順達公司的劉總在當?shù)厥欠浅Ｓ袑嵙Φ慕?jīng)銷商，隨著網(wǎng)絡和隊伍的日漸壯大，劉老板的野心也日漸膨脹。2008年年初，他與當?shù)氐钠【茝S家合作，貼牌了一款叫順爽的高檔啤酒獨家經(jīng)銷，因為措施得當、定位準確，外加劉老板超強的市場掌控能力，順爽啤酒在當?shù)厝〉昧撕艽蟮某晒?，一舉成為當?shù)馗邫n啤酒的第一品牌，劉老板也因為這款貼牌產(chǎn)品的成功而再次夯實了自己在當?shù)氐睦洗蟮匚弧?/p>

分析劉老板的成功，他主要做了以下幾件事：

一、對自己的優(yōu)勢有充分的判斷

劉老板經(jīng)營快銷品有10年以上的歷史了，旗下的娃哈哈、康師傅等品牌為自己構建了非常寬廣的渠道網(wǎng)絡；而自己一直經(jīng)營的地產(chǎn)啤酒清泉更是讓自己的網(wǎng)絡延伸到了大大小小的餐飲渠道。網(wǎng)絡的完善使劉老板的新品鋪市速度非常迅速，超強的酒店終端掌控能力又使劉老板的順爽品牌可以在鋪市完成后第一時間接觸到消費者，使消費者不是遠觀，而是實實在在的消費。

劉老板自身的業(yè)務隊伍是其產(chǎn)品能夠在市場正常運轉的保證。一般的廠家做市場如果沒有經(jīng)銷商的支持靠自己組建隊伍再磨合，時間上就會吃虧；而劉老板的業(yè)務團隊成天在當?shù)厥袌龃驖L，與渠道和終端構建起了非常良好的客情關系。

二、地產(chǎn)品牌的消費基礎

因為劉老板貼牌的是當?shù)乇容^暢銷，已經(jīng)受消費者青睞的啤酒廠家的產(chǎn)品，與消費者的溝通已經(jīng)沒有障礙，也不存在消費者不消費的問題。劉老板最主要的工作就是讓消費者如何在眾多的地產(chǎn)啤酒產(chǎn)品中選擇自己的產(chǎn)品即可，這種方式的運用避免了許多外來品牌需要重啟消費者教育的弊端，快速贏得消費群的青睞。

說得不好聽一點，劉老板貼牌這款產(chǎn)品在消費基礎上沾了原有品牌的光，至少是地方啤酒廠家的名頭是借用過來了。這也是通常的貼牌產(chǎn)品能夠取得成功的很關鍵的因素。有些經(jīng)銷商自恃自己的經(jīng)濟實力強大、網(wǎng)絡寬廣，尋找貼牌廠家時不太注重被貼牌廠家自身在行業(yè)以及消費者心目中的地位，純粹靠一已之力去運作，往往避免不了滑鐵盧的結局。譬如曾經(jīng)在行業(yè)里面轟動一時的赤水河、電子行業(yè)名流奇聲做的瀘江老窖等都是犯了這種類似錯誤而退出市場。真正成功的貼牌產(chǎn)品絕對不會去犯這種常識性錯誤。有人也許會說，小糊涂仙的成功也沒有傍名酒或在當?shù)赜袝充N產(chǎn)品的廠家啊?但大家注意到?jīng)]有，小糊涂仙剛上市時打了一個“茅臺鎮(zhèn)傳世佳釀”的名頭還記得不?沒有品牌的這種背書功能在里面，小糊涂仙的成功也不會來得那么快速。

三、市場切割非常準確

劉老板貼牌產(chǎn)品的定位是高檔，這就錯開了地產(chǎn)啤酒一般走大眾化路線的弊端，哄搶的是地產(chǎn)啤酒原先未曾涉足和開發(fā)的市場。而當?shù)馗叨似【频氖袌龌旧媳煌鈦淼娜珖云放瓢偻?、青島純生等給瓜分了。劉老板在當?shù)赝瞥龅禺a(chǎn)高端啤酒品牌滿足了地方上部分高端消費人群的面子需求，也帶動了地產(chǎn)大眾啤酒的銷售，因此得到了廠家的高度配合，相關支持更是一路綠燈。譬如共享廠家的促銷隊伍資源、助銷品資源以及當?shù)馗叨司频甑倪M場費資源等，這些資源的共享為劉老板節(jié)約了不少市場推廣費用，在減少市場阻力的同時還提升了自身的贏利水平。

而高端啤酒的推出也得到了當?shù)卣块T的支持和好感，政府部門也積極推薦、推廣這款產(chǎn)品。在市場資源配置優(yōu)化的前提下，劉老板的競爭對手逐漸被邊緣化，除了那些頑固的百威忠實消費者，一些大眾性的跟風消費基本上被劉老板的順爽品牌給吸納了口也就是說，劉老板在當?shù)氐钠【剖袌錾献隽艘粋€以前的廠家未曾重視的細分市場。

四、整合推廣的霸氣

為了快速提升順爽品牌的知名度和美譽度，順爽品牌—上市就在當?shù)亻_展了密集的戶外大牌廣告宣傳和公交廣告宣傳。社區(qū)活動更是一波波輪番上演，在當?shù)匮杆俜e聚人氣和知名度。而借用當?shù)胤€(wěn)定的A、B類酒店資源采取排他性的高端啤酒專銷措施更是直截了當?shù)匕严M者與其他品牌的高端啤酒隔離開來，讓前面的高空廣告有落地的機會和措施保證。

不管是外來的百威、青島純生，還是地產(chǎn)的其他品牌啤酒，一開始就搞這么大的動作都沒有見過，兩相對比，消費者的眼球和消費心理—下子被調動起來，市場快速出現(xiàn)了井噴。從年初的3月份上市，到5月份開始出現(xiàn)市場預熱，花了短短兩個月的時間就讓消費者深深地記人這個順爽，劉老板的前期投入還是讓當?shù)睾献鲝S家很滿意的，這種氣勢也更加促使廠家支持的天平進一步向劉老板傾斜。

五、對渠道節(jié)奏的把控比較得當

我們說一個品牌和市場的起來有幾個關鍵節(jié)點，抓住這幾個關鍵節(jié)點，市場的節(jié)奏就給控制住了'劉老板深諳這種市場運作之道。前期的造勢劉老板雖然花費了很多金錢，但劉老板并沒有借用自己成熟的渠道網(wǎng)絡進行地毯式的鋪市圈錢，而是牢牢把控了核心酒店的鋪市和動銷。市場有所反應和需求時，劉老板也只是從市場上選取幾十家跟酒店有往來生意的核心二批渠道合作，沒有一把放開，這種措施—方面保證了前期價格體系的穩(wěn)定，給到了消費者一個穩(wěn)固的價格標桿印象(因為消費者第一次消費印象決定了消費者對該產(chǎn)品的價值判斷)，另—方面讓那些先期跟進的渠道商能夠“先富起來”，享受到前期價格空間巨大帶來的利潤追求，為以后的市場造勢聚集標桿引領者和吶喊者；在隨后的渠道分銷和壓倉活動開展時也是根據(jù)市場需要和實際情況投放貨物，沒有去—下子把渠道擠滿，始終形成一種供銷兩旺的市場繁榮景象，給到渠道商一個穩(wěn)定暢銷的利潤產(chǎn)品，充分調動了核心渠道的主推意愿。

應該說劉老板的順爽貼牌取得了巨大的成功，其光環(huán)效應甚至蓋過了當?shù)仄【茝S家自己生產(chǎn)主銷的正品。從上述案例可以看出，貼牌產(chǎn)品并非就不能人主流，我們需要掌握的就是避免一些常識性錯誤的發(fā)生，讓貼牌產(chǎn)品能夠像正品一樣暢銷市場，讓市場更規(guī)范，讓經(jīng)銷商有更多的利潤，這個貼牌產(chǎn)品我覺得就成功了，那么，貼牌VS正品究竟有些什么區(qū)別?從廠家和經(jīng)銷商的角度來看應該有些什么注意事項?

1 主流和非主流的差異

所謂正品就是廠家的主導產(chǎn)品，是廠家自己在運作的產(chǎn)品，譬如五糧液的五糧液、五糧春；瀘州老窖的國窖1573、瀘州老窖特曲等都是廠家直接操盤運作的主流產(chǎn)品，而且這些產(chǎn)品的成功是廠家賴以生存和發(fā)展的根本，是能夠給貼牌產(chǎn)品帶來直接利益的關鍵節(jié)點。沒有這些產(chǎn)品的成功，貼牌產(chǎn)品就失去了吶喊和吆喝的根基。因此，主流和非主流的差異作為貼牌產(chǎn)品一定要明白，哪怕你因此暫時蓋住了主流產(chǎn)品的光芒其最終結果還是功高不會震主，回到它應有的地位。我們看看五糧液眾多的貼牌產(chǎn)品瀏陽河、京酒、百年老店等沒有一款產(chǎn)品目前的銷售能夠蓋過正品五糧液的銷售。而且，非常有趣的是，隨著這兩年茅臺的影響力逐步大過五糧液，五糧液旗下的貼牌產(chǎn)品明顯比茅臺旗下的貼牌產(chǎn)品發(fā)展要乏力，這是規(guī)律。

2 貼牌的補位角色

汾酒前幾年的發(fā)展得益于對五糧液OEM品牌的深度學習，光在山西一個省，其推出的貼牌產(chǎn)品之多就不遜色于五糧液的全國性貼牌產(chǎn)品，因為這種貼牌，山西市場上幾乎有一點點實力的經(jīng)銷商都成了汾酒的貼牌商，從對經(jīng)銷商的網(wǎng)絡來說，汾酒這一招可以說是做到了極致。但成也蕭何，敗也蕭何!汾酒對貼牌產(chǎn)品泛濫的疏于管理導致自己終于嘗到了苦果，07年下半年開始，危機開始顯現(xiàn)，08年開始有點潰不成軍的味道。汾酒犯了一個最致命的錯誤就是錯將貼牌當主流，忘掉了貼牌產(chǎn)品的補位角色定位。

消費者是有感覺的，雖然你一開始打混仗消費者感覺不到，但時間一長消費者就能夠分別了當消費者用拒喝投票時，就到了貼牌產(chǎn)品日落西山之時了，處理不好，形成對主流產(chǎn)品的拖累那就虧大了a為什么五糧液前幾年要搞什么“1+8+9”策略?就是五糧液看到了貼牌泛濫帶來的危機采取的應對措施。

3 價格段位的把控

主流產(chǎn)品在選擇貼牌產(chǎn)品時一定要控制好各自需要面對的價格區(qū)間，不要擠在同一價格區(qū)間搞窩里斗。瀘州在這一塊就有點亂，開發(fā)了許多帶瀘州字號、甚至瀘州老窖字號的貼牌產(chǎn)品擠在同一價格區(qū)間混戰(zhàn)，給到市場和消費者一個比較混亂的感覺，也影響了品牌形象，在某些市場甚至成為消費者抵制消費的主要原因。

用主流產(chǎn)品的品牌名做貼牌產(chǎn)品尤其要注意控制價格區(qū)間的混亂開發(fā)，譬如五糧液就要慎重開發(fā)帶“五糧”字號的貼牌產(chǎn)品以免稀釋主流產(chǎn)品的品牌含金量，可重點開發(fā)類似瀏陽河、京酒這樣與主品牌名不沾邊，只帶品牌或企業(yè)背書性質的貼牌產(chǎn)品。

4 多開發(fā)區(qū)域性貼牌產(chǎn)品

區(qū)域性貼牌產(chǎn)品的開發(fā)一是要限制經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域；二是能夠有效控制貨物之間的流竄，保護貼牌區(qū)域二級渠道的利潤。許多貼牌商在運作貼牌產(chǎn)品時都抱著撈一把就走的心態(tài)，這種態(tài)度做市場最終的受害者就是主流產(chǎn)品，因為貼牌商可能賺了錢洗腳上岸了，但主流產(chǎn)品靠這個吃飯，還得在市場上長期堅持下去啊，如果不注意自己在渠道商心目中的形象，渠道一旦反水，主流產(chǎn)品也會受到連累!

區(qū)域性貼牌產(chǎn)品一是控制開發(fā)的產(chǎn)品數(shù)量，同一品牌最多不超過4款產(chǎn)品并且要有有效的價格區(qū)隔；另一個要控制參與的經(jīng)銷商數(shù)量，在貼牌產(chǎn)品未真正起來之前慎開第二家做貼牌商，就算找也要區(qū)別貼牌產(chǎn)品品牌名，不能搞同樣的品牌名損害前期做市場貼牌商的利益。這一點是許多廠家一定要學會節(jié)制并遵照執(zhí)行的，當然，貼牌商在與廠家合作時也可以在合同里明確這一點。

5 貼牌產(chǎn)品的自身定位耍清晰

做貼牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商在分析清楚自己的優(yōu)劣勢后要選擇適合自己發(fā)展的貼牌產(chǎn)品，是傍品牌名走?還是注冊自己獨立的品牌?是跟全國性大品牌合作開發(fā)貼牌產(chǎn)品?還是找當?shù)貢充N廠家合作開發(fā)地產(chǎn)貼牌產(chǎn)品?這些問題—定要仔細分析。從目前的趨勢味看，地方經(jīng)銷商與地方廠家合作開發(fā)貼牌產(chǎn)品其成功的可能性和把握性要大很多。除非你的實力足夠強大，大到在自己的區(qū)域市場上可以不用考慮別的品牌對自身的影響，否則，與地產(chǎn)品牌合作應該是目前這個環(huán)境下比較合適的選擇。

另一個就是貼牌產(chǎn)品的經(jīng)銷區(qū)域要控制在自己的勢力范圍內，不要盲目外拓，到處撒網(wǎng)，而且要像正品一樣一定要形成自己的根據(jù)地市場。很多貼牌商受不了利益誘惑—下子把市場鋪得很大，等到發(fā)現(xiàn)情況不對想抽身時發(fā)現(xiàn)已經(jīng)陷了進去，回頭太難，不回頭又會讓利益受損，因此清晰的自身定位很重要——這個世界上沒有一口吃成大胖子的美事兒!

6 學會整合正品的市場和社會資源

正品能夠有今天的地位，其一定積累了非常豐富的市場資源，這些市場資源也是貼牌產(chǎn)品最需要借用的地方，包括社會資源。與地方廠家合作這種資源的借用到位更容易讓貼牌產(chǎn)品減少許多不必要的投入，少走彎路，縮短市場啟動時間。前面說到的劉老板就是因為充分借用了地方廠家的市場資源使自己快速成功。

另外一個，你之所以選擇與地方廠家合作除了其品牌影響力大之外，這些資源更是你發(fā)財致富的根本。譬如廣告費、人力資源、酒店進場協(xié)調等，哪一個不需要金錢積累?但因為你是廠家的合作伙伴，對你來說，這些資源和平臺廠家是會對你開放的，關鍵是看你怎么整合?

正品VS貼牌沒有誰對誰錯、誰好誰壞之分，只要把各自扮演的角色厘清，各司其職，相互之間的發(fā)展就會齊頭并進，共同收獲來自市場的果實。正品做得越好，對貼牌產(chǎn)品的拉動作用就越明顯，而貼牌產(chǎn)品的成功，反過來又會給正品加分，幫助廠家做大市場，擠占份額。關鍵是不要去盲目混戰(zhàn)，不要做短期生意，做好各自的長遠規(guī)劃就行。