姜汝祥

在國(guó)內(nèi)，我們經(jīng)常對(duì)組裝車與進(jìn)口車之間的質(zhì)量差別感到困惑，因?yàn)榱慵旧鲜且粯拥模瑸槭裁促|(zhì)量會(huì)相差許多?

有本書叫《細(xì)節(jié)決定成敗》，是汪中求先生寫的。我覺(jué)得他寫到質(zhì)量“點(diǎn)”的層面，也就是說(shuō)，就單個(gè)人而言，質(zhì)量源于我們對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。但在豐田的車間里，我更多的是想問(wèn)一些關(guān)于流程，關(guān)于協(xié)作運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題。我覺(jué)得組裝與原裝之間的差別，可能更多的在這里：我們可以進(jìn)口設(shè)備，但我們無(wú)法進(jìn)口管理體系，以及企業(yè)文化。

舉個(gè)例子，同去的日本專家指著我們頭上的四只燈泡問(wèn)我們，那是做什么的?我注意到有四個(gè)燈泡分別對(duì)應(yīng)著3/4，2/4，1/4，10秒。專家告訴我們，這是生產(chǎn)節(jié)拍。如果車間是四分鐘左右生產(chǎn)一輛面包車，而此時(shí)，相應(yīng)的燈泡若是亮了，就說(shuō)明這個(gè)節(jié)拍出了問(wèn)題。

同樣，在墻上有兩個(gè)鐘，一個(gè)是正常的鐘，表明時(shí)間，另一個(gè)是生產(chǎn)線停止才走的鐘。大家都知道，豐田實(shí)行的是故障拉線停產(chǎn)體制，只要哪一個(gè)人覺(jué)得有問(wèn)題，面前就有一條繩，拉一下，整個(gè)線就停下來(lái)了。而一旦停止，另一個(gè)鐘就開(kāi)始走了，以便計(jì)算排除故障的精確時(shí)間。

像這樣的VI化管理，在豐田的運(yùn)營(yíng)管理體系中，隨處可見(jiàn)。每一個(gè)零件上面，必有相應(yīng)的“看板”，公司還有總的看板室。在豐田的墻上，到處是空的表格紙，完成了，有標(biāo)記，沒(méi)有完成，或者完成得有問(wèn)題，必然也在墻上體現(xiàn)出來(lái)。

在豐田車間中，我們還看到了一部傳真機(jī)。后面檢驗(yàn)部門如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，直接就用相機(jī)照下來(lái)，在上面寫明問(wèn)題，然后傳到這兒，并且會(huì)立即上墻。作為一個(gè)用戶，我就在想，如果這些問(wèn)題沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，我剛好買了這輛車，那我會(huì)對(duì)豐田有什么想法呢?

在豐田的制造車間，大量的工作都是年輕人在做，而且很多是新潮的年輕人，一線基本是男人，但面對(duì)如此多的“看板”、表格，他們難道不反感嗎?這是我比較疑惑的地方。身邊的日本專家給了我這樣的答案：首先從利潤(rùn)的角度，明確看板是節(jié)省成本，減少浪費(fèi)的“平臺(tái)”，然后通過(guò)結(jié)果讓員工懂得，這樣做可以讓他們?cè)黾邮杖耄岣吖ぷ餍?，他們自然就?jiān)持下來(lái)了。

與我同去的錫恩同事PETER說(shuō)了一句話，我覺(jué)得很有見(jiàn)地。他說(shuō)，看板把人與人之間的工作做到無(wú)縫連接，讓你沒(méi)有自由發(fā)揮的空間，人發(fā)揮的唯一空間，就是如何把節(jié)點(diǎn)做得更加無(wú)縫。按我的說(shuō)法，看板就是一個(gè)流程平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)從管理上講，把人與人之間的交易平臺(tái)化與VI化。東方文化中最要命的就是人際關(guān)系中的幫派化，人際關(guān)系太復(fù)雜，管理就只能靠能人或強(qiáng)人。

看來(lái)，組裝車不如進(jìn)口車，更多的原因是人，而不是機(jī)器。就像毛主席說(shuō)得那樣，決定勝負(fù)的是人，不是武器。我在豐田這些天，一直在想，中國(guó)人是智慧的民族，我們?nèi)绾伟堰@種智慧融入到我們的制造體系中?

仍然是要從體系上找出路，當(dāng)然這種體系離不開(kāi)中國(guó)的文化與國(guó)情，而這正是我們這一代企業(yè)家與員工的使命。

在豐田的制造體系中，首先是一個(gè)分類：利潤(rùn)從何而來(lái)?利潤(rùn)有兩種來(lái)源，一個(gè)是價(jià)格，一個(gè)是成本。價(jià)格是由消費(fèi)者決定的，而成本是由制造者決定的，豐田的制造哲學(xué)是：一個(gè)成熟的消費(fèi)市場(chǎng)中，價(jià)格最終將趨向很少的差異，而唯一決定利潤(rùn)的就只有制造，向制造要效率或效益，這就是豐田精益生產(chǎn)的哲學(xué)起點(diǎn)。

豐田人用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子說(shuō)明了什么是制造：公司購(gòu)買了設(shè)備，這些設(shè)備運(yùn)作起來(lái)叫生產(chǎn)，但如何使用這些設(shè)備來(lái)創(chuàng)造兩倍、三倍甚至N倍價(jià)值，這叫制造!那么，如何做到?設(shè)備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。從設(shè)備的角度看設(shè)備叫生產(chǎn)，從人的智慧的角度看設(shè)備就叫制造了。所以，豐田TPS體系中，明確提出了一個(gè)概念：實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。

我覺(jué)得豐田TPS的精妙之處就在這里，什么是實(shí)質(zhì)勞動(dòng)?所謂實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是指通過(guò)勞動(dòng)不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價(jià)值。員工一生中最重要的時(shí)間都在公司中度過(guò)，必須為員工創(chuàng)造一個(gè)有實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的工作環(huán)境!

所以，“制造”是一個(gè)充滿智慧的名詞，從這種角度看中國(guó)制造，感覺(jué)就有點(diǎn)不同了。我們過(guò)去不太愿意叫“中國(guó)制造”，喜歡“中國(guó)創(chuàng)造”，我覺(jué)得所謂的中國(guó)創(chuàng)造實(shí)質(zhì)上不過(guò)就是豐田的制造，而我們所說(shuō)的制造只不過(guò)是在生產(chǎn)，一種浪費(fèi)無(wú)比的生產(chǎn)。

之所以說(shuō)浪費(fèi)無(wú)比，如果我們放到豐田的制造體系下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們所謂的中國(guó)制造低成本，其實(shí)實(shí)物成本一點(diǎn)也不低，從采購(gòu)，到生產(chǎn)，到運(yùn)輸，到庫(kù)存等等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我們的人力!

當(dāng)中國(guó)的勞動(dòng)力成本成為中國(guó)制造的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，這是一種什么制造?要知道，勞動(dòng)力成本就是我們每一個(gè)人的收入呀，難道收入低是我們值得驕傲的事?我覺(jué)得，那是中國(guó)企業(yè)的一種恥辱，而不是什么值得驕傲的事!