廣西柳工機械股份有限公司(以下簡稱柳工)是中國500強企業(yè)柳工集團的核心企業(yè)，其前身是建于1958年的柳州工程機械廠。作為國內(nèi)工程機械行業(yè)和廣西第一家上市公司，柳工被譽為“中國工程機械行業(yè)的排頭兵”。目前柳工已發(fā)展成能為客戶提供輪式裝載機、履帶式液壓挖掘機、壓路機、路面機械產(chǎn)品、中小噸位叉車等九大系列工程機械的制造商。隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的不斷擴大，柳工叉車產(chǎn)品線的布局也不斷展開。廣西柳工集團整體收購上海叉車廠(原滬光叉車廠)，上海柳工叉車有限公司在滬掛牌。2007年柳工叉車事業(yè)部成立，下轄柳州柳工叉車有限公司和上海柳工叉車有限公司。由柳工副總裁黃敏擔(dān)任叉車該事業(yè)部總經(jīng)理。2008年，投資2.24億元的柳州陽和叉車生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)。據(jù)上海柳工叉車有限公司常務(wù)副總經(jīng)理江華毅介紹，柳工叉車就是在這樣的背景下，開始在行業(yè)內(nèi)崛起。江華毅，現(xiàn)任上海柳工叉車有限公司常務(wù)副總經(jīng)理，自1980年底進入柳工以來，歷任公司技術(shù)員、生產(chǎn)計劃員、車間主任、質(zhì)量室主管等，在公司的整體運作和管理方面有非常豐富的經(jīng)驗。記者：柳工進入叉車行業(yè)時間并不長，叉車事業(yè)的發(fā)展不是采用激進而是相對更加穩(wěn)健的方式，為什么?目前的工作重點是什么?江華毅：在叉車事業(yè)方面，我們步步為營，穩(wěn)步發(fā)展，而不會去搞“大躍進”。柳工叉車事業(yè)部自成立以來就一直遵循腳踏實地地做事的原則，逐漸去追趕走在前面的企業(yè)。柳工隨時會及時根據(jù)銷售市場的變化以及客戶的個性化需求，及時調(diào)整自己的產(chǎn)量。柳工叉車工廠的產(chǎn)能設(shè)計規(guī)模非常大，但沒有用來超生產(chǎn)。現(xiàn)在的問題不是公司能有多大產(chǎn)量，而是有多大銷售量和利潤。沒有銷量和利潤的企業(yè)很難經(jīng)得起市場的考驗，最終會被市場經(jīng)濟拋棄，或倒閉或被兼并。柳工叉車在不斷擴大生產(chǎn)的同時，也在夯實自己的生產(chǎn)基礎(chǔ)。目前我們?nèi)匀辉诓粩嗤晟粕a(chǎn)基礎(chǔ)建設(shè)工作。以上海柳工為例，2008年，柳工股份公司給上海柳工投入了1000多萬元的技改資金，主要用在生產(chǎn)關(guān)鍵設(shè)備的購買和改造上。如。購買上馬叉車產(chǎn)品可靠性的檢測線，購買精細(xì)等離子切割機等，以此來打造和改善柳工叉車的品質(zhì)。通過精準(zhǔn)的市場定位和穩(wěn)步發(fā)展，柳工叉車的國內(nèi)排名迅速由原來的20多名躍居第17名。即使受到金融危機的影響，今年達(dá)到3000臺的目標(biāo)也應(yīng)該不會有問題。柳工叉車也有望在3年內(nèi)跨入國內(nèi)行業(yè)前三名。記者：柳工叉車的穩(wěn)步發(fā)展引人注目，目前采用怎樣的生產(chǎn)模式?取得的效果如何?江華毅：與柳工的裝載機、挖掘機一樣，柳工叉車的生產(chǎn)也采用以訂單驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。借助于柳工集團銷售公司在全國以及全球的龐大的銷售體系和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，由各個銷售網(wǎng)點或代理網(wǎng)點提供叉車的需求數(shù)量，匯總之后，形成叉車訂單。這樣的生產(chǎn)方式跟市場結(jié)合非常緊密，需要進行生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量比較準(zhǔn)確，庫存量自然減少。與其他同類叉車企業(yè)相比，現(xiàn)在柳工叉車的庫存量相對少的多。即使很少，柳工叉車的庫存量也不會低于最小安全庫存量，否則會造成缺貨問題的發(fā)生。所謂保有最小安全庫存量，我以柳工銷量比較大的3噸內(nèi)燃叉車為例進行說明。我們會根據(jù)一年或半年的銷售情況，按一定比例對該類叉車的部分部件入庫存放，一旦接到訂單，立即開始組織生產(chǎn)。這里要強調(diào)的是：我們的“庫存”不是整車庫存。因為整車庫存不合適，如果客戶對這類庫存叉車沒有需求，還要重新將其拆散，所以整車庫存成本就會放大。記者：柳工叉車采用怎樣的銷售模式?有何特點?在國內(nèi)的銷售主要分布在哪些地區(qū)?江華毅：柳工叉車的銷售模式具有非常鮮明的特點。柳工叉車的銷售采用經(jīng)銷商體制，銷售業(yè)務(wù)歸屬于柳工銷售公司。柳工叉車依靠柳工遍布全球的網(wǎng)絡(luò)進行捆綁式銷售。經(jīng)銷商在全國可分為總代理、一級代理、二級代理。柳工銷售公司負(fù)責(zé)評審、審核和培養(yǎng)經(jīng)銷商隊伍。當(dāng)然，對經(jīng)銷商的選擇會設(shè)一些門檻：要評估經(jīng)銷商的資金實力、經(jīng)驗、誠信等，不是任何企業(yè)都可以成為柳工的經(jīng)銷商。從銷售情況看，柳工叉車在山東、廣東、江蘇等沿海地區(qū)市場發(fā)展非常快，在新疆等西部地區(qū)增長也比較快，其余地區(qū)銷售相對平淡。記者：貴公司在近幾年的發(fā)展中積累了哪些成功經(jīng)驗?江華毅：我認(rèn)為，最關(guān)鍵的是找好自己的位置。柳工能創(chuàng)造出這么好的產(chǎn)品，并且在市場廣受歡迎，就源于我們精準(zhǔn)的定位——“開放的、國際化柳工”。“做卓越的產(chǎn)品”。第二，采用拉動式和精益生產(chǎn)經(jīng)營模式，降低了庫存和成本，增強了資金的流動性。第三，擁有獨到的采購體系。包括柳工叉車事業(yè)部在內(nèi)，柳工的采購鏈非常完善和發(fā)達(dá)。柳工實施與供應(yīng)商共贏的發(fā)展策略，既保證供應(yīng)商的利益，也保證柳工叉車外購件的質(zhì)量和成本優(yōu)勢。采用這樣的雙贏策略后，雖然柳工叉車85％的配套件來自外部采購，但質(zhì)量完全過關(guān)。對于尋求部件供應(yīng)商和管理部件供應(yīng)商，柳工都有一套完善的考核方法和體系。第四，一定要建立專門的研發(fā)團隊。柳工在2007年8月就建立了叉車研究所，共聘用了60名優(yōu)秀人才，組建成了強大的研發(fā)團隊。在柳工研究院中，叉車研究所的規(guī)模最大。跟其他大型叉車企業(yè)相比，柳工的叉車研發(fā)團隊毫不遜色。通過這些優(yōu)秀人才，柳工不斷提高研發(fā)、制造和試驗等各環(huán)節(jié)的保障能力，不斷完善全新系列的叉車產(chǎn)品線。2007年至今，柳工已經(jīng)開發(fā)出1～10噸內(nèi)燃叉車系和電叉系列10余種，目前已有7種產(chǎn)品通過國家檢驗中心試驗驗證，其他產(chǎn)品也正在試驗進程中。2008年柳工還將開發(fā)19種新產(chǎn)品，噸位覆蓋到30噸級。這些新系列叉車是柳工自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，擁有30多項國家專利，其中實用新型專利達(dá)19個。記者：與同類企業(yè)相比，柳工為何更加重視管理尤其是流程管理的工作?江華毅：柳工集團和股份公司都非常重視當(dāng)下企業(yè)的管理。當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，管理的重要性不言而喻，可以說“后勁就在于管理是否高效”?，F(xiàn)在柳工使用了包括六西格瑪?shù)仍趦?nèi)的各種管理方法，在管理上不斷加大功夫。上海柳工分公司也不斷派遣員工到柳工總部進行這方面的培訓(xùn)。另一方面，叉車事業(yè)部也正在實施SAP的ERP管理系統(tǒng)。目前，柳工叉車事業(yè)部上海分公司生產(chǎn)、銷售、管理都通過計算機系統(tǒng)進行管理控制，基本做到無紙化辦公。記者：能否談?wù)勎磥砹げ孳囀聵I(yè)的發(fā)展目標(biāo)?江華毅：為了達(dá)到“十一五”計劃期末，實現(xiàn)叉車銷售收入超過10億元、進入國內(nèi)叉車行業(yè)第一梯隊的目標(biāo)，柳工集團制定了叉車事業(yè)部發(fā)展的三個階段的目標(biāo)：第一階段，整合階段：整合內(nèi)外部現(xiàn)有資源，構(gòu)造柳工叉車的業(yè)務(wù)發(fā)展平臺，研發(fā)出柳工全新的產(chǎn)品系列，提高平臺的運行水平、運行效率，接近工程機械的系統(tǒng)水平。該目標(biāo)已經(jīng)基本實現(xiàn)。第二階段，形成規(guī)模：調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在主導(dǎo)產(chǎn)品上形成產(chǎn)品優(yōu)勢，在重點區(qū)域形成品牌優(yōu)勢，建立柳工產(chǎn)品重點客戶群體的客戶忠誠度，用戶滿意度達(dá)到目標(biāo)要求，產(chǎn)銷量達(dá)到一定的規(guī)模。目前該階段工作正在進行中。第三階段，形成核心競爭力：為用戶提供卓越的工業(yè)車輛產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品品質(zhì)達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，產(chǎn)品平均無故障時間達(dá)到國際水平，成為為用戶提供工業(yè)車輛全套解決方案的供應(yīng)商。