盛立強(qiáng)

內(nèi)容摘要：管理者總是追求管理的一致性。由于利益的非一致性和認(rèn)知的非一致性，非一致性在管理過程中卻是真實(shí)地客觀存在，從而造成各種沖突不斷，這些沖突既無法消除，又無法回避。于是，管理最重要的工作之一就是協(xié)調(diào)各方面的利益，減少沖突，達(dá)成一致。

關(guān)鍵詞：管理非一致性利益認(rèn)知

所謂管理的一致性是指組織和能影響組織目標(biāo)的其他事物之間協(xié)調(diào)一致并且要有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織之所以存在，是因?yàn)樗泄餐哪繕?biāo)。對于管理者而言，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)是最高責(zé)任，否則，組織就失去了存在的價(jià)值。實(shí)踐中，管理者總是追求管理的一致性，并采取很多措施，這些努力促使相關(guān)的管理理論得到了發(fā)展。但這絲毫不能緩解管理者所面臨的窘境：實(shí)現(xiàn)管理的一致性具有難度，非一致性在管理過程中卻真實(shí)地客觀存在。本文從利益非一致性和認(rèn)知非一致性分析管理非一致性的原因，并探討了管理非一致性的后果：沖突與協(xié)調(diào)。

利益的非一致性

(一)個(gè)人與組織對立統(tǒng)一的主體性是利益非一致性的哲學(xué)基礎(chǔ)

在相對于自然界客體的人類主體中，個(gè)人與組織有著各自的主體性，兩者既對立又統(tǒng)一。當(dāng)組織的主體性作為主導(dǎo)觀念而被強(qiáng)調(diào)時(shí)，組織被強(qiáng)化，組織中的人的要素即個(gè)人被弱化。這時(shí)，由于主體性發(fā)揮了主導(dǎo)作用，人們看到的是組織利益而忽視個(gè)人利益，因此，在組織利益與個(gè)人利益發(fā)生沖突時(shí)，個(gè)人利益必然要服從組織利益。由具有個(gè)人主體性的個(gè)人組成的組織，理所當(dāng)然地應(yīng)當(dāng)保護(hù)個(gè)人作為主體的個(gè)性和權(quán)利。不可否認(rèn)，個(gè)人的主體性成為意義上的主導(dǎo)因素，必然成為組織中積極的力量，從而有利于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。然而，個(gè)人主體性的自由發(fā)揮也有濫用的危險(xiǎn)，因?yàn)榻M織中所包含的個(gè)體越多，它就越由于人與人之間的相互作用而多變和不確定，組織的主體性也越難以體現(xiàn)與表達(dá)，這時(shí)如果過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人為主體，則可能使組織內(nèi)個(gè)人主義泛濫而成為一盤散沙。這是個(gè)人與組織的主體性對立的一面。

另外，個(gè)人與組織的主體性還具備統(tǒng)一的一面。作為主體性的人的自由首先是個(gè)人自由，是人的個(gè)性的全面而自由的發(fā)展。但個(gè)人的個(gè)性與群體的特性以及人類的共性不應(yīng)當(dāng)是相互排斥的，而應(yīng)當(dāng)是內(nèi)在一致的。個(gè)人的個(gè)性孤立存在，不與其他個(gè)性相溝通，不與群體的特性和人類的共性相統(tǒng)一，不可能是完美的個(gè)性，不可能有真正的幸福，其個(gè)人主體性也不可能最終實(shí)現(xiàn)。正是由于個(gè)人與組織的主體性既對立又統(tǒng)一，才使得組織內(nèi)的利益既有一致性又有非一致性，因此，個(gè)人與組織主體性的對立統(tǒng)一是組織內(nèi)利益非一致性的哲學(xué)基礎(chǔ)。

(二)人的自私性導(dǎo)致組織成員之間利益無法一致

從本質(zhì)上看，組織矛盾和沖突往往來自于組織利益的矛盾和差異，產(chǎn)生于利益追求與組織目標(biāo)的不一致。當(dāng)組織成員個(gè)體和單元體都竭力維護(hù)和實(shí)現(xiàn)自己的利益時(shí)，組織的多種目標(biāo)之間就會形成沖突，組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會受挫。雖然組織會努力通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和程序的合理化去保證目標(biāo)上的一致性，但是，由于組織是“建立在人們之間的競爭關(guān)系基礎(chǔ)之上，人們之所以愿意與他人開展協(xié)作，是出于個(gè)人的利益追求，是否開展協(xié)作以及以什么樣的方式開展協(xié)作，都取決于個(gè)人利益的謀算，是出于自利的甚至自私的目的”(張康之，2006)。這就是說。正是組織分工——協(xié)作體系天然的缺陷孵化出了組織特權(quán)利益、部門利益和個(gè)體利益的分離甚至背離，形成相互；中突的多元化利益追求。同時(shí)，等級結(jié)構(gòu)的封閉性也阻礙了平等的溝通——交往結(jié)構(gòu)的生成，進(jìn)而加劇了部門之間的隔膜和成員之間的疏離。正是因?yàn)槿鄙僖恢潞凸餐睦孀非?，組織會在完成社會目標(biāo)的情況下，仍然繼續(xù)去尋找存在的理由，這是組織利益使然；部門和個(gè)體會在阻礙、干擾和損害組織整體利益的情景下依然竭力追求各自的利益。這是部門和個(gè)體利益使然。組織的這種利益與目標(biāo)相分離的特征往往會消除使組織目標(biāo)利益一致性的努力。

(三)組織層級間委托代理關(guān)系的本質(zhì)決定管理層利益不一致

邁克爾·詹森和威廉·麥克林將委托代理關(guān)系定義為：一種契約，在這種契約下，一個(gè)人或更多人(委托人)聘用另一個(gè)(代理人)代表他們來履行某些服務(wù)，包括把若干決策權(quán)托付給代理人。這種委托代理關(guān)系存在于一切組織中，一切合作性活動中，存在于企業(yè)的每個(gè)管理層級上。顯然，詹森和麥克林定義的委托代理關(guān)系存在于一切組織內(nèi)部。組織中各個(gè)層級間的關(guān)系實(shí)質(zhì)上是委托代理關(guān)系。最高決策層委托最高管理層，然后最高管理層又委托下一級管理層。層層委托，從而實(shí)現(xiàn)對組織的管理與控制。因此可以從委托代理的視角研究各級管理層的利益一致性問題。

委托代理制具備三個(gè)特征：

第一是效用函數(shù)不一致、激勵不相容。以赫伯特·A·西蒙(Simon)(1959)為首提出的有限理性的經(jīng)濟(jì)人假說決定了組織層級中委托人和代理人都追求自身效用的最大化，而二者的效用目標(biāo)通常不一致。從表面上來看，是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)利益孰輕孰重的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致，對個(gè)人聲譽(yù)的追求不一致等，而實(shí)質(zhì)上組織最高決策層希望各級管理層努力工作，追求企業(yè)發(fā)展和積累，實(shí)現(xiàn)其自身效用最大化即企業(yè)價(jià)值最大化，而各級管理層除了尋求物質(zhì)報(bào)酬外，還致力于非物質(zhì)因素，實(shí)現(xiàn)其效用最大化。如增加閑暇時(shí)間和自我服務(wù)行為等。由于委托人與代理人之間存在激勵不相容，即一方追求效用最大化會損害另一方的效用，始終無法達(dá)到帕累托最優(yōu)狀態(tài)。

第二是信息不對稱。非對稱信息是指某些參與人擁有，而另一些參與人不擁有的信息。由非對稱信息造成的信息不對稱問題是指委托人和代理人掌握的信息在時(shí)間上不一致和在內(nèi)容上不相同。非對稱信息包括隱蔽知識和隱蔽行為兩種形式。由隱蔽知識和隱蔽行為而導(dǎo)致的委托代理問題分別稱為逆向選擇(不利選擇)(Adverse Selection)和道德風(fēng)險(xiǎn)(Moral Hazard)。逆向選擇是指委托人不知道代理人的某些信息，以致不能預(yù)測其代理行為，或者代理人有意隱瞞自己的實(shí)際情況使委托人無法了解到代理人是否會更好地滿足委托人的要求，從而簽訂有利于代理人的委托契約(易憲容，1997)。道德風(fēng)險(xiǎn)包括代理人道德風(fēng)險(xiǎn)和委托人道德風(fēng)險(xiǎn)，它是指從事經(jīng)濟(jì)活動的人在最大限度地增進(jìn)自身效用時(shí)作出不利于他人的行動。代理人道德風(fēng)險(xiǎn)即由于委托人不能把代理人的行為后果與他所不能控制的不確定性因素區(qū)分開來，代理人可能把自己行為后果的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到委托人身上而逃避風(fēng)險(xiǎn)。因此，交易達(dá)成后，代理人會利用自身占有的信息優(yōu)勢，選擇性曲解各種信息以達(dá)到自身效用的最大化，同時(shí)損害委托人的利益。委托人道德風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在委托人的敗德行為上。這種敗德行為會通過示范效應(yīng)強(qiáng)化代理人原有的機(jī)會主義傾向，助長

代理人敗德行為的發(fā)生。

第三是契約的不完備性?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為企業(yè)是一系列契約的組合，組織中各個(gè)層級的合作關(guān)系也是通過訂立契約來建立的。由于代理人與委托人均無法設(shè)計(jì)出一份面面俱到的契約，將所有的責(zé)、權(quán)、利在契約中明示?；蚝炗喌钠跫s并不能完全執(zhí)行，即契約的不完備性，于是產(chǎn)生了未能約定活動的決策權(quán)——剩余控制權(quán)(Residual Rights of Contract)和對企業(yè)收入在扣除契約規(guī)定支付后的余額的要求權(quán)——剩余索取權(quán)(Residual Claim)。根據(jù)產(chǎn)權(quán)理論的觀點(diǎn)，一個(gè)完整的產(chǎn)權(quán)應(yīng)該包括對該資源的控制權(quán)和收益權(quán)。如果一個(gè)人只擁有對資源的控制權(quán)而沒有收益權(quán)，或擁有收益權(quán)而沒有控制權(quán)，那么這個(gè)人對該資源擁有殘缺產(chǎn)權(quán)(肖耿，1997)。事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)里，并不擁有充分剩余索取權(quán)的經(jīng)營者擁有了充分的企業(yè)控制權(quán)(周其仁，1997)，即擁有殘缺產(chǎn)權(quán)，代理人決策的后果由委托人承擔(dān)，于是外部性產(chǎn)生。當(dāng)代理人的某一行為給委托人帶來了收益，而代理人卻未得到其所期待的定額補(bǔ)償，此時(shí)稱為外部經(jīng)濟(jì)或外部正效應(yīng)；反之，代理人給委托造成損害，而代理人卻未給委托人以足額賠償，此時(shí)稱為外部不經(jīng)濟(jì)或外部負(fù)效應(yīng)。正是由于外部性的存在，使代理人在發(fā)生外部正效應(yīng)時(shí)，會降低自己的努力程度，至外部正效應(yīng)消失；在發(fā)生外部負(fù)效應(yīng)時(shí)，可能會出現(xiàn)種種敗德行為以達(dá)到利己目的。

委托代理制的三個(gè)特征是組織各個(gè)層級之間利益無法達(dá)成一致的根本原因。

(四)非正式組織的存在決定組織成員與正式組織的目標(biāo)無法一致

正式組織是組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果，是經(jīng)由管理者通過正式的籌劃，并借助組織圖和職務(wù)說明書等文件予以明確規(guī)定的。它具有嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)在指揮鏈、職權(quán)與責(zé)任的關(guān)系以及功能作用，多數(shù)情況下只能滿足人的經(jīng)濟(jì)需要，對人的其他需要則關(guān)注很少，如交往的需要、感情交流的需要、尋友結(jié)伴的需要、各種愛好興趣的需要等等。然而現(xiàn)實(shí)是，在正式組織運(yùn)作中常常會存在一個(gè)甚至多個(gè)非正式組織。所謂非正式組織，就是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。這種非正式組織內(nèi)既有無形的壓力和自然形成的默契，也有自然的領(lǐng)導(dǎo)人，它約束著每個(gè)成員的行為。非正式組織的成員關(guān)系沒有明確的規(guī)定。但帶有明顯的心理傾向，即多以個(gè)人的喜愛、好感為基礎(chǔ)建立起來。非正式組織成員心理上相容，相互了解深刻，人際關(guān)系密切，感情交流頻繁，認(rèn)同感、歸屬感和群體促進(jìn)作用都比正式組織強(qiáng)烈的多。

非正式組織對于正式組織具有正面的積極作用，如可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣。創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定；彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差異。促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成等，但是這種正面的積極作用也只能是在正式組織的目標(biāo)得到非正式組織的一致認(rèn)同前提下才有可能實(shí)現(xiàn)，這需要管理者具備高超的管理藝術(shù)，且這種狀態(tài)非常不穩(wěn)定。

當(dāng)正式組織出臺的政策、制度、規(guī)定和員工的切身利益相關(guān)，甚至某些內(nèi)容會影響一部分員工的既得利益，利益驅(qū)動和立場相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化，尤其在感到自身利益會被侵犯的時(shí)候，非正式組織就會和正式組織的目標(biāo)發(fā)生背離。甚至是嚴(yán)重對抗，引發(fā)管理危機(jī)，甚至讓組織為此付出巨大的代價(jià)。

上述種種現(xiàn)象都表明，由于人的自私性、各種利益的難以調(diào)和性以及非正式組織對個(gè)人強(qiáng)烈作用的共同作用，使得組織成員與正式組織目標(biāo)難以保持一致性。

認(rèn)知的非一致性

認(rèn)知的非一致性表現(xiàn)在主觀不確定性上。主觀不確定性是指對于同一個(gè)客體(事物、事件等)，不同的主體或同一主體在不同的時(shí)刻會得出不盡相同的判斷，有時(shí)甚至迥然有別，其差異事先難以預(yù)見。這種不確定性稱為主觀不確定性。主觀不確定性的根源，在于人的有限理性和認(rèn)知模式的差異性。除了每個(gè)人遺傳基因先天的、固有的差別外，人的成長經(jīng)歷、教育背景、價(jià)值取向、文化特質(zhì)、性格氣質(zhì)、生活習(xí)俗、決策偏好等，都是產(chǎn)生主觀不確定性的誘因。特別是“心智模式”，恰如彼得·圣吉在《學(xué)習(xí)型組織》一書中所言，是“隱藏在暗處的頑石”。人們平素習(xí)而不查，渾然不覺，它卻時(shí)時(shí)刻刻在發(fā)揮影響和作用。人們對事物的認(rèn)識，是見仁見智，各執(zhí)一詞。一個(gè)方案在某個(gè)委員會獲一致通過，但很可能被另一個(gè)委員會全盤否決。

在組織中，組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu)矛盾和沖突往往是無法避免的。安東尼·唐斯深刻揭示了官僚組織等級結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的原因和組織利益；中突的根源。他認(rèn)為，組織等級結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于大型組織有效協(xié)調(diào)的失效?！叭魏谓M織的最初形成都是為了實(shí)現(xiàn)一定目的。如果不對從事不同任務(wù)的許多個(gè)體的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，目的是不可能實(shí)現(xiàn)的。這意味著組織的每一個(gè)成員都必須愿意調(diào)整自己的行為以與其他成員的行為相互協(xié)調(diào)。如果這種相互調(diào)整可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)，那么，將不再需要層級分明的權(quán)威組織。然而，大型組織固有本性產(chǎn)生了大量妨礙實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)的障礙。這些障礙主要包括兩大類利益沖突和技術(shù)性限制。兩者都引起了組織成員不一致的行為形式，我們稱之為沖突。等級權(quán)威結(jié)構(gòu)需要將這種沖突降低到可以接受的程度”。

接著，他分析了利益沖突產(chǎn)生的根源。他認(rèn)為，任務(wù)的專業(yè)性不可避免地會導(dǎo)致信息的專業(yè)性，信息的專業(yè)性又不可避免地導(dǎo)致組織成員間的目標(biāo)和利益沖突?！袄鏇_突來源于官員追尋目標(biāo)及其認(rèn)識現(xiàn)實(shí)的主觀模型的差異。在任何組織中，沒有兩個(gè)成員具有完全相同的明確目標(biāo)，因此，即使他們擁有相同的信息和面對確定的環(huán)境，對組織的應(yīng)對措施也將存在著不同的意見。因此，利益沖突不能通過提高組織的技術(shù)能力來消除……認(rèn)識現(xiàn)實(shí)的主觀模型的差異，源于包括與技術(shù)專長相關(guān)觀點(diǎn)的價(jià)值結(jié)構(gòu)……這種微妙沖突的來源，與其說是利益沖突，不如說是技術(shù)上的局限性……技術(shù)局限性起源于個(gè)人獲取知識和信息的局限性。一個(gè)大型組織各種任務(wù)的專業(yè)性不可避免地會導(dǎo)致信息的專業(yè)性，以致每一個(gè)官員(甚至執(zhí)行相同任務(wù)的官員)都擁有與其他官員不太相同的信息。因此，即使所有的官員都擁有同樣的目標(biāo)和相同的觀察方式，它們也可能對組織應(yīng)該采取的措施產(chǎn)生不同的看法。與此類似。不確定性允許他們對某種行為的可能性結(jié)果產(chǎn)生不同的看法，因?yàn)椋瑢τ谄渲械娜魏我环N看法都無法根據(jù)已知的事實(shí)進(jìn)行駁斥。其中的一些觀點(diǎn)可能被進(jìn)一步的信息證明是錯(cuò)誤的。然而，根深蒂固的不確定性的存在，意味著幾乎總能給那些具有相同目標(biāo)、相同觀察方式、相同信息的聰明人留下不同意見的空間。由于技術(shù)局限性產(chǎn)生的沖突與人們的不同意見無關(guān)，只是由于官員無法知道其他組織成員在其辦公室所正在進(jìn)行的行為、既成行為和預(yù)期行為造成的……在一個(gè)高度專業(yè)化的組織中，這種由于相互的無知所產(chǎn)生的不一致，可能

是沖突的唯一一個(gè)最普遍的根源”。

也就是說，組織利益沖突根源于信息專業(yè)化造成的組織成員間的互不了解，而這種互不了解實(shí)際上是由于組織壁壘森嚴(yán)的專業(yè)化職能分工體系造成的。組織龐大的規(guī)模要求進(jìn)行門類繁多的職能分工，繁多的職能部門的存在則要求組織任務(wù)通過專業(yè)化分工的手段去完成。當(dāng)組織整體性的任務(wù)被專業(yè)化分工分裂為無數(shù)“碎片”的時(shí)候，實(shí)際上已經(jīng)使各個(gè)分任務(wù)偏離總?cè)蝿?wù)的軌道成為可能。于是，為了避免專業(yè)化分工可能帶來的任務(wù)的偏離、重復(fù)、分裂和遺漏，又要求組織部門以及成員間的相互協(xié)作。但是，職能分工與協(xié)作導(dǎo)致的是部門和個(gè)人間的激烈競爭而不是真誠合作，正像皮埃爾·卡藍(lán)默深刻揭示的，“圍繞職能只可能產(chǎn)生競爭而不是合作。一旦職能的劃分不夠明確——怎么可能將世界簡化為一張職能和規(guī)則清單呢，就會立即引發(fā)一場壕塹戰(zhàn)”。

所以，為了增強(qiáng)自己的適應(yīng)性，他們必須利用他們之間的差異性。換句話說，由于競爭的壓力和利益的驅(qū)動，組織成員“隱藏起自己的主張并利用實(shí)際信息有選擇地去控制他人。不是改變自己的主張，而是抵制和銷毀相反的證據(jù)，迫害和打擊提供相反信息的人”(張康之，2006)。這樣，成員之間的關(guān)系經(jīng)常表現(xiàn)出緊張、嫉妒和防范的關(guān)系，導(dǎo)致組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu)具有陷入矛盾和沖突的風(fēng)險(xiǎn)。

管理非一致性的后果：沖突與協(xié)調(diào)

管理的任務(wù)是要追求管理的一致性，可是，在管理實(shí)踐中，非一致現(xiàn)象確是大量的真實(shí)存在，并且永遠(yuǎn)也不可能完全消除。管理非一致性的普遍存在，不可避免地會在組織內(nèi)部制造沖突。管理沖突存在于一切管理當(dāng)中，并貫穿于每一管理過程的始終?；乇堋⒕徍突蛲ㄟ^強(qiáng)調(diào)沖突各方的共同利益而減弱它們之間的非一致性來控制沖突，這就是協(xié)調(diào)。這是管理者最重要的工作之一。管理者的職責(zé)就是要使所有組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而一致努力，對于他們而言，最重要的就是要判斷沖突是否對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有利。那些違背了管理的宗旨，脫離了管理的方向，無助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突，無論是發(fā)生在管理主體內(nèi)部，還是發(fā)生在管理對象當(dāng)中，更抑或發(fā)生在管理主體與管理對象之間，都只能把事業(yè)和組織引向歧途，只能給事業(yè)和組織帶來混亂和無序，不可能達(dá)到管理之目的。

沖突若屬于良性互動，組織界限就會越來越清晰，組織目標(biāo)就會越來越明確，管理就會發(fā)揮強(qiáng)勢作用，就會取得理想績效。相反，沖突若屬于內(nèi)耗性互動，甚至于惡性互動，組織界限就會越來越模糊，組織目標(biāo)就會越來越喪失，管理就會難以發(fā)揮應(yīng)有作用，就會出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。因此，要力倡良性沖突互動，力戒內(nèi)耗性沖突互動，確保沖突的性質(zhì)和質(zhì)量，使之為鞏固組織疆界、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。