郭　晶

21世紀(jì)是人才競爭的世紀(jì)。通信行業(yè)更是處于競爭的前沿。公司要參與競爭,在競爭中取勝,要成為具有綜合競爭力的一流企業(yè),必須要有強大的人才資源作后盾,人才是企業(yè)的核心競爭力。年初,公司董事長在工作會議上,把人才開發(fā)戰(zhàn)略確定為公司“十一五”發(fā)展的主要戰(zhàn)略之一,表明公司已從戰(zhàn)略層面開始重視吸引人才,使用人才,重視通過提高員工素質(zhì),增強企業(yè)競爭力。在國際化競爭日益激烈的背景下,積極實施人才開發(fā)戰(zhàn)略,將是公司不斷發(fā)展的重要推動力。

在當(dāng)前的內(nèi)外環(huán)境下,公司必須注重通過開發(fā)人才資源來促進企業(yè)發(fā)展。實施人才開發(fā)戰(zhàn)略:不能回避的一個現(xiàn)實問題就是如何能吸引人才、留住人才、實現(xiàn)人才的自身價值。公司化經(jīng)營,急需提高人員綜合素質(zhì)。國際化運營,使中國聯(lián)通對人才開發(fā)更加迫切。國內(nèi)外通信運營商想方設(shè)法搶奪中國通信業(yè)人才,我們必須通過實施人才開發(fā)戰(zhàn)略,留住人才、吸引人才。

實施人才開發(fā)戰(zhàn)略,使之成為不斷發(fā)展的推動力。從而進一步提升企業(yè)的核心競爭力。

一、在戰(zhàn)略管理層面上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

經(jīng)營企業(yè)先經(jīng)營人才。在企業(yè)中,大家都習(xí)慣于制定雄心勃勃的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,收入增長計劃,市場份額增長計劃等等,卻很少從深層次去思考企業(yè)的人才開發(fā)規(guī)劃,比如,要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)并使企業(yè)得以持續(xù)快速發(fā)展,需要多少人才?需要什么樣的人才?是自己培養(yǎng)還是通過引進等其他方法解決? 為適應(yīng)中國聯(lián)通長遠(yuǎn)發(fā)展的需要,企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)該側(cè)重為:有計劃地通過外部吸引、招聘選拔和內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)展的方法適時地為公司提供經(jīng)營管理所需的各類人才。要樹立整體性人力資源開發(fā)觀念,建設(shè)經(jīng)營管理人才,專業(yè)技術(shù)人才和服務(wù)營銷人才三支隊伍。

二、要把“競爭、開放”的經(jīng)營理念引入用人機制

1.競爭上崗、末位淘汰,鼓勵優(yōu)秀人才脫穎而出。要建立員工擇優(yōu)上崗、內(nèi)部下崗、末位淘汰制,在企業(yè)內(nèi)部形成一種促進員工進步的動力。如果企業(yè)員工流動不暢,冗員不適量淘汰,就容易產(chǎn)生惰性。因此,有必要建立一定百分比的不同層次的內(nèi)部下崗、末位淘汰制。職工能進能出。根據(jù)經(jīng)濟學(xué)的2:8定理(20%的人創(chuàng)造了80%的價值),我們不妨把中國聯(lián)通的核心員工隊伍界定為1萬～1.5萬人,深入研究這支隊伍的特性和需要,把管理的重心放到這支核心員工隊伍的建設(shè)和管理上。

2.既要培養(yǎng)“為我所有”的人才,又要吸納“為我所用”的人才?！盀槲宜小钡娜瞬啪褪瞧髽I(yè)的核心人才隊伍,對企業(yè)有很高的忠誠度,公司培養(yǎng)的四個“百名”能手就是企業(yè)的核心人才隊伍?！盀槲宜谩敝傅氖且环N人才戰(zhàn)略的合作關(guān)系,這部分人才多為政府機關(guān)、國內(nèi)外院校、科研機構(gòu)、大公司的高級人才,他們不一定要成為公司的正式員工,其服務(wù)于公司的方式,可以直接也可以間接,可以短期也可以長期,可以專職也可以兼職。這也是企業(yè)走向成熟、走向世界的重要途徑。

3.人才合理配置,才能發(fā)揮最佳效應(yīng)。對特殊人才要“因人設(shè)崗”。將合適的人放到合適的崗位上,是員工充分發(fā)揮工作能力的前提。只要配置合理,人人都可以成為人才。知人善任,既能避免“大材小用”,也可以避免“小才大用”。組建團隊能注重考慮人員在知識、氣質(zhì)、性格、能力等方面的互補搭配,整個團隊在生產(chǎn)經(jīng)營中便能發(fā)揮出最佳的配置效應(yīng)。對特殊人才的引進和使用不應(yīng)受企業(yè)機構(gòu)設(shè)置的條條框框所限,要“因人設(shè)崗”,提供特殊人才發(fā)揮才能的最佳平臺。

4.設(shè)立公司命名的獎學(xué)金,吸引國際化人才。公司可嘗試設(shè)立以公司命名的獎學(xué)金,資助一些博士生、碩士生,特別是一部分出國留學(xué)生,與他們簽訂協(xié)議,讓他們學(xué)成后再來我們公司工作。我國每年有申請留學(xué)的10萬多名學(xué)生,其中有3/4能拿到國外院校的錄取通知書,卻只有不足2萬人能順利成行,而其余同樣優(yōu)秀的人因為沒有全額獎學(xué)金失去了成為國際化人才的機會。如果我們設(shè)立獎學(xué)金,資助這些未來的國際化人才,并將之納入企業(yè)人才庫,必將是一筆龐大的資源。

5.重視和培養(yǎng)創(chuàng)新型人才,并不斷激發(fā)人才的創(chuàng)新精神?，F(xiàn)代創(chuàng)新型人才指那些擁有堅實的科技知識,又具有開放的現(xiàn)代觀念、開闊的國際視野,有創(chuàng)造性思維能力和開拓進取精神的人才。企業(yè)需要創(chuàng)新人才,人才需要不斷創(chuàng)新。在現(xiàn)在的競爭條件下,光靠革命的“老黃?！?、“愚公移山”式的工作是不夠的,競爭的個體只有創(chuàng)造性地開展工作才會取勝。

三、通過搞活分配來吸引人才,留住人才,充分發(fā)揮人才的積極性

如果用于分配收入總額一定,搞活分配機制就尤為重要,換句話說,錢還是這些錢,但用法不同,效果就會不一樣。

1.要體現(xiàn)“動態(tài)管理”。員工收入實行一定基礎(chǔ)上的浮動制度并與其工作業(yè)績緊密掛鉤。比如,維護人員收入與其維護的指標(biāo)掛鉤,大客戶營銷人員薪資與其對應(yīng)服務(wù)的大客戶使用聯(lián)通業(yè)務(wù)的增量掛鉤。

2.給予員工報酬的一定“基數(shù)”固然有必要,但關(guān)鍵是要給予員工理想的發(fā)展“加速度”。激勵的效果取決于增量,在工資結(jié)構(gòu)上,要給年輕員工提供充分的“上升空間”,從而可以留住他們并充分調(diào)動起他們的積極性,同時也能使低收入者看到希望,產(chǎn)生動力。

3.要逐漸加大收入分配的傾斜力度。要逐步拉開簡單勞動與較高技術(shù)含量崗位、普通崗位與特殊崗位的分配差距,對戰(zhàn)略性人才及骨干人才實行“特崗特薪”。公司評選21世紀(jì)優(yōu)秀人才,并給予較高獎勵的做法已經(jīng)給出了信號。但還需要在更大的層面上加大力度。

四、建立學(xué)習(xí)型組織,不斷促使企業(yè)人才輩出

知識經(jīng)濟時代,學(xué)習(xí)成為一種終生行為,成為個人和組織生存的條件。開發(fā)員工就是在開發(fā)企業(yè)的未來。公司要成為一個學(xué)習(xí)型組織。要健全員工繼續(xù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機制,不斷提高員工工作、學(xué)習(xí)的水平。對普通員工要采用有計劃的全員輪訓(xùn)。對于關(guān)鍵崗位的技術(shù)人才和中高層管理人才,進行有針對性的培訓(xùn)和深造。調(diào)整原有的不適應(yīng)的企業(yè)員工培訓(xùn)的相關(guān)制度,鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)。

五、積極引導(dǎo)人才進行職業(yè)生涯設(shè)計,培育人才對中國聯(lián)通的“忠誠度”

著名的心理學(xué)家馬斯洛把人的需要具體分為5個層次,即生理需要、安全需要、社交需要、受人尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要,人們只有在較低層次的需要得到滿足后,才會追求較高層次的需要。根據(jù)馬斯洛的需求論原理,對企業(yè)的人才,我們在不斷培養(yǎng)和使用的同時,要積極引導(dǎo)人才進行自我職業(yè)生涯規(guī)劃,加強對人才的職業(yè)理念、職業(yè)道德的培養(yǎng),使人才的個人奮斗和企業(yè)的發(fā)展有機地結(jié)合起來。 誠然,對高素質(zhì)的技術(shù)人才、管理骨干,提拔晉升的機會畢竟有限,這就需要企業(yè)通過不同形式正確引導(dǎo),合理設(shè)置崗位,并適時更新崗位,讓人才在不同層面、同一層面的不同崗位施展才華,實現(xiàn)自我價值。同時,營造寬松和諧的企業(yè)文化氛圍,關(guān)心人才、尊重人才,不斷激發(fā)人才對公司的忠誠度。

六、充分準(zhǔn)備,預(yù)防人才流失和企業(yè)資源流失

在整個市場經(jīng)濟環(huán)境下,人才流動是正常的。但對一個企業(yè)來說,如何減少人才流失以及人才流失帶來的企業(yè)資源的損失,也是非常必要的。對于各級企業(yè)來說,除了通過激勵的企業(yè)文化、合理的薪酬、培訓(xùn)深造的方式留住人才之外,還要通過相關(guān)的制度和管理辦法盡可能減少人才流失的機會,盡可能減少人才離職給企業(yè)帶來的損失。因此,對關(guān)鍵技術(shù)崗位,人員安排一定要實行A、B角制,避免某項關(guān)鍵技術(shù)只儲存在某一個技術(shù)人員的腦子里;對于大客戶、重點客戶的營銷崗位,要讓營銷人員定期填寫和更新用戶資料,并建立用戶檔案,交企業(yè)加以保存,而不是裝在營銷人員的口袋里,否則,人走客戶資源走。這必須從制度和管理辦法上規(guī)范,來減少人才流失,還有最關(guān)鍵的一點是企業(yè)要隨時關(guān)注人才的思想動態(tài),發(fā)現(xiàn)有異常情況采取相應(yīng)措施,從感情、待遇上留住人才。如果我們對技術(shù)骨干、管理骨干缺乏了解和關(guān)心,往往是誰提出要走了,才意識到他是個人才,可這個時候已經(jīng)挽留不住了。 如果我們在制度和管理辦法上規(guī)范,多了解技術(shù)人才、管理骨干的思想動向,在感情和待遇上多加關(guān)心,則人才流失的機會就會少一些,企業(yè)技術(shù)資源和客戶資源的損失也會少一些。

總之,制定和實施人才開發(fā)戰(zhàn)略,要堅持“以人為本”的原則,以聯(lián)通企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo),以提升企業(yè)競爭核心力為目標(biāo),堅持走改革發(fā)展之路,努力探索適應(yīng)現(xiàn)代通信企業(yè)的人才管理模式,為實現(xiàn)中國聯(lián)通成為國際一流電信運營企業(yè)提供人才保障?！?/p>

(編輯/丹桔)