一度虧損嚴重

貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司于2002年7月在河北昌黎投資成立了貴州茅臺酒廠(集團)昌黎葡萄酒業(yè)有限公司。公司的前身是河北昌黎縣財政局下屬的一個發(fā)酵站，貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司將其購買后著手擴建，目前已形成年生產成品酒萬噸以上的規(guī)模。

公司雖然有年生產成品酒萬噸以上的規(guī)模，但是作為茅臺集團的一個子公司，除了集團出資購買幾棟廠房和給一個品牌使用權外，在激烈的市場競爭中，全靠公司黨政班子和經營班子去拼搏。公司以前是產銷一體化，生產企業(yè)和銷售都在一起，所在地昌黎縣雖然是中國十一個著名酒葡萄產區(qū)之一，但距離北京有300多公里，如果不去查地圖，不是業(yè)內人士，很多人不知道昌黎縣在什么地方，更有很多人不知道茅臺還生產葡萄酒，經銷商從全國各地要來公司洽談業(yè)務，到了北京轉幾次車才能到公司，無論是企業(yè)產品宣傳，還是對市場推介都不利。公司成立幾年來，經營成本也比較大，造成虧損2000多萬元。對一個成立不久的企業(yè)，虧損2000多萬元，包袱沉重。方方面面的原因，很大程度上制約了公司的發(fā)展。

四個轉變

我們在深入學習實踐科學發(fā)展觀活動的基礎上，對公司今后的發(fā)展提出了四個轉變。

一是轉變生產經營模式：

過去生產企業(yè)和銷售都在一起，不符合現代企業(yè)生產管理和經營的要求，導致了企業(yè)的嚴重虧損，必須借鑒先進企業(yè)的經驗和模式、遵循市場發(fā)展的需要，將生產與銷售剝離。為了與先進企業(yè)的經營模式接軌，適應企業(yè)本身的生產經營，我們成立了鄭州茅臺葡萄酒銷售公司。銷售公司的成立，對企業(yè)及產品的宣傳都有了提升，方便了經銷商洽談業(yè)務，減輕了公司的運營成本，同時，市場也得到擴展，從生產經營方面使公司逐步開始向著良性方向發(fā)展。

二是轉變產品結構與市場定位。

茅臺葡萄酒當初也沒有把自己的市場定位找準，過去我們的產品結構比較單一，只針對中高端群體生產一個“茅臺牌”的干紅干白，使得公司營銷隊伍攤子鋪得很大，但銷售渠道卻很不暢通。葡萄酒秀色可餐，不僅多姿多彩的顏色迷人，而且適量飲用對人有養(yǎng)生的作用，對這樣的飲品，不僅只對高端群體，更要讓它走人尋常百姓家，讓更多的國人都能喝上它。這就要求我們必須改變產品結構，既要有滿足高端群體的，也要有滿足中低收入群體的產品。只有這樣才能滿足各層次消費群體的需要，讓更多人飲用茅臺干紅才能更好地推廣茅臺干紅，也才能夠促進公司的發(fā)展。為此，我們開發(fā)了適應各類消費者需要的產品?，F在公司的產品除了“茅臺牌”干紅、干白及禮盒系列為主，輔助產品有“國韻”、“國紅”、“國色天香”、“祥蓮”干紅、甜紅及禮盒系列等近百個品種。公司產品在市場上滿足了各類消費群體的需求，同時也拓寬了銷售渠道。

三是將過去粗放式管理轉變到以財務管理為基礎的精細化管理；

以前在公司管理中比較粗放，財務每年有預算，但各項費用無控制，有時甚至基本的生產經營資金都捉襟見肘難以維持，轉變管理方式，加強財務對企業(yè)的有效監(jiān)控已經勢在必行。總結公司幾年來的發(fā)展歷程，粗放的財務管理模式已經不能適應現代企業(yè)的生存和發(fā)展，完善的、精細的、可行的企業(yè)財務管理已經成為企業(yè)興衰成敗的生命線。通過兩年的努力，公司已基本建立了產品標準制造成本數據庫、價格構成體系數據庫、分產品銷售收入明細數據庫、本量利分析模型、預算控制體系、合同數據管理體系等精細化管理體系。這些數據的建立與運用，夯實了財務基礎管理工作。

四是轉變“要”，“靠”，“等”的思想觀念；

公司成立以來，在經營中虧損，過去要么靠集團公司給資金，要么等集團公司擔保貸款，要么向集團公司要支持，這些“要”、“靠”、“等”雖然集團公司都給了，但是輸血總是維持不了永遠的健康，不如有自身的造血功能。為了增強公司的造血功能，我們向集團公司提出了引進資金、改變股權結構的設想，得到董事會同意后，我們引進了資金，公司資本規(guī)模擴大了。也改善了資本結構，自從引進資金后，公司走上了快速發(fā)展的道路。

在科學發(fā)展觀的統領下，我們解放思想，從生產經營、管理等四個方面轉變觀念，以實現茅臺葡萄酒公司又好又快的發(fā)展為目標，公司已經從過去的年年虧損到現在的扭虧為盈。現在銷售網絡已遍布除西藏、臺灣以外的全國各省市。

如何進一步做好市場?我們的經營理念是：“穩(wěn)定、鞏固、提高”。即：穩(wěn)定現有較好的市場，鞏固已開發(fā)的市場，提高開發(fā)較好的樣板市場。同時，充分發(fā)揮茅臺品牌資源優(yōu)勢，在重點市場開設“茅臺葡萄酒直營店”，做好品牌宣傳和提升品牌形象，啟動“茅臺葡萄酒名煙名酒店”工程，力爭在全國100個大中型城市建立茅臺葡萄酒授牌終端直營店，這將是茅臺葡萄酒又一個新的經濟增長點。

未來之路依然很長

茅臺葡萄酒在同行業(yè)中，我們還是小字輩，但是我們在不斷地成長壯大，過去我們的銷售都在每年幾千萬元之間徘徊，今年我們將突破億元大關。但這些成績離集團公司的要求還很遠，與同行業(yè)發(fā)展較快的企業(yè)相比，差距還很大，因此，要加緊追趕行業(yè)的龍頭，在“十一五”至2020年期間，我們要保持每年以20％～30％以上的增長速度發(fā)展，才能躋身行業(yè)第一梯隊。

我們要秉承茅臺人以質量為生命的生產經營理念，尤其在質量控制方面。茅臺白酒是“國酒”，有著高貴的品質，茅臺葡萄酒是茅臺旗下的品牌延伸，站在“國酒茅臺”的金字招牌下，我們不能有半點的疏忽和懈怠，要確保茅臺葡萄酒“變的是顏色，不變的是品質”。要把茅臺紅酒做成紅酒中的“茅臺”，只有這樣，才不愧于茅臺這塊金字招牌。

首先，茅臺葡萄酒公司對進廠的原料按照優(yōu)質葡萄酒的標準進行篩選，符合標準的才進入生產環(huán)節(jié)，不符合標準要求的堅決不允許進入生產環(huán)節(jié)，其次，嚴把內在質量關，對每一批次的出廠酒，除了加強內部檢測外，還要送有關質量檢測部門進行檢測確認，在內在質量上做到雙重保險；第三，公司在產品進入市場的同時，不斷地征求客戶對產品在口感以及感觀方面的意見，針對客戶反饋的意見，不斷地對產品質量進行改進，以達到產品質量與客戶滿意的最佳統一；第四，生產中嚴格按照《食品安全法》的要求生產，出廠產品在檢驗中達不到100％合格的，一律不予放行。

由于我們對產品質量的高度重視，在今年召開的第六屆中國一東盟博覽會上，公司生產的“國紅牌”高級干紅葡萄酒被指定為該次會議的專用接待酒。經過參加第六屆中國東盟博覽會貴賓們對我公司產品的品評，得到了大家對質量的盛贊。

茅臺葡萄酒公司雖然在不斷拓展擴大，但不能就此止步，目前，我們在加緊對“茅臺葡萄酒莊”的建設，在加緊對優(yōu)質釀酒葡萄苗木基地的建設，在加緊生產更加優(yōu)質的高端葡萄酒以滿足高收入群體的需要。要用科學發(fā)展的觀點統籌公司全局，把茅臺葡萄酒打造成世界的知名品牌，以答謝關心和愛護茅臺葡萄酒的各界朋友。