諾基亞的戰(zhàn)略失誤

2009年第三季度財報,諾基亞報出了13年來的首次季度虧損,虧損額達(dá)5.59億歐元。諾基亞全球CEO康培凱將這一虧損歸咎于諾基亞西門子。因為諾基亞的虧損主要來自11.7億歐元的資產(chǎn)減值,而其中三項與諾基亞西門子有關(guān)。但是不可否認(rèn)的是,諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。特別是智能手機(jī)業(yè)務(wù),市場份額已經(jīng)從41%銳減到35%。

北京博思咨詢董事總經(jīng)理龔斌認(rèn)為:諾基亞在戰(zhàn)略布局上出現(xiàn)了兩大失誤。

第一,相對于其他手機(jī)企業(yè)在三大3G標(biāo)準(zhǔn)全線出擊的戰(zhàn)略,諾基亞目前的優(yōu)勢仍然集中在傳統(tǒng)2G的GSM以及3G的WCDMA。這與靠CDMA起家的三星形成了鮮明對比,而三星目前正鉚足了勁追趕諾基亞。三星、摩托羅拉和LG都在第一時間推出了TD手機(jī),而諾基亞直到今年年底才將推出第一款產(chǎn)品。“這就好比賽馬。別人有三匹馬在跑,而諾基亞只有一匹?！饼彵笳J(rèn)為,當(dāng)生存環(huán)境已經(jīng)改變,諾基亞能否繼續(xù)成功的關(guān)鍵在于其原有理念能否適應(yīng)新的市場。

第二,諾基亞從2006年開始提出了轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略,并推出了移動互聯(lián)網(wǎng)門戶OVI。不利的是,此戰(zhàn)略讓運營商感到不爽。目前,在全球電信市場,日本、韓國100%的手機(jī)市場都是運營商市場,這個比例在北美、加拿大等市場占到80%以上,在西歐五國也占到60%。近幾年來,三星、華為、中興以及HTC等“配合”運營商的手機(jī)企業(yè)都得到了很大“提拔”,市場份額也節(jié)節(jié)攀升。諾基亞在中國市場的成功法寶是省級直供分銷商模式,不過這一模式從2004年確立以來,到目前已經(jīng)推行了5年,如果還繼續(xù)沿用傳統(tǒng)模式,未免過于保守。

緣 心 摘自《第一財經(jīng)日報》

佳能的銷售秘密

佳能剛進(jìn)入中國卡片機(jī)領(lǐng)域時,曾做了很多調(diào)查,主要是和索尼進(jìn)行比較。調(diào)查顯示:消費者對于索尼的品牌認(rèn)知度是佳能的雙倍。然而今天,全球最大的調(diào)研公司之一GFK的調(diào)研報告中提到:在2008年,佳能在卡片機(jī)市場的銷售額已超越索尼,位列第一。索尼中國傳媒公關(guān)部經(jīng)理康健否認(rèn)了這一排名,但他承認(rèn):今年佳能的色彩系列確實讓他們感到了壓力。佳能是怎么做到的呢?

第一,小澤秀樹從2004年擔(dān)綱佳能中國區(qū)CEO伊始,便在公司內(nèi)打破了日本公司秩序井然、等級森嚴(yán)的傳統(tǒng),直接跟中層人員溝通,加快反應(yīng)能力。佳能內(nèi)部有一個中方經(jīng)理人會議,這樣的會議一般都是小澤主持,參加人員是從銷售、市場、財務(wù)、物流等部門選出的經(jīng)理級代表。這種制度帶來的最直接的變化是,經(jīng)銷商提出的問題能夠快速得到解決。

第二,小澤秀樹自創(chuàng)了一套銷售法則。為了讓更多的經(jīng)銷商到自己身邊來,佳能一直在加大人力方面的投入,并把他們派駐到渠道,針對經(jīng)銷商進(jìn)行一對一的“跟班”式服務(wù)。銷售員要懂得如何管理一家門店,比如:要學(xué)會成為一個合格的店員、培訓(xùn)老師,能夠解答“發(fā)燒友”刁鉆疑問的攝影技術(shù)專家等。佳能把這些人的工資與經(jīng)銷商的銷售業(yè)績掛鉤,成了“利益共同體”。

第三,為了留住經(jīng)銷商,佳能向后者保證每年至少8%的利潤,并用一種“搭售”的方法來控制后者獲得的利潤。渠道商都清楚,佳能專業(yè)的單反相機(jī)最好賣,佳能控制經(jīng)銷商門店中的單反與卡片機(jī)產(chǎn)品比重,平均賣一臺單反至少要搭配銷售四五臺卡片機(jī)。由于佳能單反相機(jī)的出貨量幾乎達(dá)到整個市場的一半,而索尼在單反相機(jī)市場份額還不到10%,索尼只能眼睜睜地看著佳能不斷蠶食自己的市場份額。

菲 婷 摘自《第一財經(jīng)周刊》

鮮橙多如何讓出老大

統(tǒng)一企業(yè)自2001年在國內(nèi)推出鮮橙多,一時蔚為風(fēng)潮,銷售量獨領(lǐng)風(fēng)騷,占半壁江山達(dá)數(shù)年之久。如今,老大寶座易人,市場占有率也一路下滑到20%左右。資深營銷傳播與品牌策劃人連風(fēng)彥認(rèn)為,原因在于:

第一,品牌定位缺乏創(chuàng)新。鮮橙多在導(dǎo)入期一開始就鎖定偏女性的訴求,但是在口感上,除了跟隨競品推出蜜桃多、葡萄多、蘋果多等新口味,并沒有真正的突破,在營養(yǎng)價值上也沒足夠的著墨。如此一來當(dāng)然給予后發(fā)品牌可乘之機(jī)。

第二,缺乏品牌溝通。2002年的廣告口號一直維持到2007年。2007年統(tǒng)一鮮橙多曾想藉由周迅的代言,轉(zhuǎn)換到感性的層面,由內(nèi)而外的漂亮、自信,為此,在產(chǎn)品內(nèi)容上也加了膳食纖維作為支持。但農(nóng)夫山泉的水溶C100“五個半新鮮檸檬的C含量”的概念后發(fā)制人,更清晰、易懂。2008年,統(tǒng)一鮮橙多又轉(zhuǎn)到“活得漂亮”。更趨感性的主張,這次同樣在產(chǎn)品上作了一點文章:“取自第一道優(yōu)橙原汁”。然而,這個特點也沒轉(zhuǎn)化到消費者能感受到的利益點,因為“口感更香濃”與“活得漂亮”銜接不上,變成各說各話。

第三,品牌組合失策。果汁飲料市場,企業(yè)都有自己的品牌組合策略?？祹煾涤锌祹煾倒王r的每日C;匯源有匯源100%、鮮果美、檸檬Me;可口可樂則有酷兒和美汁源。反觀統(tǒng)一, 鮮橙多留下的基本上是“xx多”的口味延伸平臺。

回顧過去四五年來,身為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌,除了率先推出大包裝外,統(tǒng)一鮮橙多在上述的品牌管理要素上都走偏了,沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌該有的作為,給了競爭對手迎頭趕上的機(jī)會。

菲 婷 摘自《成功營銷》

不讓客戶還價的秘訣

銷售之初,是銷售員拿產(chǎn)品的價值說事,而后就是客戶拿產(chǎn)品的價格說事了。怎樣避免客戶對價格斤斤計較?戰(zhàn)略談判公司的戴特邁爾總結(jié)出一個方法:多重報價。

多重報價的含義是:給客戶三種選擇方案,而不是只有一種。如果只提供一種方案,客戶就會本能地想著還價。而如果從低到高給出三種方案的報價,客戶的注意力便會從“我要還價”轉(zhuǎn)移到“哪種方案更合適”上?？蛻魰_始思考,“第三種方案價格太高,第一種提供的價值又不夠充足,還是第二種最合適”。

不過,多重報價的方法并非萬無一失?？蛻艨赡軙笥米畹偷膱髢r買最高報價的方案,并且誘使你分項列出每一項的單價。千萬不要這樣!這樣就給了客戶逐項還價的機(jī)會。

另外,客戶也可能要求你把第二種方案的價格下調(diào)。這種情況下,你要學(xué)會交換。要么從方案中去掉一些對客戶來說不太重要的項目要么讓客戶提供一些對你有用的東西作為交換,比如將你介紹給公司的其他部門。不管怎樣,談判的原則是:除非有的交換,不然不輕易降價。

其實,降價反而會讓客戶不悅。如果輕易地降低價格,會讓客戶覺得你的報價有很大的水分,減少對你的信任與尊重。而如果采用交換的方式,你既不會損失自己的利益,又會讓客戶更相信你。

在戴特邁爾看來,多重報價最大的好處,就在于將銷售與客戶從對立的兩方轉(zhuǎn)化到同一陣營中來。當(dāng)你提供多重選擇方案時,客戶感覺到自己是在主動地做選擇,而不是被動地與你展開價格拉鋸戰(zhàn),因此談判起來就會更合作。

風(fēng) 鈴 摘自《生意經(jīng)》

如何緩和團(tuán)隊“不和”

不久前,奧巴馬曾演講道:“只要我們的關(guān)系是用分歧來定義的,我們就等于把權(quán)力授予那些播下仇恨種子而非和平種子的人,以及那些煽動沖突而非促進(jìn)合作的人。然而,合作能幫助我們所有人實現(xiàn)公正和繁榮。猜忌與不和的循環(huán)必須終止?！?/p>

不和的害處盡人皆知,那么該如何避免和解決分歧?

診斷根本原因。找出同事間發(fā)生沖突的原因。此類問題如果不及時解決,就會隨著時間流逝而被放大,并孕育出敵意。

別讓自己孤立無助。如果老板對問題負(fù)有責(zé)任,他就應(yīng)該承認(rèn)問題。要通過深入討論和對話來尋找改進(jìn)現(xiàn)狀的方法。如果不和的根源發(fā)生在你成為經(jīng)理之前,那么就要承認(rèn)員工情感被傷害。

緩和沖突。要清楚地表明,合作是強(qiáng)制性的。經(jīng)理們?nèi)绻菰S員工彼此心懷惡意,就等于給苦惱的人們更多爭吵的理由。針對有關(guān)員工及其個性上的分歧,制定一個零忍耐政策。要求每個人,包括你自己,都遵循該政策提出的標(biāo)準(zhǔn)。

尋找共同點。經(jīng)理人所面臨的挑戰(zhàn)是要使沖突各方將不同點放到一邊,找到共同的價值取向。要講清楚,因為你們的不和正在損害這一價值主張,并且堅持要員工間停止沖突。

堅持跟蹤到底。讓人們停止?fàn)幊?并不意味著他們已經(jīng)在合作了,要繼續(xù)監(jiān)控這個狀況。要肯定個人的貢獻(xiàn),但同時也要講明大家必須合作。那些不尊重同事的員工將被從團(tuán)隊中驅(qū)逐出去。

有時候,異議會改變?nèi)说挠^點,因此主管要再次確認(rèn)預(yù)期的行動方案。要用共同目標(biāo)來定義組織,這樣能夠?qū)⒋蠹乙蛳嗷バ湃?最終,為取得可持續(xù)的業(yè)績奠定基礎(chǔ)。

風(fēng) 鈴 摘自《解決沖突》

資金回籠十三法

1.催款應(yīng)該直截了當(dāng)。催款最有效的方式就是有話直說,別繞彎子。

2.在采取行動前,先弄清造成拖欠的原因。是疏忽,還是對產(chǎn)品不滿,是資金緊張,還是故意,針對不同的情況采取不同的收賬策略。

3.直接找初始聯(lián)系人。千萬別讓客戶互相推諉牽著鼻子走。

4.不要做出過激的行為。臉皮一旦撕破,客戶可能就此賴下去,收款將會越來越難。所以說,“和氣生財”。

5.不要怕催款而失去客戶。到期付款,理所當(dāng)然。害怕催款引起客戶不快,或失去客戶,只會使客戶得寸進(jìn)尺,助長這種不良的習(xí)慣。其實,只要技巧運用得當(dāng),完全可以將收款作為與客戶溝通的機(jī)會。

6.當(dāng)機(jī)立斷,及時中止供貨。特別是針對客戶“不供貨就不再付款”的威脅;否則只會越陷越深。

7.收款時間至關(guān)重要,堅持“定期收款”的原則。時間拖得越久,就越難收回。研究表明:收款的難易程度取決于賬齡而不是賬款金額,兩年以上的欠賬只有20%能夠收回,而兩年以內(nèi)的欠賬80%能夠收回。

8.最大的失策之一是要求先付一部分款。經(jīng)驗證明,應(yīng)該要求全額付款,雖說拿到一點總比一點沒拿到好,卻不如收回更多。

9.采取競爭性的收款策略。只要客戶還在營業(yè),他總得向供貨商付款。如果你沒有收到錢,那他肯定先給了別人。通常是與客戶保持長期良好業(yè)務(wù)關(guān)系和個人關(guān)系的企業(yè)更易回款。

10.收款要有“鉆勁”,要有窮追不舍的精神,對債務(wù)人要實行“三緊跟”戰(zhàn)略,即緊跟在辦公室里,緊跟在吃飯上廁所的后面,緊跟在下班回家的途中。

11.收款要有“柔勁”。收債人要知道用兵之計,攻心為上,說盡人間好話暖語,賠上一個真誠的笑臉,對人實施“情感投資”,精誠所至,為爭金石為開。

12.求助于專業(yè)收賬人員或訴諸法律。

九 州 摘自《財務(wù)管理》

CEO明星化的風(fēng)險征兆

CEO明星化趨勢從來就存在。如今這一趨勢正進(jìn)一步強(qiáng)化,企業(yè)家們,甚至專業(yè)領(lǐng)域的人士,進(jìn)入大眾視野,傳達(dá)著商業(yè)力量與大眾文化前所未有的融合。馬云算是其中的典型。創(chuàng)業(yè)以來,這個瘦弱、矮小的曾經(jīng)的英語教師,一直持續(xù)說著驚人之語。王石是另一種明星CEO,多年來,他一邊搞房地產(chǎn),一邊登山。他們的共同特征是,時時“在場”。大眾已由此作為判斷依據(jù),比如:唐駿身邊的一個朋友說,假如一段時間不出來,一定會有人懷疑他有什么變動。

著名管理專家和并購專家王育琨表示,做企業(yè)的方式“不可窮盡”,當(dāng)企業(yè)初步的價值與目標(biāo)已經(jīng)確立,企業(yè)家們需要一定閑暇,走出企業(yè)內(nèi)部,可以看到更多外部資源。

事實上,這是一個企業(yè)度過第一階段之后的瓶頸征兆。明星產(chǎn)業(yè)界的外部資源,包括:創(chuàng)造新商機(jī)、發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域、打造新的企業(yè)文化,獲取輿論支持,鋪墊基礎(chǔ)。明星CEO們早已度過職業(yè)青稚期,在各自領(lǐng)域的技術(shù)、管理或其他經(jīng)驗上,早已成熟,明星化趨勢反映了他們眼前這一階段的自信。但是,許多明星CEO的自信,更像自負(fù),他們對“在場”化的追逐,往往為企業(yè)下一階段的運營埋藏下風(fēng)險。

因為他們已經(jīng)很少關(guān)注公司內(nèi)部細(xì)節(jié)問題,很少談?wù)摷夹g(shù)、產(chǎn)品與服務(wù),務(wù)虛過多。事實上,一個企業(yè)經(jīng)營者變身為明星CEO,往往意味著,這家企業(yè)已經(jīng)處于之前策略成功的高點,面臨戰(zhàn)略性調(diào)整。這是企業(yè)的機(jī)會,也是風(fēng)險的臨界點。

緣 心 摘自《第一財經(jīng)日報》

你的員工是否認(rèn)可你?

欲了解你的管理風(fēng)格是否為員工所認(rèn)可,有八種跡象可供參考。

第一,即使你不在辦公室,你的員工也知道你期望他們做什么。這意味著你已經(jīng)讓每個人明白了你對他們的期望,并且賦予了他們充分的自由去做自己認(rèn)為正確的事情。

第二,當(dāng)你回到辦公室,你的員工會主動告訴你他們做了什么,為什么那樣做,出現(xiàn)了什么樣的結(jié)果。這意味著他們對自己做的事情相當(dāng)自信,并且相信你也認(rèn)為他們做對了。

第三,在你召開例行會議時,你的員工個個都很放松,并且能夠暢所欲言。如果開口的人寥寥無幾,意味著你平時可能太過專制。

第四,對于公司里發(fā)生的一切,鮮有人傳播小道消息或無端猜測。這意味你的溝通工作做得相當(dāng)不錯。

第五,你的員工對待客戶的方式與你對待客戶的方式一樣。這意味著你已經(jīng)在這方面給員工確立了一個適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn),也意味著他們非常清楚公司的目標(biāo),知道自己應(yīng)該做什么。

第六,你的員工能夠彼此尊重,合作無間。通常,員工之間沖突不斷,是因為領(lǐng)導(dǎo)容忍某些人的不良表現(xiàn)。當(dāng)他們之間合作無間,往往意味著你是一個公平、得力的領(lǐng)導(dǎo)者。

第七,在收到你的負(fù)面反饋后,你的員工不會生氣或覺得震驚。這意味著員工認(rèn)可你的看法,也意味著你很好地掌握了在不傷害他們自尊的情況下,提供負(fù)面反饋的技巧。

第八,當(dāng)出現(xiàn)人手不足的情況時,你的員工會主動推薦好的候選人,公司的員工流失率低。這意昧著他們樂意追隨你,樂意與你一起工作。

九 州 摘自《經(jīng)理人》

領(lǐng)導(dǎo)力需要與環(huán)境共舞

心理學(xué)家理查德?哈克曼和魯思?瓦吉曼在研究團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的成敗時指出,如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊并沒有固定的唯一方法,要想獲得成功,領(lǐng)導(dǎo)者就要在頭腦中準(zhǔn)確完整地構(gòu)建情境模型,掌握該模型下行為執(zhí)行所需的技能,同時還要從實踐中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

在某些情境下,領(lǐng)導(dǎo)者需要獨斷專行,而有的情境下則需要達(dá)成共識。領(lǐng)導(dǎo)者首先要弄清楚的問題是,具體情境要求的是技術(shù)常規(guī)性解決方案,還是適應(yīng)性變革。如果只需要常規(guī)響應(yīng),領(lǐng)導(dǎo)者可以明確職責(zé)和規(guī)范,從確?，F(xiàn)有秩序的角度出發(fā)快速給出解決方案;如果需要做出適應(yīng)性變革,領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)明確沖突的實質(zhì),看看到底哪些規(guī)范和職責(zé)出了問題,讓團(tuán)體感受到外部壓力,有效實現(xiàn)變革。

與了解宏觀的民族文化一樣,了解組織的微觀文化也需要智慧。文化差異導(dǎo)致許多高級管理人員在1998年克萊斯勒被戴姆勒—奔馳并購后離開了。與此形成對比的是,IBM建立了專門的全職工作隊伍,處理并購后的文化沖突問題。在并購交易六個月后,并購公司的領(lǐng)導(dǎo)者會一起討論他們對IBM管理、領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品和服務(wù)的看法。文化的變化是緩慢的,不過在某些情況下,某些事件和政策會加速變化進(jìn)程。具有環(huán)境智慧的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到,要想改變政策,有時需要先改變組織文化。

馨 渝 摘自《靈巧領(lǐng)導(dǎo)力》