聯邦快遞常自豪于它的“紫色血液”，因為這些身穿紫色工作服的員工對聯邦快遞來說，是不斷增值的資產。這正是聯邦快遞歷經25年考驗、引以為豪的經營理念:P-S-P理念。所謂P-S-P即“員工People、服務Service、利潤Profit”理念，它的內涵是:如果企業(yè)關心員工，他們就能為客戶提供高品質的服務;滿意度高的客戶能帶給公司更多的業(yè)務，帶來效益;而這份效益將會再分享給員工，從而形成一個良性的循環(huán)。時至今日，職場涌入大量的生于1980年以后的Y一代生力軍，對于被社會廣泛地評價為自我、缺乏責任心和忠誠度的80后們，身處傳統行業(yè)，聯邦快遞認為，這樣的評價過于片面。在聯邦快遞，新生力軍為公司帶來了無限新氣象。那么，聯邦快遞是如何對Y一代進行管理的?他們的HR政策有哪些特點呢?

培訓:不斷回收利潤的投資

培訓制度是聯邦快遞管理Y一代最見成效的政策之一。所有員工，即使是速遞員，上崗前至少也要接受40個小時的培訓。除此，還會為所有與客戶直接接觸的員工提供6個星期集中的新雇員技巧培訓。一線員工每年獲得大約50個小時的培訓，管理和專業(yè)員工一年的培訓大約是40個小時。

以直接與客戶接觸的客戶服務部門為例，新員工參加40小時的統一集訓之后，開始上崗演練。這時，部門為每個新員工安排一名mentor(導師)坐在旁邊，傾聽他接聽客戶電話的技巧:對公司情況是否熟悉?表達的方式是否正確?mentor隨時做出指導和規(guī)范演示，在下一個電話中，新員工馬上就能糾正自己的錯誤，成長很迅速。

“在以前，我們會在員工入職初期的半個月，就將公司企業(yè)文化、客服的標準流程、與客戶溝通的規(guī)范技巧、產品和服務的知識等所有內容一股腦兒地灌輸給他們，后來發(fā)現效果不佳?！眲⑼锹摪羁爝f客戶服務部的經理，她對聯邦快遞為適應新生代員工而在培訓方式上做出的調整最有感觸。

聯邦快遞目前服務于220個國家和地區(qū)，每個工作日運送大約330萬件包裹，不同國家和地區(qū)的清關知識、價格、運送貨物信息的在線查詢、處理糾紛、協助賠償等不同種類的產品和服務，相關知識種類繁多而且信息龐大，但卻是每個客戶服務員工必須掌握的必備知識。再聰慧的員工恐怕也很難一下子全部接受并牢記于心?！艾F在，我們會將培訓內容由淺入深做出劃分，從基礎規(guī)范用語開始，等新員工熟悉和掌握這部分知識之后，再把下一項內容教給他們?！憋@然，聯邦快遞嘗到了拉長培訓戰(zhàn)線的甜頭，對直接面對客戶的一線員工，他們現在基本上采取“培訓——演練——培訓——再演練”的培訓模式，不斷循環(huán)深入。

新生代員工給培訓方式帶來的另一個變化，就是Cross-Function-Orientation(跨部門學習實踐)。很多企業(yè)為員工的職業(yè)生涯發(fā)展制定了輪崗制度，每隔兩到三年，員工便可以根據個人情況提出申請調任其他部門的職位。但聯邦快遞的Cross-Function-Orientation并非過去的輪崗制度，它只是為了使一線員工，尤其是客服部門的員工盡快熟悉整個公司的運作流程而設置的一項培訓內容。這個制度在一次SFA調查中由客戶部員工提出之后，很快就被公司管理層采納，并于2003年開始執(zhí)行。

“跨部門的學習通?；ㄒ恢軙r間在機場，跟著操作員、報單員、清關員工作，了解機場制度和報單、清關的相關知識;用一天時間跟遞送員一起送件;再花一天時間跟銷售部同事拜訪客戶……根據不同的工作內容調整學習的時間，長度不一，總體上大致需要兩周時間?！眲⑼榻B說，“Y一代熱衷于人際交往和信息的交叉?zhèn)鞑?，這種跨部門的培訓不僅使他們深入了解所有的工作流程，也增進了與其他部門同事的友誼，Y一代都特別歡迎這個培訓。”現在，這項培訓已經開始從客服部門沿用到公司其他部門中。

除此之外，聯邦快遞還有一個令人津津樂道、最具特色的“學費資助”政策。任何在聯邦快遞工作的員工，每年都可以申請沒有任何附帶條件的2500美元的學費資助?！岸疫@個數目在全球都是一樣的，不會因為中國和美國生活水平不一樣而有不同;也不會因為員工的層級不同而有差別?！?/p>

員工可以用這筆資助來提高自己的文化修養(yǎng)，大部分人用來提升自己的學歷，或者學習語言、電腦、溝通技巧、時間管理、Seven Hobbits等課程。以2004年為例，聯邦快遞中國區(qū)花費了800萬元人民幣的“學費資助”費用?！斑@項‘學費資助’沒有任何附帶條件，不會要求員工再簽續(xù)約或加長工作年限的合同。”不過，90%以上接受過“學費資助”的員工都愿意留在聯邦快遞。而公司里也藉此培養(yǎng)出很多MBA。

可以說，“學費資助”政策點中了80后Y一代的命門，滿足了他們最在乎的一點——公平。但對于管理者來說，Y一代的挑戰(zhàn)不只是體現在公司制度上，在各種場合、各種情境中他們都要求公平。客戶服務部經理劉彤彤曾在年底公司舉辦的Townhall Meeting里和部門的年輕員工一起表演節(jié)目，客串了一把“灰姑娘”里惡毒的后母。她一邊展示著筆記本里的“劇照”，一邊微笑著說:“必須融入他們，不只是工作，包括公司活動和日常生活，他們都會要求管理者和他們共同進退，否則很難贏得他們的真心認可?！?/p>

SFA:暢通公司的“潤滑油”

SFA(調查/反饋/實行)措施在聯邦快遞已經推行了二十幾年，“S”——Survey，“F”——Feedback，“A”——Action。通過SFA的各個步驟，聯邦快遞的管理者與員工之間能夠更好地彼此了解和溝通，并及時發(fā)現存在的問題，從而找到好的解決辦法。

聯邦快遞的SFA調查問卷由一系列問題組成，包含以下幾個方面:對直接主管的意見;組織內部的上下交流是否暢通;對公司管理文化的看法;對薪酬福利是否滿意;對工作環(huán)境和規(guī)章制度是否滿意等。由HR部門在全公司實施，參與調查的員工采用不記名方式填寫，調查結果統計出來之后，交給每個工作團隊的主管。

調查之后是意見的反饋和交流。各個工作團隊會對調查結果展開小組討論，主管與團隊成員都參與其中，共同尋找解決問題的方法。最后，討論會產生一個“實行計劃”，這是一份簡單明了的討論結果與改進意見的總結。經過討論的問題就按照這套“實行計劃”采取行動來改進。據悉，SFA在聯邦快遞每個季度舉行一次。

對這個措施，業(yè)內資深HR管理專家評價它為“能經受考驗的人力資源管理方法”，聯邦快遞內部評價為:簡單實用，既有保密性，又為管理者提供了定期、有用的信息。盡管這套措施是傳統政策，卻剛好適應了80后新生代員工思維更活躍、表達更直接的特點，對管理新生力軍非常有效。

在劉彤彤領導的客服部門中，80后的員工比例早在2007年就超過50%，“Y一代帶給我們的是活力、朝氣和創(chuàng)新”，比如客戶服務部自己的內部網站，就是由80后員工在SFA調查時提出并實施的，“完全由80后員工一手策劃、一手承辦?！?/p>

這個網站的建立，令眾人感覺“好像從刀耕火種的階段，一下子進入了現代化科技社會中”。原來，聯邦快遞客戶服務的考核相當技術化和量化，每個人每天的工作過程都會由系統錄音?！拔覀兌ㄆ诔槿‰娫掍浺?，了解近期客戶的需求集中在哪一方面、增加了對哪些服務的關注，并查看客服人員工作的不足以便糾正?！痹谝郧埃瑒⑼畷晳T性地記筆記，然后在部門會議上灌輸給每一位員工。自從建起網站，所有關于客服的標準程序、隨時更新的產品知識、近期的服務重點……全都放在網上。這樣便捷的溝通方式，鮮明地勾勒出80后新生代員工對溝通方式的需求，以及他們在整合信息中高效、共享的時代特征。

內部提拔:目標感極強的80后

聯邦快遞傳統的晉升方式是“鼓勵內部提拔”原則，聯邦快遞的管理層大多都由基層員工逐漸在公司內部提升起來。比如，聯邦快遞的全球CEO和主席David Bronczek最早是一位遞送員，負責國際運營的執(zhí)行副總裁Mike Drucker剛進入公司時是一位收款員，亞太區(qū)總裁簡力行(David Cunning cham)是一名初級操作員。

在中國區(qū)也一樣，在聯邦快遞中國區(qū)超過3000名的員工中，除了少數國外引進的員工，91%的管理者是本地人，他們與聯邦快遞一同成長，流淌著“紫色的血液”。比如中國區(qū)總裁陳嘉良最早是一名普通客戶主任。

一旦公司有職位空缺，HR部門首先在內部公開信息，任何符合條件的人都可以應聘，并專門組成一個招聘小組負責，透明度很高。在中國，有速遞員被提升為經理，有客戶服務代表成為經理，有工程師升到工程經理，有一線的財務人員做財務經理，更有數不清的跨部門調動、被提升為主管的員工。

對于個人的職業(yè)生涯發(fā)展，80后的員工更習慣直接找自己的導師或直接上司溝通，“如果看到適合的職位，我會直接找我的上司，聽取他的建議?！鄙?980年的苑錚說，她當初從負責接聽取件電話、詢價、服務咨詢等處理簡單客戶需求的CR組，申請調往負責協調客戶投訴、賠償等復雜客戶服務的TR組時，就是直接找到劉彤彤談的?！拔覀兊慕浝矶紩膭钗覀內ヅ幦。視椭惴治鲎约旱膬?yōu)勢和不足，告訴你什么樣的發(fā)展路徑適合你?！?/p>

“這些討論并非在內部職位需求張貼出來、員工有提升要求之后才進行的，事實上，每個季度我們都和員工進行工作溝通，其中包括職業(yè)生涯發(fā)展問題?！眲⑼f。在個人發(fā)展上，讓她明顯感覺不同的是，80后的新生代員工對個人目標的直言不諱，“像我們60后、70后的員工，年輕時想提升想發(fā)展，只是自己懷揣夢想，默默行動。但現在的孩子毫不忌諱，領導、同事、朋友，他會告訴所有人自己想做的職位?！惫芾碚弑容^欣賞這種直接的表達，“對公司、管理者和員工個人都是好事，我們更知道給予他什么樣的幫助和建議?！?/p>

對那些出生在上世紀80時代、成長于幸福生活中的新生代生力軍而言，沒有哪家公司會為了適應他們而去改變久經考驗的公司管理策略，但毫無疑問，他們給企業(yè)的管理帶來了全新的沖擊和思考，即便是在處于傳統行業(yè)、80后特征并不明顯的聯邦快遞中，這一情況也確信無疑。