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        企業(yè)求生要時(shí)刻警醒

        2009-11-26 09:17:58陸新之
        中國(guó)新時(shí)代 2009年3期
        關(guān)鍵詞:現(xiàn)金企業(yè)

        陸新之

        雖然奧巴馬已經(jīng)上任,但是這位改寫歷史記錄的新美國(guó)CEO推出的一系列政策也未見有特別成效,所謂都在預(yù)料之中,因此在可見之未來(lái),對(duì)美國(guó)的復(fù)蘇仍然不能寄以太高期望。換言之,是次金融海嘯余波未了,造成破壞之后患,很可能是過(guò)往十幾年成長(zhǎng)起來(lái)的這一代企業(yè)管理人前所未見在各位的認(rèn)知范圍內(nèi)的應(yīng)變策略可能完全無(wú)效。所以,先承認(rèn)處于無(wú)知和無(wú)助的狀態(tài)或許更有利于我們逆境求生,只要捱得過(guò)這個(gè)寒冬,在最困難時(shí)間過(guò)去后盡快恢復(fù),則你的企業(yè)自然能夠變得強(qiáng)健——因?yàn)槟愕脑S多對(duì)手將會(huì)捱不過(guò),即使捱得過(guò)也可能受到重創(chuàng)。

        世界在滑向通縮。不僅能源,商品,農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格暴跌,需求下降勢(shì)必帶來(lái)制造業(yè),服務(wù)業(yè)價(jià)格的下降,產(chǎn)能過(guò)剩不可避免,從來(lái)沒(méi)有如此多的貨幣當(dāng)局比賽著向零利率區(qū)間沖刺,場(chǎng)面堪稱悲壯。通縮的危害程度最終取決于工資和收入收縮幅度。以多國(guó)政府,央行的反應(yīng)速度和政治意愿,筆者傾向于認(rèn)為,這是一個(gè)輕微和短暫的通縮,而不是1929年大蕭條的翻版。

        零利率和數(shù)量擴(kuò)張帶來(lái)流動(dòng)性的泛濫,也為新一輪的資產(chǎn)泡沫埋下了隱患。不過(guò)各國(guó)政府病急只能下猛藥,為維護(hù)目前的局面,故穩(wěn)定第一。同樣企業(yè)要求生,就應(yīng)該及時(shí)培養(yǎng)以下的思維

        首先,要改變以往的進(jìn)取思維,大風(fēng)大浪的時(shí)候,宜守不宜攻?,F(xiàn)在不是逞英雄時(shí)候,你我都知道Google是在科網(wǎng)泡沫破碎后才脫穎而出,蘋果公司也是在行業(yè)低谷之后才推出iPod。在所有人都驚恐之時(shí)可能是最佳的進(jìn)攻時(shí)機(jī),但不要忘記,一間Gocgle背后有一萬(wàn)個(gè)失敗個(gè)案。所以,你沒(méi)有足夠把握的時(shí)候,最好按捺住自己的賭性,不要太超前爾斷處的時(shí)代策略轉(zhuǎn)向保守是因應(yīng)實(shí)際的需要。

        其次,要保存現(xiàn)金。越來(lái)越多的創(chuàng)投基金負(fù)責(zé)人寫信給所有基金有份投資的企業(yè),勸告這些企業(yè)要盡一切能力保存現(xiàn)金:“你要把手上每一分一毫當(dāng)作你最后籌集到的資金。”也有人說(shuō)“現(xiàn)金比起老母親更重要?!?/p>

        有過(guò)經(jīng)濟(jì)周期起伏經(jīng)驗(yàn)的都會(huì)計(jì)算,假如生意繼續(xù)不景手頭現(xiàn)金可捱多久。在不景氣的年代,不妨重提一個(gè)最簡(jiǎn)單的觀:念企業(yè)不是靠盈利生存而是靠能運(yùn)用的現(xiàn)金生存。很多時(shí)候在現(xiàn)金都成問(wèn)題的情況下,別指望盈利太多。曾幾何時(shí)企業(yè)持太多現(xiàn)金是管理層不夠進(jìn)取的表現(xiàn),不少對(duì)沖基金把這類企業(yè)視為狙擊目標(biāo)。但是至少在2009年,你的公司現(xiàn)金多,一定沒(méi)有人抱怨反而會(huì)引來(lái)無(wú)數(shù)艷羨的目光-

        又次,拜托,你要花最多的精力,專注供應(yīng)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)。過(guò)去五年,企業(yè)快馬加鞭拓展業(yè)務(wù),各部門積聚了不少“贅肉”,這是“瘦身減肥的良機(jī)。以生產(chǎn)商為例,最容易找到冗員廢物的地方是物科和制成品庫(kù)存。以前環(huán)境好,所有預(yù)算都偏松動(dòng)一層一層制造出大量的演費(fèi),在這個(gè)少?zèng)Q策比起多決策更劃算的年代,親自花上數(shù)天時(shí)間去分析庫(kù)存,反思進(jìn)貨銷售以及收款的各個(gè)環(huán)節(jié)必定有意想不到的收獲。

        再次,即使你要裁員,也要保持團(tuán)隊(duì)的完整性,不能慌了陣腳,自己把公司的架子拆掉了。事實(shí)上,以裁員去節(jié)流是太容易,太直接的反應(yīng),也是管理人員最沒(méi)有建設(shè)性的一招。金融海嘯引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)寒冬,不是那么簡(jiǎn)單的商學(xué)院案例需要更多深度的應(yīng)變,單一招裁員不僅膚淺甚至可以說(shuō)是不負(fù)責(zé)任。假若寒冬持續(xù)一段更長(zhǎng)時(shí)問(wèn)莫非裁員要沒(méi)完沒(méi)了?當(dāng)然,如果公司冗員過(guò)多必須采取果斷行動(dòng)但要思考的是為何出現(xiàn)冗員,是否企業(yè)的定位出現(xiàn)了根本性的問(wèn)題。例如后勤工作,人事IT和財(cái)務(wù)等,通常是最容易動(dòng)手但實(shí)際上最不應(yīng)該開刀瘦身的部門。管理者的普遍心態(tài)認(rèn)為,這些部門只懂用錢不懂賺錢因此首先開刀。這些部門瘦身后造成的傷害通常不容易察覺,到察覺的時(shí)候公司可能已到了無(wú)法正常運(yùn)作的邊緣。當(dāng)所有人付出百分之二百的力量積聚起來(lái)沖向同一方向的力度可以很大,在如此嚴(yán)冬下求生就是需要這種上下同欲共度時(shí)艱的理性的激情!

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