陳　婧

神州數(shù)碼從聯(lián)想拆分出來已9年,它跌宕起伏的身影,暗藏著傳統(tǒng)分銷商們身上存在的諸多亟待解決的難題,也隱含著IT企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的困惑

2009年,注定是神州數(shù)碼控股有限公司(以下簡稱“神州數(shù)碼”)悲喜交加的一年。

可喜的是,在新財報中,即2008—2009財年,神州數(shù)碼營業(yè)額增長20.1%,凈利同比增長59.84%,連續(xù)4年增長速度超過了20%。

然而,就在8月初,合作多年的惠普公司卻突然宣布與蘇寧達(dá)成直供協(xié)議。這意味著,過去神州數(shù)碼從惠普提貨,在全國渠道銷售之后再與惠普結(jié)算的合作方式將被徹底改變。在提高利潤上黔驢技窮的個人電腦制造商們,開始在降低成本方面動腦筋了。

“失寵”的分銷商

7月末8月初的一周內(nèi),中國市場上的兩大PC制造商——惠普和聯(lián)想先后宣布與蘇寧達(dá)成直供協(xié)議。不過,設(shè)在蘇寧的惠普促銷員們卻并未感受到明顯的變化。盡管從現(xiàn)在起,他們手中賣出的每臺PC機(jī)已經(jīng)不再來自神州數(shù)碼這一中間商,而是蘇寧直接從惠普的倉庫拿貨。

對于“早已度過了成長期,想在中國市場與本土品牌正面競爭”的惠普來說,繼續(xù)在神州數(shù)碼的帶領(lǐng)下進(jìn)入中國廣闊的區(qū)域市場,遠(yuǎn)不如自己掌握客戶——尤其是四、六級市場的客戶更加重要和直接。它認(rèn)為,只有自己親身貼近客戶,才能更好的了解客戶需求,才能有自己獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。

直供之后,惠普與蘇寧雙方除了物流不再經(jīng)過神州數(shù)碼這一中間商之外,在貨款方面也實現(xiàn)了直接對接。神州數(shù)碼有限公司企業(yè)傳訊部總經(jīng)理劉宇清介紹說,“而在此之前的好幾年,惠普的轉(zhuǎn)賬和物流網(wǎng)絡(luò)的配送環(huán)節(jié)都是由神州數(shù)碼公司負(fù)責(zé)?！?/p>

對于2009年開始的這場電腦制造商接連不斷的“削藩”行動,IT界普遍認(rèn)為,類似的渠道直供合作將會給神州數(shù)碼等眾多傳統(tǒng)渠道分銷商帶來威脅。據(jù)估計,此次蘇寧和惠普的合作或許會讓神州數(shù)碼損失近千萬人民幣。

看上去,近千萬與每年400億元的營業(yè)額相對比,神州數(shù)碼在直供這件事上的損失并不算很大,劉宇清的情緒并沒有太大的波動了,“我們的CES部門肯定會受到一些影響,但影響并不太大”劉宇清淡淡地介紹說,CES(Chain Electronic Store)部門屬于神州數(shù)碼的供應(yīng)鏈部門,占公司總銷售額的不到5%。

最早惠普和3C賣場進(jìn)行合作時,因為惠普并不接受3C賣場的直接下單,神州數(shù)碼便面向惠普提供了庫存交單服務(wù),面向連鎖賣場提供物流配送服務(wù)。2009年初,神州數(shù)碼將這個供應(yīng)鏈部門設(shè)立為獨(dú)立的部門,承擔(dān)專業(yè)物流的配送。目標(biāo)是打造能夠提供物流咨詢服務(wù)的第四方平臺,不過這一部門的業(yè)務(wù)量相對較少,甚至可以說只為惠普等與蘇寧直供的客戶量身定做。

7%和15%的選擇

在直供的背后,真正令神州數(shù)碼等傳統(tǒng)分銷商感到擔(dān)憂的是,海量分銷的毛利正在不斷減少,類似3C賣場和互聯(lián)網(wǎng)等多元化渠道的切入,使它們僅有的利潤正逐漸的被分食。3C賣場的出貨量在快速增加,它們搶走更多的份額只是遲早的事。曾經(jīng)立下汗馬功勞的傳統(tǒng)分銷商們不僅渠道被分流,甚至有些小企業(yè)還漸漸地淪為廠商物流和現(xiàn)金流的平臺。

神州數(shù)碼已經(jīng)意識到了這個問題?！笆袌鲈谧?渠道被分流,在扁平化。這時候很多小的渠道商不能存活,信用度各方面不行了,它們的份額就到大的分銷商身上了,”說到這,劉宇清明顯更暢談,“我們賣硬件,平均售價一直在往下走。廠商要利潤,下面的渠道也在要利潤,我們的壓力是兩頭都在擠。無論如何,我們都不能看著毛利下降。”

作為國內(nèi)首家的大型分銷商,神州數(shù)碼在2008財年營收上升了20.1%的情況下,分銷業(yè)務(wù)的毛利卻分別下降了0.13%,而整個中國分銷行業(yè)的毛利也從幾年前的10%左右下降到5%左右。

面對一個正在變化的市場,神州數(shù)碼不得不去尋找更多的可能性?！拔覀儾荒茏兊煤苈槟?一定要關(guān)注變化的動向?！眲⒂钋迦缡钦f。

“在神州數(shù)碼,高端產(chǎn)品銷售部門的平均毛利率為7%左右,而解決方案的銷售部門的平均毛利率為15%,兩者相差正好1倍?！眲⒂钋灞硎尽！巴ǔＧ闆r下,賣解決方案比賣產(chǎn)品至少可以獲得一倍以上的利潤增量,這無論對于我們這些增值分銷還是渠道伙伴都是有好處的?！蹦壳?神州數(shù)碼做的主要工作是,引導(dǎo)渠道伙伴向解決方案方向上走,使渠道伙伴在提升自身價值的同時,也能不斷提高獲利能力。

對于最終客戶,15%顯然比7%更有價值。因為在以產(chǎn)品為中心的時代,客戶只能被動的接受;而在當(dāng)前以客戶為中心的時代,客戶拿到的才是真正適合于自己應(yīng)用需求的一整套解決方案。

從經(jīng)銷商品牌向IT服務(wù)做轉(zhuǎn)型,應(yīng)該說是一個合乎邏輯的判斷?！拔覀儾皇呛唵蔚耐其N產(chǎn)品,而是從每個角度上提供咨詢、或是動手的服務(wù)?！毕蚍?wù)轉(zhuǎn)型,是神州數(shù)碼的使命和發(fā)展方向。劉宇清說:“隨著互聯(lián)網(wǎng)的推廣,中間商的意義會越來越小,如果有了附加值,有其他服務(wù),客戶對你的忠誠度才會越來越高?！?/p>

藍(lán)海里的“風(fēng)暴”

其實,早在2000年,郭為從柳傳志手中接過神州數(shù)碼那一刻開始,神州數(shù)碼就始終高舉著“向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型”的牌子。當(dāng)時,郭為從麥肯錫求得三張“藥方”,最終確定了這樣一條道路:供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā),最后整合到IT服務(wù)的大旗下。

9年后的今天,我們雖然很難對神州數(shù)碼是否轉(zhuǎn)型成功做出準(zhǔn)確的判斷。但至少可以說,這是一次與眾不同的轉(zhuǎn)型:與很多企業(yè)忙于尋找“沒有競爭,只有利潤”的藍(lán)海不同,神州數(shù)碼闡述的是另外一種角度——這個藍(lán)海既可以出現(xiàn)在現(xiàn)有主業(yè)的疆域之外,也可以萌生在產(chǎn)業(yè)之中,轉(zhuǎn)型的核心是改變行業(yè)的競爭模式。

這幾年神州數(shù)碼一直在說轉(zhuǎn)型,從分銷往IT服務(wù)上轉(zhuǎn),但是一開始談轉(zhuǎn)型只不過是望梅止渴,之所以選擇這個方向是因為它將是大勢所趨。

今天的神州數(shù)碼盡管在IT服務(wù)中已經(jīng)取得了很多成績,然而這一路對于未知領(lǐng)域的探索與嘗試,卻并非一帆風(fēng)順。劉宇清告訴記者,“對于我們的沉浮來講,主要還是在業(yè)務(wù)模式的選擇上,其實這幾年神州數(shù)碼一直在推向服務(wù)的轉(zhuǎn)型,這個和當(dāng)時的分銷業(yè)務(wù)以及當(dāng)時的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)有了很大不同,這個過程中,抉擇以及轉(zhuǎn)型還有一些坎坷。”

最大一次挫折發(fā)生在2003年,神州數(shù)碼進(jìn)軍手機(jī)分銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)了巨大的虧損。公司上市兩年以來第一次出現(xiàn)由盈轉(zhuǎn)虧,2003—2004財年第一季度虧損近1.4億港元。

表面看來,相對于2002年年收入超過130億元的大型企業(yè)來說,1.4億港元的虧損并不算是嚴(yán)重,似乎夠不成一場風(fēng)暴。但是據(jù)之前預(yù)測,在2003年3月,神州數(shù)碼的收賬款應(yīng)該是高達(dá)16億人民幣。更糟糕的是,非典的爆發(fā)以及彩屏手機(jī)的更新?lián)Q代,手機(jī)的銷售價格快速下降,神州數(shù)碼對市場走勢的錯誤判斷導(dǎo)致庫存了大量被市場快淘汰的機(jī)型。

這1.4億港元的虧損幾乎使神州數(shù)碼的資金鏈全面崩斷,而曾被寄予厚望的IT服務(wù),也是泥菩薩過江自身難保。最后還是由柳傳志出面以聯(lián)想控股作為擔(dān)保,從銀行獲得貸款,這才將神州數(shù)碼解救出來。

神州數(shù)碼因此也飽受市場的懷疑和質(zhì)詢。之后,迫于業(yè)績上的壓力,在IT服務(wù)提供商的理想和需要分銷與系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)提供的高營收現(xiàn)實之間,神州數(shù)碼的天平逐漸傾向了后者。

所幸的是,神州數(shù)碼很快便找到了癥結(jié)所在,并之后連續(xù)四年以超過20%的速度增長。從目前看來,神州數(shù)碼以分銷業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)建立起來的供應(yīng)鏈管理服務(wù),為現(xiàn)在的整合IT服務(wù)打下了不可或缺的基礎(chǔ)。

劉宇清認(rèn)為,回顧來看,神州數(shù)碼最大的優(yōu)勢首先就是對IT行業(yè)以及它所包含的所有技術(shù)資源的整合能力。在她看來,市場競爭講究大智慧,但更講究現(xiàn)實。雖然成長比生存有著更高的境界,但對大部分企業(yè)來說,生存是更為現(xiàn)實的問題。所以,談藍(lán)海戰(zhàn)略,首先要在紅海中血戰(zhàn)積累足夠的智慧。

“神州數(shù)碼的產(chǎn)品版圖可能是全球IT服務(wù)商中最廣闊的,從硬件到軟件,從咨詢到軟件開發(fā),從外包到基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù),端到端都滿足了客戶的需求,所以這也是公司在過去戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行的過程中,快速發(fā)展的基礎(chǔ)?！眲⒂钋逭f。

主攻IT服務(wù)

最讓神州數(shù)碼念念不忘的藍(lán)海,還是IT服務(wù)業(yè)務(wù)。

2007年,神州數(shù)碼又一次明確提出了全面向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。如果說2000年麥肯錫的建議只是換了件衣服,那么這次的戰(zhàn)略就更像脫胎換骨。

劉宇清告訴記者,“這次提出來的戰(zhàn)略變革,包括傳統(tǒng)的渠道業(yè)務(wù)以及新興的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù),神州數(shù)碼所有的業(yè)務(wù)都將全面的向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型,整個神州數(shù)碼將徹底轉(zhuǎn)型成為一家IT服務(wù)的企業(yè)?！?/p>

2007年底,神州數(shù)碼將通過發(fā)放公司債券籌資的2億元全部用于發(fā)展IT服務(wù)業(yè)務(wù),這一大手筆也顯示了神州數(shù)碼轉(zhuǎn)型做服務(wù)商勢在必得的決心。

同年的業(yè)績并沒有辜負(fù)這一大手筆。2007—2008財年神州數(shù)碼的IT服務(wù)業(yè)務(wù)首次實現(xiàn)扭虧為盈的歷史性突破。到最新的2009財年,該業(yè)務(wù)的持續(xù)盈利,其中金融行業(yè)累計增長69.03%,電信行業(yè)累計增長66.14%,顯著高于同領(lǐng)域的行業(yè)增長水平。劉宇清表示,神州數(shù)碼的IT服務(wù)業(yè)務(wù)已由前期的“戰(zhàn)略投入期”轉(zhuǎn)為“業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)期”了,以后將成為公司主要的盈利增長點。

實際上,神州數(shù)碼的IT服務(wù)之所以發(fā)展的這么迅速,與中科院實施的一項知識創(chuàng)新工程——“中國稅收征管信息系統(tǒng)”有極大的關(guān)系。正是由于中科院將此項目全部交給神州數(shù)碼來開發(fā),使它拿到了國家稅務(wù)總局這個大客戶。后來,神州數(shù)碼又陸續(xù)簽下了科技部、建設(shè)銀行總行、中國移動等“國字號”大單。從目前看來,今后神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)似乎越來越會偏向利潤更高的服務(wù)行業(yè),而逐漸削弱分銷這樣薄利潤行業(yè)。

劉宇清告訴記者,IT服務(wù)將成為神州數(shù)碼今后的主導(dǎo)業(yè)務(wù)。但一種新的探索猶如摸著石頭過河,過去了是更廣闊的天地,前提是要先對付可能出現(xiàn)的驚濤駭浪。目前,神州數(shù)碼的所有業(yè)務(wù)包括分銷都在向服務(wù)轉(zhuǎn)型,而它遭遇的最直接的難題就是如何處理好轉(zhuǎn)型中的銜接和過渡,不過,從目前來看,支撐整個公司的似乎仍是分銷業(yè)務(wù)。

9年過去了,對于神州數(shù)碼過去的成敗,市場的評價有褒有貶。褒獎?wù)哒J(rèn)為郭為當(dāng)初敢于選擇IT服務(wù)這樣的戰(zhàn)略并堅持近十年,眼光獨(dú)到、勇氣可嘉;而批評者則認(rèn)為神州數(shù)碼在過去幾年IT服務(wù)戰(zhàn)略的實施方面有些操之過急,直到今天公司的IT服務(wù)收入所占的比重也并沒有質(zhì)的變化。但無論如何,金融危機(jī)背景下這一連串亮麗的財報來之不易。值得欣慰的是,在IT服務(wù)方面,神州數(shù)碼終于可以理直氣壯地向投資人、向員工們勾勒出一個隱約可見的未來。