劉春花

在中國，媒體集團化之路已經(jīng)走了十多年。綜觀媒體集團的發(fā)展演變，大多是在政府部門和相關政策的支持與推動下倉促上馬。缺乏集團成立的先決條件和市場環(huán)境，往往流于形式和限于名義，市場效益未見有多大起色。對于媒體資源和市場份額極其有限的地市級媒體來說。受多年歷史傳統(tǒng)和各種因素的制約，其改革進程相當遲滯，因此組建集團仍然是一項新鮮話題。況且來自各方力量的牽扯與阻擊會更多，所以尤其有必要給予格外關注。

一、地市媒體集團化的喜與憂

在國外，媒體一直是作為可供市場自由買賣的經(jīng)濟實體存在的，而且媒體市場的運營主體就是以集團形式參與運作和競爭的。如迪士尼、維亞康姆、美國在線、時代華納無一不是運營良好、操作成熟并由若干分支媒體單位組成的大型傳媒信息集團。1998年紐約《廣播電視與有線電視》公布的全美最大的25家媒介集團都是集廣播、電視、報刊出版、電影、唱片、娛樂、電話、互聯(lián)網(wǎng)、體育、零售、廣告等眾多產(chǎn)業(yè)于一身的超級信息傳播集團。這些全球化信息產(chǎn)業(yè)集團通過兼并、購買他國媒體或衛(wèi)星電視、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術向全球傳遞文字、聲音和畫面信息，從而控制著全球信息傳播的脈絡。

在國內(nèi)，新聞媒體屬國家所有，職責是充當黨和人民的耳目喉舌，是黨和政府的宣傳機構。目前，各級傳媒單位大多成立了報業(yè)集團或廣電集團。通過集團化改革進行了大范圍和大幅度的結(jié)構調(diào)整和資源整合。持續(xù)多年的小型分散、惡性競爭、低水平重復、資源浪費的局面得到了有效控制。但是，受計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中各種思想觀念、習慣和因素的影響，我國媒體集團化還存在著一些問題，如對傳媒集團的概念和實質(zhì)內(nèi)涵產(chǎn)生誤解，沿襲過去一貫的行政性管理模式，在集團運作和市場操作上不夠規(guī)范和嚴謹，出現(xiàn)了空有集團之名而無集團之實、企業(yè)化未競集團化先行、傳媒普遍單一化經(jīng)營、媒體改革進程緩慢、片面追求經(jīng)濟效益而忽視社會效益等不良現(xiàn)象。此外，傳媒集團多半是在中央政策指導和各級黨委領導下成立的，名義上是集團，實質(zhì)上仍然按陳舊模式運行，機構臃腫、人員冗雜、管理陳舊等現(xiàn)象依然嚴重，各項業(yè)務指標和綜合指數(shù)如集團體制、經(jīng)營機制、報紙質(zhì)量、廣告收入和發(fā)行量并未發(fā)生實質(zhì)性的變化。

二、地市媒體集團化應實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)型

在全國媒體轟轟烈烈的集團化浪潮中，地市級媒體集團的組建也在陸續(xù)進行中。為了真正發(fā)揮集團在傳媒發(fā)展中的核心作用，適應集團這一新的結(jié)構模式和運營方式，必須在業(yè)務運營上實現(xiàn)以下幾個方面的轉(zhuǎn)型：

管理方式轉(zhuǎn)型：從傳統(tǒng)黨委領導體制到集團化經(jīng)營體制。1952年2月以前，中國報紙的經(jīng)營管理工作一直由新聞總署管理，新聞總署撤銷后曾由文化部管理，1957年后劃歸黨委直接領導與管理。

20世紀80年代中期以前，報業(yè)內(nèi)部管理體制主要有兩種形式，即總編輯負責制和中共黨組領導下的社長(書記)負責制，而又以總編輯負責制為主。

1989年4月，在河南洛陽召開的全國報紙內(nèi)部管理機構研討會上提出的社長負責制、黨委領導下的社長負責制和社長領導下的總編輯、總經(jīng)理負責制三種組織管理形式20世紀90年代被媒體普遍采納，進一步加強了經(jīng)營管理和市場化經(jīng)營。

平心而論。中國媒體的管理形式正在逐步走向民主化和透明化，但至今媒體特有的行政機關運行模式?jīng)]有多大改變，這在二定程度上阻遏了傳媒的發(fā)展，其弊端主要體現(xiàn)在：其一。傳統(tǒng)的媒體領導體制最大的缺點是黨政不分、政企不分，以行政權力干預一切，官治人治色彩濃厚；其二，媒體管理者由行政權力任命，社(臺)領導統(tǒng)一負責媒介的日常運作，決定新聞媒介的報道方針，負責人才的委任與聘用。決定資金的流向和控制，這與國外媒體集團的運營方式有著根本區(qū)別，后者的領導班子多由董事會敲定。多由熟悉媒體業(yè)務和有市場運營能力的專業(yè)人才擔任，這對傳媒發(fā)展無疑是非常有利的；其三。媒體運營缺乏監(jiān)管機制和制約力量，容易導致決策不當、投資不力、行為失范、權力意志行事和運營效率不佳現(xiàn)象的產(chǎn)生。無法像其他企業(yè)集團那樣接受董事會、股東大會和監(jiān)事會的監(jiān)督。事實證明，只有進行體制松綁，才能真正把握市場動向，并依靠民主決策的合力，作出最有效、最科學的經(jīng)營抉擇。

經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型：從傳統(tǒng)經(jīng)營到網(wǎng)上經(jīng)營。網(wǎng)絡帶給傳統(tǒng)媒體包括報紙的危機感已非一日。2005年7月。美國北卡萊羅納州立大學教授菲爾普·邁爾預言：“到2044年，確切地說，是2044年10月，最后一位日報讀者將結(jié)賬走人?！边@就是說在本世紀50年代前報紙將要消亡。

這絕非危言聳聽。這不光是傳媒學者的論述。報紙的現(xiàn)實經(jīng)營也遭遇了重重困難，無論是發(fā)行量還是廣告收入都出現(xiàn)了下降趨勢。20世紀90年代中期以后。由于全國廣告直接郵寄、電子媒介的沖擊、發(fā)行量下降、新聞紙價格上漲等諸多原因。美國報紙面臨著前所未有的困境。一些報紙慘淡經(jīng)營，要么關閉、要么賣出?！?·11”事件之后連續(xù)五六年日發(fā)行量不斷下降。無獨有偶，創(chuàng)辦58年的臺灣《中國時報》2008年11月5日因經(jīng)營困難向旺旺集團轉(zhuǎn)讓中時集團的經(jīng)營權。

山雨欲來風滿樓。針對網(wǎng)絡媒體的競爭和沖擊，傳統(tǒng)媒體對因特網(wǎng)資產(chǎn)表現(xiàn)出日漸濃厚的興趣，紛紛開始辦網(wǎng)站，而且不乏成功的先例。美國大報《華爾街日報》網(wǎng)絡版是全球付費用戶最多的網(wǎng)站和最成功的網(wǎng)上收費刊物，每年向用戶收取99美元，目前擁有90萬用戶，其中三分之二未訂閱印刷版?！度A盛頓郵報》2004年12月收購微軟在線雜志網(wǎng)站Slate.com，華爾街日報的母公司道瓊斯公司緊接著收購了財經(jīng)新聞網(wǎng)站Marketwatch.com?！都~約時報》2006年出資4.1億美元收購Primedia旗下的消費者資訊網(wǎng)站About.com，進一步推廣網(wǎng)上廣告市場。2009年4月美國百年大報《基督教科學箴言報》停止出版印刷版報紙，專注經(jīng)營新聞網(wǎng)站。成為美國首家停止印刷的全國性報紙。

再把目光投向國內(nèi)媒體市場。2005年《中國報業(yè)發(fā)展報告》預測，未來三五年內(nèi)，報紙出版單位將樹立“數(shù)字報業(yè)”戰(zhàn)略，加快向數(shù)字內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)型，發(fā)揮新聞和原創(chuàng)內(nèi)容優(yōu)勢。占據(jù)競爭的制高點。受大環(huán)境影響，媒體的網(wǎng)站經(jīng)營正以不可逆轉(zhuǎn)之勢席卷全國，新華網(wǎng)、人民網(wǎng)、千龍網(wǎng)等中央和省級媒體網(wǎng)站紛紛出現(xiàn)，實力薄弱和受眾有限的地市級媒體也基本上有了自己的網(wǎng)站。

由此可見，媒體的網(wǎng)上經(jīng)營勢在必行，報網(wǎng)互動、臺網(wǎng)互動給地方媒體開拓了新的傳播途徑。這不光是媒體積極戰(zhàn)勝危機、拓展生存之路的一大舉措，還是改變單一經(jīng)營模式、發(fā)展多元化經(jīng)營的大好時機。但是，大多數(shù)媒體受目前網(wǎng)站經(jīng)營舉步維艱難見盈利的短視所限，并不重視網(wǎng)站經(jīng)營。

把網(wǎng)絡當作媒體的電子版或網(wǎng)絡版經(jīng)營的現(xiàn)象普遍存在。這是需要格外注意的。

盈利模式轉(zhuǎn)型：由單一收入到多元收入。一個成熟的媒體集團應該有多種收入來源，否則一旦某種收入馬失前蹄，就可能導致全盤皆輸。這就給中國媒體提出了一項新要求。那就是必須通過多元化經(jīng)營來廣開財路，獲取多種收入。以拓展報紙的生存空間。

由于歷史原因，中國媒體盈利模式存在一些長期后遺癥。如報紙主要存在兩大缺陷：(1)報紙收入模式比較單一。長期以來，我國報紙收入雖然有廣告和發(fā)行兩種，但發(fā)行收入往往入不敷出。賺的沒有賠的多，實際上只是依靠廣告收入維持生存，這種單一的盈利模式對報業(yè)的發(fā)展非常不利。國外報紙的盈利模式立體而多元，如《紐約時報》目前擁有40多家網(wǎng)站，不僅有紙質(zhì)媒體的發(fā)行和廣告收入，還有網(wǎng)站信息服務收入、網(wǎng)絡廣告收入、數(shù)據(jù)庫收入和其他收入。(2)中國報紙廣告收入和發(fā)行收入比例畸輕畸重。據(jù)調(diào)查，我國報紙廣告收入約占報社總收入的90％以上。發(fā)行收入微乎其微甚至賠本，按照商品等價交換原則，這是不正常的。日本報紙在發(fā)行方面世界聞名，其發(fā)行收入占總收入的50％甚至55％，廣告收入反而稍低，約占40％～50％。歐洲報紙的發(fā)行接近日本，美國也有30％。

令人欣慰的是。實行集團化后，我國一些媒體的收入狀況有了改觀，出現(xiàn)了多種經(jīng)營項目。例如廣州日報報業(yè)集團、長春日報報業(yè)集團等，不僅擁有系列報刊，而且具有雄厚的經(jīng)濟實力，具備了搜羅人才、注冊企業(yè)和運作公司的條件。這些媒體集團旗下都有十余家自主經(jīng)營和獨立核算的公司，如房地產(chǎn)、印務、會展、信息咨詢、綠化、連鎖店、賓館酒店等不同類型的經(jīng)濟實體，為集團帶來明顯的經(jīng)濟效益。

對于地市級媒體來說，由于地方媒體網(wǎng)站規(guī)模不大，受眾有限，網(wǎng)頁內(nèi)容質(zhì)量差和沒有特色。缺乏競爭力，從而保證了傳統(tǒng)媒體廣告收入仍然有良好的發(fā)展勢頭。但這只是短期的、暫時的表象，可以給地方媒體集團在擁擠的媒體競爭空間中一個喘息的機會。卻不意味著地方媒體可以從此高枕無憂。在網(wǎng)絡廣告鋪天蓋地日趨囂張和傳統(tǒng)媒體廣告份額不斷萎縮的情況下。中國地市級媒體這種一貫單一的收入模式根本無法適應當前媒體競爭的需要。應該當機立斷地抓住時機搞多種經(jīng)營和多元化經(jīng)營，以擺脫過于依賴廣告收入維持生存的局面。

編校：楊彩霞