2007年度，我在鄭州一位做汾酒的朋友跟我談起希望做一個加盟連鎖店，整臺目前已經(jīng)建立起來的河南省一些比較知名的名煙名酒店資源，做成一種比較成熟的商業(yè)模式，為了實現(xiàn)他的這個目標，朋友整合了很多政府與協(xié)會資源，希望用政府的公信力為即將建立的專賣體系背書，為此，他注冊了一個“陽光”加盟連鎖商標，并嘗試在隴海東路、紫荊山路等開辦了旗艦店；無獨有偶，一個從手機行業(yè)殺向酒水行業(yè)的朋友也有此想法，并與陜西地產(chǎn)名酒建立了加盟連鎖全國性代理合作關系，目前，該公司已經(jīng)在陜西市場展開了大規(guī)模的加盟連鎖作業(yè)，取得了-一定的效果。通過我仔細調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)有這種想法的酒水行業(yè)商家絕對不止一家。如陜西天駒集團，借助于自己代理名酒品牌的戰(zhàn)略性資源，開始做深度服務的加盟連鎖業(yè)務，如河南神州商貿(mào)，開始大規(guī)模開張加盟連鎖。如駐馬店華豪商貿(mào)，針對縣級市場開發(fā)專賣零售體系等等。

不僅酒水商家不斷將資本的觸角伸向?qū)Ｙu店這個領域，很多廠家也開始不遺余力地大規(guī)模建立自己的專賣體系，如五糧液集團的全國專賣連鎖，從過去的有限加盟邁向了行政區(qū)加盟，五糧液計劃在全國市場上實質(zhì)性控制2000余家專賣店；如茅臺酒，借助社會資本開始有計劃構建面向全國市場的專賣店；如西鳳酒，將專賣店作為布局陜西市場一個重要載體，希望形成新的、具有壟斷性的銷售平臺。但是，這些專賣計劃最終結果如何呢?

第一種結果，由于強大的產(chǎn)品線資源，這種專賣體系形成了實實在在的銷售業(yè)績，并通過這種平臺獲得了準確的客戶信息，專賣店成為銷售、信息、利潤以及管理等重要平臺。如五糧液、茅臺專賣店。這種專賣店的成功具有不可復制性，因為五糧液、茅臺的這種品牌效應與品牌號召力已經(jīng)是非一般品牌可以比擬；

第二種結果，成為形象終端，難以成為利潤平臺。這類結果是目前專賣店體系普遍存在的現(xiàn)實。特別是區(qū)域性酒水經(jīng)銷商與二線名酒企業(yè)，由于其品牌(連鎖品牌與：線名酒品牌)號召力很難達到讓消費者投身其中的效果，因此，這類專賣店生存將處于艱難。

第三種結果，逐漸成為一種商業(yè)模式，不僅獲得了很好的銷售業(yè)績，而且獲得了巨大的商業(yè)利益。這類專賣連鎖目前比較成功主要是商家主導型的。如華致酒行、天駒連鎖等。

究竟是什么原因使華致酒行在短短幾年時間里獲得如此巨大的成功?區(qū)域性加盟連鎖如何調(diào)整自己的戰(zhàn)略方向，成為既有品牌效果，又有市場走量的銷售平臺呢?

一、準確定位，華致酒行巧妙屏蔽競爭對手

從表面上看，很多白酒企業(yè)都在做專賣店，也有一些基于表面思考的專業(yè)人士斷言，專賣店這種商業(yè)業(yè)態(tài)不可能生存，因為專賣店邊際成本太高，難以維持店面商業(yè)利益需要，最終只能淪落為“假酒”銷售平臺。但是，企業(yè)家比普通人聰明的是，看到平凡背后的真實。

中國酒水專賣中最大的問題是什么?假酒與圈錢。首先說假酒。正如一般專業(yè)人士所預測的那樣，中國酒水專賣店從其一誕生就與“假酒”相伴而生!為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?小商人的利益使然。專賣店這種業(yè)態(tài)剛剛出現(xiàn)的時候，并不是人們所預測的那樣，一個專賣店不能維持店面的生存，而是單店的利潤非常高，正是因為利潤高，專賣店這種比較專業(yè)型的零售業(yè)態(tài)忽然之間雨后春筍般地出現(xiàn)了，于是，專賣店之間的競爭從“質(zhì)”上的競爭走上了“量”上的競爭，導致專賣店單店利潤大幅度降低，在這樣的背景之下，從短時期獲得暴利出發(fā)，這些專賣店開始走上“半真半假”的“盲流”生涯，而這種不需要創(chuàng)造性勞動就可以獲得暴利的商業(yè)行為很快成為業(yè)態(tài)“毒瘤”。我遇到的不少經(jīng)銷商就曾經(jīng)跟我坦言，自己就是通過專賣店這種業(yè)態(tài)完成了第一桶金的積累，其中不乏靠假酒發(fā)家的商戶。華澤集團對這種業(yè)態(tài)洞察的結果就是，在這個市場上，消費者認為專賣店就是賣“假高檔酒”的基地，華致酒行要做的事情只有一件，華致酒行——(潛在的：唯一)不賣假酒的專賣店。所以說，華致酒行所洞察的只有這一件事，并且將這個洞察作為唯一的訴求：“華致酒行——只有好酒!”不要小看這個排他性的定位，就是這樣一個非常簡單的定位，將自己與魚目混珠的其他專賣店區(qū)隔開來，華致酒行的成功贏在這種成功的定位。其次就是利用專賣店圈錢。不少商家，抑或是不少白酒企業(yè)，將專賣店作為一種所謂的“商業(yè)模式”來操作，上游，向進店廠家收取進店展示費，下游向加盟商家收取加盟費，中間希望像核心廠家收取裝修費，玩起了“完全的空手套”，這種方式絕對不是所謂的“商業(yè)模式”，最終只能給上下游客戶套上“圈錢”的標簽，也正因為所有費用都寄托在別人身上，這些專賣店才能以做到真正地控制這些專賣店，真正地把握市場節(jié)奏與利潤結構。華致酒行很顯然沒有采取這種形式，華致酒行老老實實自己開店，自己裝修，自己進貨，自己運作，這種看上去比較笨拙的方法卻為華致酒行贏得了兩個真實，第—真實，所有產(chǎn)品貨真價實，實現(xiàn)了“華致酒行——只有好酒”的承諾；第二真實就是，實現(xiàn)了利潤與管理真正獨立，不會受制于人。而這兩個真實恰恰是專賣店獨立體系的生命線，華致酒行用行動實現(xiàn)了品牌定位與經(jīng)營定位的統(tǒng)一。

二、豐沛的資源，華致酒行擁有獨一無二的競爭基點

酒水行業(yè)復雜的企業(yè)關系與品牌關系使得很多酒水加盟連鎖很難整臺上下游資源，而且，在現(xiàn)實操作中，廠家還是居于強勢地位，因此，在當下中國酒水市場，做專賣店連鎖對資源要求還是非常嚴格的。為什么華致酒行能夠做到年度銷售10個億規(guī)模，而很多經(jīng)營了近10年的專賣店卻很難做到這樣的境界?天時，地利，人和的綜合因素使然。

首先，目前的中國市場，沒有一個經(jīng)銷商具備華澤集團這樣豐沛的產(chǎn)品品牌資源。華澤集團擁有五糧液年份酒全國市場總代理資格，古越龍山年份酒全國市場代理資格，金六福系列酒品牌商，吉林通化葡萄酒實際控制者，張裕葡萄酒一級代理商，等等，這些產(chǎn)品品牌資源不是任何一個經(jīng)銷商可以輕易獲得的，從這個意義上說，華致酒行可謂占盡天時；

其次，從地緣環(huán)境上說，華澤集團比較早的“遷都”，把營銷中心定位在北京，覆蓋全國一線市場，這種地域上的優(yōu)勢與戰(zhàn)略上視野也絕對不是一般企業(yè)可以擁有的。不僅如此，做專賣店需要大量的資金，而前期市場投入很難看到回報，在這樣的情況下，如果沒有強大的財務支持，即使有這樣的理想也很難得以實現(xiàn)。

第三，華澤集團在全國市場展開的并購浪潮也為華致酒行布局全國市場提供了必要的人和環(huán)境。做中高檔白酒的連鎖專賣，如果沒有很好的人脈關系在經(jīng)營上還是會面臨很多挑戰(zhàn)的，而華致酒行借助華澤的人脈實現(xiàn)了很好的經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域的布點任務。

第四，快速成長起來的規(guī)模保證了華致酒行走向健康發(fā)展的平臺。實際上，華致酒行涉足到專賣連鎖這個領域在時間上并不算早，甚至于說還是比較晚的時間點，但是，華致酒行可能是目前國內(nèi)最早做到依靠專賣系統(tǒng)走到10個億銷售平臺的專賣機構，這個業(yè)績對于華致走向更高的平臺確實具有非常重要的現(xiàn)實意義。

難怪今年7月20日，吳向東在接受財經(jīng)媒體采訪時宣稱，華致酒行已經(jīng)完成了從華澤集團剝離，準備用3年時間實現(xiàn)在國內(nèi)A股市場上市的戰(zhàn)略目標。如果這個木匾得以實現(xiàn)，華澤集團將從一個單純的酒水商家進軍國內(nèi)的零售市場，實現(xiàn)另外一個意義上的華麗轉(zhuǎn)身。

三、成熟商業(yè)模式，華致酒行前途無量

我的很多朋友看不幢華致酒行究竟是如何實現(xiàn)商業(yè)的蛻變的?為什么他們也在做專賣，很難做到10個市場規(guī)模?我簡單解析一下華致的贏利是如何走的。

首先，華致通過華澤這個平臺可以拿到大量第一手資源，也就是華致可以拿到第一手價格。如五糧液年份酒，古越龍山年份酒，金六福系列產(chǎn)品，通化葡萄酒等。這些產(chǎn)品不僅可以滿足華致酒行只有好酒的定位，而且，最大限度地維護了華澤集團在市場的終端價格，實現(xiàn)了價格維護與利潤升級的雙重目標；

其次，華致酒行在連鎖專賣體系中十分注意控制數(shù)量，確保了單店利潤支持最大化利益需要。對于華致酒行，這樣定位為“只有好酒”專賣機構，店的數(shù)量一定需要控制，絕對不是越多越好。這也是天駒面臨的挑戰(zhàn)。天駒連鎖在資源上與華致酒行非常相似，在運用中也盡量做到自己控制專賣店終端，但問題是，天駒定位自己是西北酒王，市場空間的相對狹小，使得專賣店的密度大為增加，而對于這樣近乎奢侈品的高端酒水品牌來說，并不是店越多越好，而是店越精越好!因此，從利潤構成上看，華致酒行聰明地處理了“質(zhì)”與“量”的關系。

現(xiàn)在，基本上可以回到我們上面遇到的一些問題。

第一，企業(yè)做專賣店連鎖很難成功，因為單一的酒業(yè)公司在產(chǎn)品結構上很難滿足連鎖專賣的現(xiàn)實條件，對于二線名酒來說更是如此，絕對不要把寶貴的資源浪費在專賣系統(tǒng)之上，企業(yè)必須認識到，專賣體系是另外一種業(yè)態(tài)，肯定不是你所理解的簡簡單單的一個自然延伸，也就是我們經(jīng)常說的：隔行如隔山。專賣是屬于零售業(yè)態(tài)，需要專業(yè)的人士去打點；

第二，做專賣需要有良好的資源平臺，不是烏托邦式的社會主義。很多人認為，專賣就是出一套商業(yè)藍圖讓別人來加盟?差之毫厘，謬之千里，在酒水終端如此復雜化的條件下，專賣渠道不可能像家電終端形成寡頭壟斷，酒水連鎖機構也別指望著像家電連鎖一樣，形成比較豐厚的終端黑色費用收入；

第三，對于酒水加盟終端來說，我認為依然存在機會，機會是什么?我認為通路酒水領域還是可以形成一些貨真價實的渠道終端，在定位上也可以與華致酒行進行錯位競爭。目前，華致酒行將自己定位成為：“華致酒行——只有好酒”，我們是否可以做到“華通(虛擬名)一一只有真酒”，那么你得到的也許就是另外一種嶄新的商業(yè)模式。