǎn)部門需要了解企業(yè)文化如何體現(xiàn)在工藝設計、質(zhì)量控制、流程改造、操作規(guī)范等環(huán)節(jié)；財務部門則需要了解企業(yè)文化在投資、融資、預決算管理、成本控制等方面的應用；其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。其次是采用個人技能評估工具對個人能力進行評估，以確定哪些管理能力需要提高。明確了方向后，再制定提升計劃，哪些管理能力要特別加強，有什么行動可以幫助提高能力等等，通過不斷地學習與改變，被評估人的管理能力就一定能提升。中層管理要以核心價值觀為主線，選擇出與部門相關的關鍵行為準則、關鍵行為規(guī)范，對員工進行培訓，達到員工理解“如何做”的目的。要根據(jù)部門業(yè)務相關性，對能力培訓方式進行選擇，如相關性很差的業(yè)務則以個人提升為主，相關性很強的業(yè)務則以團隊共同參與為主。

第四，正向激勵，做好個人績效評估和完善獎酬制度。激勵在績效提高中有非常重要的作用，而企業(yè)文化要求在激勵中做到：一是績效評估不僅要考評結果，還要考評行為。與愿景和價值觀相結合的個人目標為績效評估提供了總體框架，在部門中既要評估做了“什么”(愿景與績效)，還要評估“如何”做的(價值觀)。二是建立和完善部門的獎酬制度，獎酬制度與企業(yè)文化相一致?，F(xiàn)在很多企業(yè)都提倡團隊合作的精神，相應的分配制度就要體現(xiàn)團隊合作導向，在決定個人報酬時不僅要考慮員工個人在崗位上做出的貢獻，還要考慮員工所在部門的整體業(yè)績表現(xiàn)。這種個人績效和部門績效相結合決定個人報酬的薪酬管理制度，清晰地體現(xiàn)了企業(yè)倡導團隊合作的導向。