截至5月1日的第一財(cái)季，戴爾公司的利潤大幅下滑63％。至此，戴爾公司已經(jīng)經(jīng)歷了連續(xù)4個(gè)季度的利潤下滑和連續(xù)3個(gè)季度的收入下降。這對(duì)兩年多以前重新出山、試圖力挽頹勢的戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾來說，不啻是一個(gè)丟盡臉面的尷尬。

曾經(jīng)的輝煌

1965年，邁克爾·戴爾出生于休斯敦。父親是習(xí)二醫(yī)，母親是經(jīng)紀(jì)人。二人結(jié)識(shí)了許多中上階層人士，使得小戴爾能有機(jī)會(huì)經(jīng)常與上流社會(huì)人士交往，并懂得了許多新鮮的東西，其中就包括電腦。

1983年，戴爾進(jìn)入得克薩斯大學(xué)，成為醫(yī)學(xué)預(yù)科生。但事實(shí)上他只對(duì)電腦行業(yè)感興趣。在得克薩斯大學(xué)奧斯汀分校不足一年的就學(xué)時(shí)間里，他憑借給別人的電腦升級(jí)積累了知識(shí)、技能和最初的一點(diǎn)點(diǎn)財(cái)富。

翌年，本著“直銷顧客”的信念，戴爾公司以1000美元的注冊(cè)資金，在一間大學(xué)宿舍里成立。

1993年，戴爾公司已壯大為年銷售額達(dá)20億美元的電腦界“黑馬”，成長率高達(dá)127％，但如此超速的成長也給28歲的戴爾和他的公司帶來了一系列致命的問題。秉持“掘棄存貨、傾聽顧客需要、堅(jiān)持直銷”的三大黃金法則，戴爾終于扭轉(zhuǎn)乾坤。 到了新世紀(jì)，戴爾電腦公司已在包括日本在內(nèi)的16個(gè)國家開辦了子公司，年銷售額超過20億美元，共雇用5000多人。戴爾公司的年?duì)I業(yè)額超過190億美元，每天通過網(wǎng)絡(luò)售出價(jià)值逾1200萬美元的電腦系統(tǒng)。戴爾成為《財(cái)富》五百強(qiáng)企業(yè)總裁中最年輕的一位，他的個(gè)人的財(cái)富則在2.5億到3億美元之間。

輝煌的業(yè)績給邁克爾戴爾帶來無數(shù)桂冠。

從1997年起，裁爾連續(xù)三年名列《商業(yè)周刊》評(píng)選的“年度最佳25位經(jīng)理人”之中。

2001年，戴爾榮獲《首席執(zhí)行官》雜志“2001年度首席執(zhí)行官”、《Inc》雜志“年度企業(yè)家”、《PC Magazine》雜志“年度風(fēng)云人物”、 《Worth》雜志“美國商界最佳首席執(zhí)行官”等稱號(hào)。

2003年被《財(cái)富雜志》評(píng)為商界10大影響力人物。

復(fù)出不“逢時(shí)”

五年前，戴爾將公司首席執(zhí)行官的權(quán)柄交給他的搭檔兼好友凱文，羅林斯，卸去日常繁忙的事務(wù)，自己專心研究公司戰(zhàn)略層面的問題。

戴爾和羅林斯素有深交，二人的合作關(guān)系曾被華爾街視為經(jīng)典。2004年，戴爾竭力向董事會(huì)推薦羅林斯為其接班人，當(dāng)時(shí)，他突發(fā)奇想的直銷模式正如日中天，而羅林斯對(duì)此也十分擅長，是戴爾直銷模式的忠誠執(zhí)行者。

花無百日紅。羅林斯擔(dān)綱戴爾公司首席執(zhí)行官重任后，奇跡并沒有發(fā)生。根據(jù)戴爾的規(guī)劃，2006年是公司從少年走向中年的轉(zhuǎn)型之年，但卻禍不單行地遭遇了業(yè)績下滑。

此前，羅林斯針對(duì)持續(xù)下滑的業(yè)績已經(jīng)采取了一些行動(dòng)，包括開設(shè)直營店戰(zhàn)略、為了縮減成本結(jié)盟AMD以及對(duì)旗下美洲市場部進(jìn)行重組等，但這些舉措沒能成功挽救日益下滑的業(yè)績。

2006年8月18日，戴爾公司發(fā)布了令人失望的2006財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，由于產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)，戴爾第二季度凈利潤同比下滑51％。在截至8月4日的這一財(cái)季，戴爾的凈利潤為5.02億美元，每股收益22美分。而在2005財(cái)年第二季度，戴爾的凈利潤為10.2億美元，每股收益為41美分。

公司業(yè)績下滑，直接受損的當(dāng)然是股東。要求換人的呼聲不絕于耳，但物色一個(gè)稱職的CEO并不像尋覓一位情人那么容易。兩年半以后，戴爾公司新的CEO人選仍“待字閨中”，面對(duì)公司困境，面對(duì)投資人憤怒的眼神，戴爾只得重新披掛上陣，與市場競爭者貼面肉搏。

《數(shù)字商業(yè)時(shí)代》主筆金錯(cuò)刀一針見血地指出，戴爾復(fù)出遭遇的難題，除了商業(yè)模式上的問題，更大的麻煩是公司靈魂層面的，戴爾親手建立的企業(yè)文化——密切關(guān)注每一美分的經(jīng)營成本，并將之轉(zhuǎn)化為至少25美分的經(jīng)營收入——已成了創(chuàng)新和速度的障礙。

更大的陰影是邁克爾·戴爾的復(fù)出不是“時(shí)候”。2007年2月，國際社會(huì)正醞釀著一場史無前例的金融危機(jī)。到了2008年，金融危機(jī)在全球爆發(fā)，PC業(yè)受到強(qiáng)烈沖擊。2009年更是雪上加霜。

全球PC老大惠普的最新財(cái)報(bào)顯示，新的一季，惠普其以PC業(yè)務(wù)為主的個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)營收同比下滑19％至82億美元。

聯(lián)想集團(tuán)跌勢更為嚴(yán)重，今年1月一3月的第四財(cái)季，聯(lián)想虧損達(dá)到2.64億美元。

另一PC巨頭宏碁，第一季也遭遇凈利潤同比31％的跌幅。

覆巢之下，豈有完卯?整個(gè)PC行業(yè)大江東去，邁克爾-戴爾再有三頭六臂，也難使其公司一花獨(dú)放，自守芬芳。

寄望新興市場翻牌

不可否認(rèn)，邁克爾·戴爾在重返戴爾之后，隨即展開了一系列的成本自Ⅱ減、裁員行動(dòng)以及重組的舉措，但眼下戴爾仍處于風(fēng)雨飄搖之中。

近日，戴爾宣布了他新一輪的重組計(jì)劃，為了在疲軟的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下刺激銷售，戴爾把全球運(yùn)營部門一分為三。

新的全球運(yùn)營部門將按照客戶規(guī)模、類型而非地域劃分為三個(gè)子部門，分別負(fù)責(zé)大企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和中小企業(yè)的銷售。而在商用客戶之外，戴爾也正在全力拓展個(gè)人消費(fèi)市場。目前，戴爾已效仿聯(lián)想，將全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)部門獨(dú)立出來。

不過，此舉效果如何，還要等待新一季的財(cái)報(bào)來檢驗(yàn)。全球電子制造市場研究公司iSugpH資深行業(yè)分析師顧文軍認(rèn)為，要想重振輝煌，戴爾至少需要再做三件事。首先，要摒棄過分依靠擴(kuò)大市場份額及銷量增長來獲取利潤的模式。其次，必須調(diào)整方向，在經(jīng)濟(jì)衰退影響用戶消費(fèi)的環(huán)境下，轉(zhuǎn)向高利潤市場與蘋果及索尼競爭。最后，戴爾應(yīng)考慮利用目前199億美元的市值以及近百億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備展開收購，更進(jìn)一步地切入發(fā)展迅猛、為企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的數(shù)據(jù)中心市場。

在收購方面，戴爾為了應(yīng)對(duì)全球競爭變化，正迅速擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)實(shí)力，尤其是加速收購PDA經(jīng)典品牌Palm，以盡快進(jìn)入智能手機(jī)市場。

戴爾似乎把更多的精力投放在了中國這個(gè)新興市場上。2009年3月，戴爾高調(diào)訪華。此行的目的，主要是深耕中國市場，抓住中國市場復(fù)蘇的契機(jī)，為戴爾公司尋求新的生長點(diǎn)。

“戴爾在中國市場2008年的出貨量增長速度為28％，而除戴爾以外的Pc廠商在這個(gè)市場的平均增速為7％，是戴爾增速的1／4?！边~克爾·戴爾用數(shù)據(jù)強(qiáng)調(diào)中國市場的成功及其重要性， “中國對(duì)于戴爾公司來說是銷售產(chǎn)品和服務(wù)的第二大市場，因此中國對(duì)于戴爾公司來說是非常重要的。”

在家電下鄉(xiāng)項(xiàng)目中，戴爾公司與中國民族企業(yè)聯(lián)想一樣，有15款電腦登上了“家電下鄉(xiāng)”的名錄。據(jù)悉，15款是電腦下鄉(xiāng)招標(biāo)的上限。