劉春花

在中國，媒體集團化之路已經(jīng)走了十多年。綜觀媒體集團的發(fā)展演變，大多是在政府部門和相關(guān)政策的支持與推動下倉促上馬。缺乏集團成立的先決條件和市場環(huán)境，往往流于形式和限于名義，市場效益未見有多大起色。對于媒體資源和市場份額極其有限的地市級媒體來說。受多年歷史傳統(tǒng)和各種因素的制約，其改革進程相當遲滯，因此組建集團仍然是一項新鮮話題。況且來自各方力量的牽扯與阻擊會更多，所以尤其有必要給予格外關(guān)注。

一、地市媒體集團化的喜與憂

在國外，媒體一直是作為可供市場自由買賣的經(jīng)濟實體存在的，而且媒體市場的運營主體就是以集團形式參與運作和競爭的。如迪士尼、維亞康姆、美國在線、時代華納無一不是運營良好、操作成熟并由若干分支媒體單位組成的大型傳媒信息集團。1998年紐約《廣播電視與有線電視》公布的全美最大的25家媒介集團都是集廣播、電視、報刊出版、電影、唱片、娛樂、電話、互聯(lián)網(wǎng)、體育、零售、廣告等眾多產(chǎn)業(yè)于一身的超級信息傳播集團。這些全球化信息產(chǎn)業(yè)集團通過兼并、購買他國媒體或衛(wèi)星電視、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)向全球傳遞文字、聲音和畫面信息，從而控制著全球信息傳播的脈絡(luò)。

在國內(nèi)，新聞媒體屬國家所有，職責是充當黨和人民的耳目喉舌，是黨和政府的宣傳機構(gòu)。目前，各級傳媒單位大多成立了報業(yè)集團或廣電集團。通過集團化改革進行了大范圍和大幅度的結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合。持續(xù)多年的小型分散、惡性競爭、低水平重復、資源浪費的局面得到了有效控制。但是，受計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中各種思想觀念、習慣和因素的影響，我國媒體集團化還存在著一些問題，如對傳媒集團的概念和實質(zhì)內(nèi)涵產(chǎn)生誤解，沿襲過去一貫的行政性管理模式，在集團運作和市場操作上不夠規(guī)范和嚴謹，出現(xiàn)了空有集團之名而無集團之實、企業(yè)化未競集團化先行、傳媒普遍單一化經(jīng)營、媒體改革進程緩慢、片面追求經(jīng)濟效益而忽視社會效益等不良現(xiàn)象。此外，傳媒集團多半是在中央政策指導和各級黨委領(lǐng)導下成立的，名義上是集團，實質(zhì)上仍然按陳舊模式運行，機構(gòu)臃腫、人員冗雜、管理陳舊等現(xiàn)象依然嚴重，各項業(yè)務(wù)指標和綜合指數(shù)如集團體制、經(jīng)營機制、報紙質(zhì)量、廣告收入和發(fā)行量并未發(fā)生實質(zhì)性的變化。

二、地市媒體集團化應(yīng)實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)型

在全國媒體轟轟烈烈的集團化浪潮中，地市級媒體集團的組建也在陸續(xù)進行中。為了真正發(fā)揮集團在傳媒發(fā)展中的核心作用，適應(yīng)集團這一新的結(jié)構(gòu)模式和運營方式，必須在業(yè)務(wù)運營上實現(xiàn)以下幾個方面的轉(zhuǎn)型：

管理方式轉(zhuǎn)型：從傳統(tǒng)黨委領(lǐng)導體制到集團化經(jīng)營體制。1952年2月以前，中國報紙的經(jīng)營管理工作一直由新聞總署管理，新聞總署撤銷后曾由文化部管理，1957年后劃歸黨委直接領(lǐng)導與管理。

20世紀80年代中期以前，報業(yè)內(nèi)部管理體制主要有兩種形式，即總編輯負責制和中共黨組領(lǐng)導下的社長(書記)負責制，而又以總編輯負責制為主。

1989年4月，在河南洛陽召開的全國報紙內(nèi)部管理機構(gòu)研討會上提出的社長負責制、黨委領(lǐng)導下的社長負責制和社長領(lǐng)導下的總編輯、總經(jīng)理負責制三種組織管理形式20世紀90年代被媒體普遍采納，進一步加強了經(jīng)營管理和市場化經(jīng)營。

平心而論。中國媒體的管理形式正在逐步走向民主化和透明化，但至今媒體特有的行政機關(guān)運行模式?jīng)]有多大改變，這在二定程度上阻遏了傳媒的發(fā)展，其弊端主要體現(xiàn)在：其一。傳統(tǒng)的媒體領(lǐng)導體制最大的缺點是黨政不分、政企不分，以行政權(quán)力干預(yù)一切，官治人治色彩濃厚；其二，媒體管理者由行政權(quán)力任命，社(臺)領(lǐng)導統(tǒng)一負責媒介的日常運作，決定新聞媒介的報道方針，負責人才的委任與聘用。決定資金的流向和控制，這與國外媒體集團的運營方式有著根本區(qū)別，后者的領(lǐng)導班子多由董事會敲定。多由熟悉媒體業(yè)務(wù)和有市場運營能力的專業(yè)人才擔任，這對傳媒發(fā)展無疑是非常有利的；其三。媒體運營缺乏監(jiān)管機制和制約力量，容易導致決策不當、投資不力、行為失范、權(quán)力意志行事和運營效率不佳現(xiàn)象的產(chǎn)生。無法像其他企業(yè)集團那樣接受董事會、股東大會和監(jiān)事會的監(jiān)督。事實證明，只有進行體制松綁，才能真正把握市場動向，并依靠民主決策的合力，作出最有效、最科學的經(jīng)營抉擇。

經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型：從傳統(tǒng)經(jīng)營到網(wǎng)上經(jīng)營。網(wǎng)絡(luò)帶給傳統(tǒng)媒體包括報紙的危機感已非一日。2005年7月。美國北卡萊羅納州立大學教授菲爾普·邁爾預(yù)言：“到2044年，確切地說，是2044年10月，最后一位日報讀者將結(jié)賬走人?！边@就是說在本世紀50年代前報紙將要消亡。

這絕非危言聳聽。這不光是傳媒學者的論述。報紙的現(xiàn)實經(jīng)營也遭遇了重重困難，無論是發(fā)行量還是廣告收入都出現(xiàn)了下降趨勢。20世紀90年代中期以后。由于全國廣告直接郵寄、電子媒介的沖擊、發(fā)行量下降、新聞紙價格上漲等諸多原因。美國報紙面臨著前所未有的困境。一些報紙慘淡經(jīng)營，要么關(guān)閉、要么賣出?！?·11”事件之后連續(xù)五六年日發(fā)行量不斷下降。無獨有偶，創(chuàng)辦58年的臺灣《中國時報》2008年11月5日因經(jīng)營困難向旺旺集團轉(zhuǎn)讓中時集團的經(jīng)營權(quán)。

山雨欲來風滿樓。針對網(wǎng)絡(luò)媒體的競爭和沖擊，傳統(tǒng)媒體對因特網(wǎng)資產(chǎn)表現(xiàn)出日漸濃厚的興趣，紛紛開始辦網(wǎng)站，而且不乏成功的先例。美國大報《華爾街日報》網(wǎng)絡(luò)版是全球付費用戶最多的網(wǎng)站和最成功的網(wǎng)上收費刊物，每年向用戶收取99美元，目前擁有90萬用戶，其中三分之二未訂閱印刷版?！度A盛頓郵報》2004年12月收購微軟在線雜志網(wǎng)站Slate.com，華爾街日報的母公司道瓊斯公司緊接著收購了財經(jīng)新聞網(wǎng)站Marketwatch.com。《紐約時報》2006年出資4.1億美元收購Primedia旗下的消費者資訊網(wǎng)站About.com，進一步推廣網(wǎng)上廣告市場。2009年4月美國百年大報《基督教科學箴言報》停止出版印刷版報紙，專注經(jīng)營新聞網(wǎng)站。成為美國首家停止印刷的全國性報紙。

再把目光投向國內(nèi)媒體市場。2005年《中國報業(yè)發(fā)展報告》預(yù)測，未來三五年內(nèi)，報紙出版單位將樹立“數(shù)字報業(yè)”戰(zhàn)略，加快向數(shù)字內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)型，發(fā)揮新聞和原創(chuàng)內(nèi)容優(yōu)勢。占據(jù)競爭的制高點。受大環(huán)境影響，媒體的網(wǎng)站經(jīng)營正以不可逆轉(zhuǎn)之勢席卷全國，新華網(wǎng)、人民網(wǎng)、千龍網(wǎng)等中央和省級媒體網(wǎng)站紛紛出現(xiàn)，實力薄弱和受眾有限的地市級媒體也基本上有了自己的網(wǎng)站。

由此可見，媒體的網(wǎng)上經(jīng)營勢在必行，報網(wǎng)互動、臺網(wǎng)互動給地方媒體開拓了新的傳播途徑。這不光是媒體積極戰(zhàn)勝危機、拓展生存之路的一大舉措，還是改變單一經(jīng)營模式、發(fā)展多元化經(jīng)營的大好時機。但是，大多數(shù)媒體受目前網(wǎng)站經(jīng)營舉步維艱難見盈利的短視所限，并不重視網(wǎng)站經(jīng)營。

把網(wǎng)絡(luò)當作媒體的電子版或網(wǎng)絡(luò)版經(jīng)營的現(xiàn)象普遍存在。這是需要格外注意的。

盈利模式轉(zhuǎn)型：由單一收入到多元收入。一個成熟的媒體集團應(yīng)該有多種收入來源，否則一旦某種收入馬失前蹄，就可能導致全盤皆輸。這就給中國媒體提出了一項新要求。那就是必須通過多元化經(jīng)營來廣開財路，獲取多種收入。以拓展報紙的生存空間。

由于歷史原因，中國媒體盈利模式存在一些長期后遺癥。如報紙主要存在兩大缺陷：(1)報紙收入模式比較單一。長期以來，我國報紙收入雖然有廣告和發(fā)行兩種，但發(fā)行收入往往入不敷出。賺的沒有賠的多，實際上只是依靠廣告收入維持生存，這種單一的盈利模式對報業(yè)的發(fā)展非常不利。國外報紙的盈利模式立體而多元，如《紐約時報》目前擁有40多家網(wǎng)站，不僅有紙質(zhì)媒體的發(fā)行和廣告收入，還有網(wǎng)站信息服務(wù)收入、網(wǎng)絡(luò)廣告收入、數(shù)據(jù)庫收入和其他收入。(2)中國報紙廣告收入和發(fā)行收入比例畸輕畸重。據(jù)調(diào)查，我國報紙廣告收入約占報社總收入的90％以上。發(fā)行收入微乎其微甚至賠本，按照商品等價交換原則，這是不正常的。日本報紙在發(fā)行方面世界聞名，其發(fā)行收入占總收入的50％甚至55％，廣告收入反而稍低，約占40％～50％。歐洲報紙的發(fā)行接近日本，美國也有30％。

令人欣慰的是。實行集團化后，我國一些媒體的收入狀況有了改觀，出現(xiàn)了多種經(jīng)營項目。例如廣州日報報業(yè)集團、長春日報報業(yè)集團等，不僅擁有系列報刊，而且具有雄厚的經(jīng)濟實力，具備了搜羅人才、注冊企業(yè)和運作公司的條件。這些媒體集團旗下都有十余家自主經(jīng)營和獨立核算的公司，如房地產(chǎn)、印務(wù)、會展、信息咨詢、綠化、連鎖店、賓館酒店等不同類型的經(jīng)濟實體，為集團帶來明顯的經(jīng)濟效益。

對于地市級媒體來說，由于地方媒體網(wǎng)站規(guī)模不大，受眾有限，網(wǎng)頁內(nèi)容質(zhì)量差和沒有特色。缺乏競爭力，從而保證了傳統(tǒng)媒體廣告收入仍然有良好的發(fā)展勢頭。但這只是短期的、暫時的表象，可以給地方媒體集團在擁擠的媒體競爭空間中一個喘息的機會。卻不意味著地方媒體可以從此高枕無憂。在網(wǎng)絡(luò)廣告鋪天蓋地日趨囂張和傳統(tǒng)媒體廣告份額不斷萎縮的情況下。中國地市級媒體這種一貫單一的收入模式根本無法適應(yīng)當前媒體競爭的需要。應(yīng)該當機立斷地抓住時機搞多種經(jīng)營和多元化經(jīng)營，以擺脫過于依賴廣告收入維持生存的局面。

編校：楊彩霞