無論是人員的派系斗爭，還是具體營銷方面和管理方面的失誤，其實(shí)都不是新天失敗的根源，新天酒業(yè)有好的產(chǎn)品，既有規(guī)模優(yōu)勢，又有資金優(yōu)勢，在這個大前提沒有發(fā)生變化的情況下，新天的失敗只可能是暫時，局部的失敗，而不可能是全面落敗。一位不愿透露姓名的新天高層人士認(rèn)為，如果用一句話來總結(jié)新天的失敗，那就是“產(chǎn)能壓力下的戰(zhàn)略變型”。

新天酒業(yè)不僅僅是一個酒廠，而且肩負(fù)著國家戰(zhàn)略——新疆的安定團(tuán)結(jié)的局面，15萬畝的葡萄種植基地還涉及到新疆建設(shè)兵團(tuán)、新疆的普通農(nóng)戶，這是新天酒業(yè)必須要嚴(yán)肅對待的問題，新天在獲得穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的葡萄原料的同時，也背上了這個“大包袱”。

2002年左右的中國葡萄酒市場，每年僅有30萬噸的銷售，這個數(shù)字和1998年新天建廠時期的26萬噸相比，增長微不足道。當(dāng)然，以今天葡萄酒業(yè)的發(fā)展勢頭來看，如果新天酒業(yè)再晚出生三五年，就能趕上這幾年的快速增長期，或許新天不會失敗，或許新天酒業(yè)的結(jié)局、中國葡萄酒業(yè)的格局真的有可能被改寫。

失敗的價格戰(zhàn)

按照“新天”的規(guī)劃，2010年，新天國際的葡萄基地面積將達(dá)到30萬畝，使葡萄酒產(chǎn)量達(dá)到30萬噸，到那時新天酒業(yè)釀酒葡萄的種植面積就比新加坡的國土面積還大，產(chǎn)量則相當(dāng)于2002年全國葡萄酒企業(yè)生產(chǎn)的總和。

盡管沒到2010年，但這個規(guī)劃已經(jīng)不可能實(shí)現(xiàn)了，從今天來看，新天的整體規(guī)劃顯然太過超前了。大規(guī)模的葡萄種植帶來的產(chǎn)能壓力始終是一把懸在新天人頭上的“達(dá)摩克利斯劍”，并最終從根本上摧毀了新天的所有營銷計(jì)劃。

2002年，新天的葡萄酒產(chǎn)量達(dá)到了5萬噸，但這個時候的新天在市場上影響力很小，銷售也跟不上。就是從這一年開始，新天的產(chǎn)能壓力已經(jīng)開始出現(xiàn)，“速度”成了新天要追求的重要指標(biāo)，把酒賣出去成了新天的唯一愿望——至于賣出去多少錢，已經(jīng)成了次要問題。

所以當(dāng)覃文華的印象酒業(yè)出現(xiàn)時，新天馬上響應(yīng)，推出了利樂包紅酒，希望借機(jī)消化產(chǎn)能。隨后的價格戰(zhàn)、普及風(fēng)暴，其思路如出一轍：只要夠成本就趕快賣掉。從營銷學(xué)的角度來看，如果一個企業(yè)具有明顯的成本優(yōu)勢或品牌優(yōu)勢，在有一個周密的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的前提下，就可以在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)發(fā)起價格攻勢，最終達(dá)到擴(kuò)大市場份額的目的。

家電行業(yè)的格蘭仕就是一個典型的成功案例。

按照這個邏輯，新天開始了價格戰(zhàn)，卻忽視了葡萄酒在中國“不是一個飲品而是一個社交用品”的屬性，沒有養(yǎng)成喝紅酒習(xí)慣的中國人，還是喜歡在一些特定的場合，喝一些至少“面子上過得去”的紅酒，新天的普及牌其失敗不可避免。

產(chǎn)能壓力下的新天隨后的招數(shù)都像病急亂投醫(yī)，縱橫聯(lián)合、體驗(yàn)風(fēng)暴、媒體上的不斷制造噱頭，一切目的只有一個：快速把酒賣出去。

不穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)

當(dāng)新天的產(chǎn)能壓力開始出現(xiàn)的時候，急于做大市場的新天開始加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的建設(shè)，賈伯煒的“求賢若渴”很大程度上來自于他對未來的判斷：隨著新天種植基地的擴(kuò)大和葡萄樹不斷成熟，新天的產(chǎn)能壓力將越來越大，如果解決不了這個問題，新天將無法走出困局。賈伯煒的判斷無疑是正確的，但急于求成的心態(tài)也導(dǎo)致了新天銷售團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定。

算上最早的胡進(jìn)和最后的趙利斌、蘇斌，加上兩進(jìn)兩出的何小安，以及爭議最大的傅鐘、時間最長的金煒和范震，新天從2001年到2008年，主管銷售的領(lǐng)導(dǎo)換了7次，平均一年要換一次，如此高的更迭頻率明顯不利于銷售隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)。而反觀其他成功的酒企業(yè)，大都有一個“坐鎮(zhèn)”的人。張?jiān)５膶O利強(qiáng)、王朝的田風(fēng)英、華夏的閆升杰、茅臺的季克良、五糧液的王國春等等。對于新天，業(yè)界普遍的觀點(diǎn)是：如果賈伯煒不離開，金煒+范震的組合繼續(xù)堅(jiān)持，新天將在2008年左右渡過產(chǎn)能壓力的難關(guān)。但產(chǎn)能壓力的持續(xù)增大使得新天集團(tuán)在失去耐心的同時也失去了賈伯煒。

人員的不穩(wěn)定只是原因之一，做企業(yè)的另一個重要因素一一資金，在產(chǎn)能的壓力下，也開始顯得緊張。

資金哪去了?

做貿(mào)易出身的新天集團(tuán)習(xí)慣了“掙快錢”，對前萄酒行業(yè)這樣的一個長線投資的耐心和準(zhǔn)備都明顯不足：2003年底，新天就開始出現(xiàn)了一些拖欠農(nóng)戶欠款的情況，2003和2004年的大投入導(dǎo)致新天資金鏈開始高度緊張，2004年初，新天的一些供應(yīng)商開始發(fā)現(xiàn)自己無法及時得到自己應(yīng)得的資金，2004年2月，為新天代理平面廣告的一家公司就因此將新天告上了法庭。

新天國際葡萄酒業(yè)由三個上市公司新天國際、新中基、伊力特股份共同出資興建，其中新天國際參股70％。截止到2004年初，財(cái)報顯示新天累計(jì)的投入資金高達(dá)12億，新天的錢都花哪里去了?

除了建酒廠、買設(shè)備，簽約張曼玉和梁朝偉并拿下央視標(biāo)王其代價同樣高昂，而全國市場的開發(fā)、渠道的建設(shè)都需要資金，當(dāng)然，新天人每年還得拿出穩(wěn)定的現(xiàn)金來收購葡萄。除了這些必須花的錢，新天還付了很多學(xué)費(fèi)。

一是類似印象酒業(yè)這樣的合作，事實(shí)上，利樂包作為一種新包裝形式的產(chǎn)品，從包裝、設(shè)計(jì)等等方面花費(fèi)了新天高額的代價。除了利樂包最終的流產(chǎn)導(dǎo)致新天損失慘重，一些胎死腹中的產(chǎn)品，如新天高額代價推出的KV酒和一些市場上基本沒有銷售的烈性酒等等，都是新天的失敗案例。

另外就是迅速擴(kuò)張帶來的管理漏洞。2003年～2004年期間，新天的營銷費(fèi)用快速攀升，數(shù)額驚人，但這些費(fèi)用事實(shí)上并沒有真正用在市場開拓上，這期間，北京的銷售經(jīng)理翁利生東窗事發(fā)，被查處貪污經(jīng)銷商返點(diǎn)、挪用公司專項(xiàng)資金金額高達(dá)百萬元，翁最終落荒而逃并于次年被警方抓獲。

中信介入

2004年5月，中信集團(tuán)向處在困境中的新天注資5個億，取得了新天酒業(yè)49％的股份，不久，新天國際也宣布瘦身，開始專注葡萄酒業(yè)務(wù)。但新天最終還是沒逃脫失敗的命運(yùn)，賈伯煒執(zhí)意離開后，新天于2006年重回新疆，金煒、范震相繼離開，此時的新天氣數(shù)將盡。

新天隨后發(fā)生的故事乏善可陳。何小安重回新天、趙利斌走向前臺、蘇斌執(zhí)掌帥印，這些都再也引不起業(yè)界的興趣，直到08年，中信全資控股新天。09年3月，中信國安調(diào)整策略，主打產(chǎn)區(qū)生態(tài)消費(fèi)理念，重新打造“尼雅”品牌，同時淡化“新天”，6月25日，ST新天更名為ST中葡，新天徹底退出了歷史舞臺。

對于中信國安酒業(yè)的未來，目前就職于酒鬼酒公司的范震認(rèn)為，中信國安有資金、人才優(yōu)勢，加上原來的原料優(yōu)勢和新天走過的彎路所留下的教訓(xùn)，這些都是中信國安葡萄酒業(yè)的寶貴財(cái)富，假以時日，中信國安會有重新爆發(fā)的一天。

傅鐘：夢斷新天

歷任王朝淅江省銷售經(jīng)理，上海新天尼雅葡萄酒業(yè)公司總經(jīng)理(負(fù)責(zé)新天酒業(yè)的銷售)，現(xiàn)任五糧液集團(tuán)品棹事業(yè)部經(jīng)理

回過頭來看，在新天酒業(yè)歷任的銷售負(fù)責(zé)人中，傅鐘其實(shí)是最“貼近”市場的一個。王朝成長起來的傅鐘少年得志，不到30歲就掌管了老牌葡萄酒王朝最重要的市場，而且在葡萄酒行業(yè)積累了大量的人脈。有激情、有魄力，而且不缺少葡萄酒行業(yè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)——當(dāng)年賈伯煒對傅鐘“一見鐘情”不是沒有道理的。

“如果不能做成中國紅酒第他品牌，我加盟新天也就失去了意義?！瘪裉鞂Ω电姸詿o疑是一個夢，可惜這個夢因?yàn)榉N種原因很快破滅——對一個操盤手而育，1個億的盤子和10個億的盤子區(qū)別是非常大的。

在傅鐘離開新天后，傅鐘的一個要好的朋友曾經(jīng)對傅說：“你有干事業(yè)的才能膽識而無處理人際關(guān)系的復(fù)雜頭腦?！备电姏]有否認(rèn)，但傅鐘不想把這個作為借口，只是有些遺憾：“七個月的新天，對我來說恍如一夢?！?/p>

“先進(jìn)管理不如實(shí)用管理”、“洗腦不行就換腦”、“不換腦筋就換人”，這些理念并不是傅鐘留給新天最關(guān)鍵的東西；而傅鐘的扁平化管理理念、實(shí)戰(zhàn)的一些策略等等，客觀地講，也沒有給新天帶來實(shí)質(zhì)性的改變，但傅在任時期引入的一些銷售經(jīng)理們，還是為新天后來幾年的發(fā)展貢獻(xiàn)了自己的力量——這或許是傅鐘自己日后都沒有預(yù)料到的。