【摘要】管理的關(guān)鍵是有套科學合理的考核體系，沒有考核，就沒有好的管理。本文首先分析了目標考核法、行為考核法、KPI、平衡計分卡等優(yōu)缺點，最后提出企業(yè)根據(jù)實際情況，綜合運用目標考核、行為考核、KPI、平衡計分卡等方法。

【關(guān)鍵詞】績效評價目標考核行為考核KPI平衡計分卡

【中圖分類號】F275.5【文獻標識碼】A【文章編號】1673-8209(2009)12-00-02

1 引言

企業(yè)的發(fā)展過程中需要進行績效的評價，企業(yè)績效評價是指職能部門按照一定的標準，設(shè)定一些量化的指標，對于實現(xiàn)績效目標的實現(xiàn)，及為實現(xiàn)這一目標所安排的預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行的綜合性評價。目前企業(yè)績效評價的方法有目標考核法、行為考核法、KPI、平衡計分卡等，這些方法都有各自的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，綜合運用這些方法。

2 現(xiàn)存考核方法的優(yōu)缺點分析

2.1 目標考核法

目標考核法，即按一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執(zhí)行工作標準的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵。它是在整個組織實行“目標管理”的制度下，對員工進行的考核方法。這種方法是目標管理原理在績效評估中的具體運用。這種方法要求管理當局首先根據(jù)目標管理原理和工作責任制確定各部門及個人的工作目標，然后將員工的績效同這個預(yù)先設(shè)定的工作目標相比較，得出員工績效超過目標要求、達到、有距離、差距很大等結(jié)論。

目標考核法最早由彼得·德魯克1954年在《管理的實踐》中提出。目標考核法包括兩個方面的內(nèi)容:一是企業(yè)必須與每一位員工共同制定一套可衡量的工作目標;二是考核者定期考核被考核者制定目標的完成情況，從而確定被考核者的績效水平。目標考核法包括了計劃、指導、考核和改進四個緊密聯(lián)系的階段，分別與目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結(jié)合，不斷地激勵員工在實現(xiàn)企業(yè)目標的方向上努力，促進個人能力的成長。

目標考核是一整套計劃和控制系統(tǒng)。只有當企業(yè)中每位員工成功時，才可能有主管人員的成功和整個企業(yè)的成功，因此目標考核方法是激勵每一位人員都取得成功。目標管理的前提是個人、部門和企業(yè)的目標要協(xié)調(diào)一致。

目標考核法有多方面的優(yōu)點:有助于提高員工工作績效從而進一步提高企業(yè)的績效，目標考核法根據(jù)員工的情況制定工作目標并進行不定期的考核，確定員工的考核水平，使員工朝著自己制定的目標發(fā)展，盡快的完成自己的目標，確定達到考核的指標，這樣就逼迫員工不能偷懶，只有努力工作，提高工作績效。使企業(yè)的管理當局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進行及時的引導，一旦外界的環(huán)境變化了，管理者會根據(jù)環(huán)境的變化，對員工的目標進行重新制定以適應(yīng)變化的環(huán)境，員工也會根據(jù)實際情況去接受變化的目標。

但是目標考核法也存在著缺陷:沒有在不同部門和不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標，難以對工作績效進行橫向比較，也不便于為薪酬調(diào)整和職務(wù)升降提供依據(jù)，造成了許多員工的不滿，有可能影響員工的積極性;設(shè)計目標管理考核體系需要花費的物質(zhì)成本和時間成本都很高，需要根據(jù)員工的實際情況設(shè)定，而不同員工的實際情況往往不同;目標設(shè)定的過程十分困難，而設(shè)定中的管理者和員工之間的博弈行為往往造成目標設(shè)定時脫離了現(xiàn)實的實際情況;外界環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，當在目標設(shè)定后出現(xiàn)意外的變化時，如果環(huán)境的變化有利于目標的完成，則考核結(jié)果將有利于員工，如果環(huán)境的變化阻礙了目標的完成，則考核結(jié)果可能會傷害員工的積極性。

2.2 行為考核法

行為考核法，即以員工的行為作為衡量的基礎(chǔ)，評價哪種行為是正確的或是有效的，對于錯誤的或者無效的行為，進行指導改進。行為考核法的假設(shè)是企業(yè)的績效是由員工的行為和外界環(huán)境決定的。由于外界環(huán)境很難去界定，所以拋開環(huán)境來說，員工好的行為必然帶來好的績效。

基于員工行為的考核法包括主觀行為評價法和客觀行為評價法。行為考核法的優(yōu)點是:較為客觀，考核者把關(guān)注的重點從難以評價的個人特征轉(zhuǎn)移到具體行為上，有較為明確的觀察目標和評價依據(jù);考核者能夠引導被考核者實施正確的行為，考核的行為應(yīng)該是有利于實現(xiàn)企業(yè)目標的，應(yīng)該是有效的，它能具體提出了員工應(yīng)該去做什么;這種方法有利于反饋，考核者可根據(jù)具體的行為向員工給出反饋，使他們知道什么行為是正確的;這種方法使用具體的行為維度，能夠提供有助于員工改進績效的反饋信息，其結(jié)果應(yīng)用較公平。

但是行為考核法在一些方面存在不足:開發(fā)和使用耗時較多;開發(fā)費用較高，可能出現(xiàn)評估的偏差。對行為的判斷本身就存在很多主觀因素，與結(jié)果績效論的方法比較 ，由于缺乏科學、量化的方法，考核的公平性受到了挑戰(zhàn)。另外，由于行為和結(jié)果有時不一致，因此，行為考核法主要適用于考核客戶服務(wù)等重視“行為”的相關(guān)人員。

2.3 KPI考核方法

目前，KPI(Key Performance Indicator)方法是企業(yè)常用的一種考核方法。KPI不重視行為，重視結(jié)果績效，通過KPI體系可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。

KPI體系有許多優(yōu)點， KPI可以強化責任，公正評價，提供公正待遇，改進績效，促進員工發(fā)展等;KPI操作簡便，堅持3-10項的考核指標考核出80%的績效內(nèi)容。通過導入KPI體系，明晰了對員工績效評價的側(cè)重點，通過關(guān)注幾個關(guān)鍵績效指標，來幫助員工改善績效，進而改善企業(yè)的績效。

然而KPI也有些缺點:KPI設(shè)置方面，在正常情況下，KPI指標的設(shè)置應(yīng)按照功能分析法或流程分析法進行分解、設(shè)置，但這兩種方法對設(shè)置人員的要求很高，設(shè)置過程難度較大，因此很多企業(yè)往往出現(xiàn)由于沒有按照流程導向操作而偏離結(jié)果責任導向;另外，有些管理型企業(yè)，由于KPI指標難于量化，因此，最后的考核流于形式。

2.4 平衡計分卡考核法

平衡計分卡(Basic Standard Card)是美國學者開普蘭和諾頓在1992年提出來的一種企業(yè)績效評價工具。平衡計分卡是一種特定化的目標考核法，其目標定位于四個方面:財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個維度。它通過這四個方面的平衡來發(fā)揮作用，將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與實際運營整合起來。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，并建立與之密切相關(guān)的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施狀態(tài)，并根據(jù)衡量結(jié)果采取措施以維持戰(zhàn)略的成功實施。

平衡計分卡所涉及的四個方面密不可分。作為企業(yè)，更加關(guān)注財務(wù)的角度，然而企業(yè)價值的實現(xiàn)需要一個過程，首先通過企業(yè)員工的學習與成長，使自身能力得到提高，才有可能將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的更好，向市場輸送具有競爭力，能引起消費者購買欲望的產(chǎn)品，從而為消費者提供滿意的服務(wù)，隨著企業(yè)的市場的不斷發(fā)展，新的市場需求出現(xiàn)，便又能夠驅(qū)動員工進行新一輪的學習，一個新的循環(huán)過程開始。

平衡計分卡的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面:放眼全局，全面評估，從財務(wù)、客戶、學習成長、內(nèi)部經(jīng)營四個維度進行評估，利于把握全局;評價指標具有長期效益，對于客戶，學習及成長等方面進行的評估，對于企業(yè)的影響是長期的;平衡計分卡的評估將企業(yè)看作是一個有機結(jié)合的整體，每一方面都對企業(yè)發(fā)揮不可或缺的作用，有利于調(diào)動各個部門的工作積極性，樹立將企業(yè)看為一個生命共同體的價值觀;評價的時變性強，有利于于企業(yè)把握新趨勢，掌握新動向。

平衡計分卡也存在一些弊端:平衡計分卡要求從多個維度進行評價，為了有效實現(xiàn)這種評價，就需要投入大量的人力、財力進行統(tǒng)計分析，耗費大量的成本;另外，指標的選擇既是重點也是難點，選擇不恰當就會造成難以量化等問題，增大評價的難度。

3 績效考核方法選擇

企業(yè)在選擇績效考核方法時，應(yīng)結(jié)合實際情況，綜合運用目標考核法、行為考核法、KPI、平衡計分卡等。

首先，對于大部分企業(yè)應(yīng)做好目標管理，每年初，企業(yè)從高層到基層應(yīng)制定出科學合理的目標體系，在明晰目標的基礎(chǔ)上，建立基于目標管理的KPI考核體系，基于年度目標和崗位職責說明書提取KPI關(guān)鍵指標。對于行為重于結(jié)果的部分人員，如客服人員等，其考核方法應(yīng)采取行為考核法。對于管理非常規(guī)范，員工素質(zhì)很高的企業(yè)，可把目標管理和平衡計分卡結(jié)合，根據(jù)企業(yè)情況，建立基于目標管理的平衡計分卡考核模式。

其次，考核的關(guān)鍵是執(zhí)行，否則考核流于了形式。為了建立能執(zhí)行的考核體系，重要的是重視有利于考核執(zhí)行的企業(yè)文化建設(shè)。要從制度文化、物質(zhì)文化、精神文化三個方面建立執(zhí)行文化，通過企業(yè)文化的培育，保障考核的執(zhí)行性。

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