國內(nèi)洗發(fā)水品牌的企業(yè)市場環(huán)境進(jìn)一步惡化，日子是越來越難過了。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，寶潔和聯(lián)合利華兩家企業(yè)在洗發(fā)水行業(yè)已經(jīng)占據(jù)接近80%的市場份額，而以舒蕾、霸王、蒂花之秀、拉芳、采樂、好迪、奧妮等品牌為代表的國內(nèi)幾十個(gè)品牌只能瓜分剩余的20%的市場，競爭之慘烈可見一斑!

再放眼看看整個(gè)日化行業(yè)，總體上也是這樣一個(gè)局面。據(jù)行業(yè)協(xié)會的相關(guān)數(shù)據(jù)表明，2009年行業(yè)增長率將保持在13%左右，未來增長趨勢短期內(nèi)不會改變，市場仍將以高于國民經(jīng)濟(jì)增長的速度快速發(fā)展。以寶潔、聯(lián)合利華、強(qiáng)生等為代表的國際巨頭憑借強(qiáng)大的實(shí)力、成熟的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和多年積累對中國市場的理解，已經(jīng)樹立了在中國地區(qū)的相對壟斷優(yōu)勢，而且這一優(yōu)勢在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)不會改變。

不言而喻，我們?nèi)栈袠I(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境是相當(dāng)惡劣的，競爭已具白熱化。我們民族品牌的未來發(fā)展空間在哪里?要進(jìn)一步發(fā)展壯大，我們應(yīng)該從哪尋找突破點(diǎn)，如何創(chuàng)新?這樣一個(gè)重大命題將擺在數(shù)千家國內(nèi)日化企業(yè)的面前。

日化行業(yè)的競爭，實(shí)際上就是營銷的競爭，日化行業(yè)是所有行業(yè)當(dāng)中市場營銷發(fā)展和運(yùn)作最成熟的行業(yè)，從營銷4P的理解和運(yùn)用，到市場調(diào)研、品牌管理與傳播、銷售管理、渠道管理和終端推廣等等內(nèi)容，都已經(jīng)到了非常精細(xì)化的程度。

因此，在本篇內(nèi)容當(dāng)中，本人更想從營銷這個(gè)視角對日化行業(yè)的進(jìn)行剖析和解讀，通過對國際巨頭分析、對民族品牌優(yōu)秀代表分析等兩方面內(nèi)容的闡述，從戰(zhàn)略層面解碼日化行業(yè)的競爭態(tài)勢和特點(diǎn)。希望能為那些依然在日化行業(yè)拼殺的民族品牌提供一些啟示。

國際巨頭在中國市場的張牙舞爪

被業(yè)界譽(yù)為在中國市場最成功的企業(yè)之一——寶潔公司，1988年開始了開拓中國市場的歷程，寶潔中國的遠(yuǎn)景目標(biāo)是:到2020年，寶潔產(chǎn)品進(jìn)入大中國的家家戶戶，遍布各式各樣的銷售網(wǎng)絡(luò)，寶潔成為大中國首屈一指的消費(fèi)者用品公司，年銷售額突破350億元。截止目前來看，一系列眼花繚亂的成績和嘆為觀止的數(shù)據(jù)，該遠(yuǎn)景目標(biāo)似乎越來越成為可能。在中國日化行業(yè)占據(jù)半壁江山，寶潔的營銷和品牌都已被寫入各類教科書。在這里，本人想從產(chǎn)品與品牌、渠道與分銷兩個(gè)維度進(jìn)行一些闡述。

產(chǎn)品與品牌是寶潔公司的利器，也是國際巨頭的利器。寶潔中國產(chǎn)品線擴(kuò)張具有明確的策略和步驟，目前已經(jīng)覆蓋了洗發(fā)護(hù)發(fā)、護(hù)膚美容、婦女衛(wèi)生用品、個(gè)人清潔用品、織物洗滌用品、口腔護(hù)理用品、嬰兒護(hù)理用品等七大品類，20個(gè)左右品牌，數(shù)百個(gè)SKU的產(chǎn)品線。如此寬的產(chǎn)品線且絕大多數(shù)取得相當(dāng)市場地位，其成功的關(guān)鍵，本人概括有如下三點(diǎn):

關(guān)鍵點(diǎn)一:寶潔公司的營銷一直強(qiáng)調(diào)的是消費(fèi)者至上的價(jià)值觀。寶潔中國的市場理念是“盡早發(fā)現(xiàn)一個(gè)發(fā)展趨勢，然后領(lǐng)導(dǎo)這種發(fā)展趨勢”。當(dāng)寶潔通過市場研究發(fā)現(xiàn)一種趨勢，通常要花兩到三年的時(shí)間來測試產(chǎn)品及其市場拓展策略，然后才會大規(guī)模的推出，任何推出的新產(chǎn)品在產(chǎn)品測試階段，就要比競爭者具有明顯的優(yōu)勢。寶潔市場研究的力量十分強(qiáng)大，圍繞公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，開展各種各樣的調(diào)查、研究、測試，涉及范圍從產(chǎn)品創(chuàng)意到產(chǎn)品上市后的整個(gè)周期(包括促銷)，真正了解消費(fèi)者、了解供應(yīng)商、了解經(jīng)銷商和賣場，以數(shù)據(jù)說話，科學(xué)決策。

關(guān)鍵點(diǎn)二:以價(jià)值為核心的獨(dú)立品牌體系與多品牌競爭體系具有顯著的營銷優(yōu)勢。在公司管理方面，能共享信息、生產(chǎn)、人力、渠道、促銷等資源，提高回報(bào)率，形成優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部競爭環(huán)境，同時(shí)降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);在市場競爭方面，能迎合不同細(xì)分需求，創(chuàng)造集中形象優(yōu)勢，給競爭對手形成全面壓力，攻擊力和抵抗力都大幅度提升，而且多品牌使得企業(yè)在營銷渠道中的地位更高。

關(guān)鍵點(diǎn)三:根據(jù)品牌發(fā)展階段確定品牌推廣重點(diǎn)，有一套成熟的測量工具和全面的配套手段來保證品牌推廣重點(diǎn)獲得實(shí)施。寶潔公司建立了個(gè)體消費(fèi)量-消費(fèi)群體的二維矩陣分析方法，設(shè)計(jì)了包括品牌滿意度、品類發(fā)展指標(biāo)、購買頻次、單次使用量、全套使用度、單次購買量、分銷率、試用率、品牌選擇盈虧率、品牌認(rèn)知度、市場進(jìn)入點(diǎn)等指標(biāo)對現(xiàn)有品牌進(jìn)行測量與分析，然后明確改進(jìn)的策略和手段。

渠道與分銷卻是以寶潔公司為代表的國際巨頭心中難以磨滅的痛。寶潔公司進(jìn)入中國20多年，在渠道策略方面總體可以分為四個(gè)階段:

第一個(gè)階段(1993年以前):推壓式管理。寶潔的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業(yè)客戶，基本都是國營的百貨批發(fā)站，供銷社或工貿(mào)公司。這些傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)在多年的計(jì)劃體制中，建立了層層的商業(yè)輻射網(wǎng)絡(luò)。

第二個(gè)階段(1993-1997年):幫助式管理。1993年后，買方市場初步形成。這個(gè)階段，寶潔公司擴(kuò)大經(jīng)銷商數(shù)量，三百多家分銷商成為寶潔專有經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商劃定區(qū)域，向分銷商派駐廠商代表協(xié)助銷售，協(xié)助培訓(xùn)分銷商銷售人員，招聘專職市場覆蓋人員，并負(fù)責(zé)其工資獎金的發(fā)放。

第三個(gè)階段(1998-2000年):渠道變革:實(shí)施渠道瘦身計(jì)劃，重視大終端，忽略分銷商。從1998年開始，寶潔公司的銷售額第一次下滑。中國寶潔推出了按照渠道管理生意的改革措施:削減分銷商到100多家，推進(jìn)分銷商以服務(wù)傭金為導(dǎo)向向現(xiàn)代專業(yè)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。但是99年應(yīng)收帳款迅速上升，呆死帳近億元，到2000年，銷售額進(jìn)一步下降并探至谷底。

第四個(gè)階段(2001年以后):修正變革:現(xiàn)代渠道與分銷商的平衡。只對沃爾瑪?shù)忍貏e重要的大賣場和大終端采用直供模式;渠道理念的核心是全面支持、管理、指導(dǎo)并控制分銷商，并提出分銷商即辦事處的理念。寶潔銷售部把分銷商渠道和批發(fā)商渠道進(jìn)行整合，合并為核心生意渠道，以此表達(dá)對傳統(tǒng)分銷渠道的高度重視。

走了彎路，能修正已屬不易。但截止目前，包括寶潔公司、聯(lián)合利華為代表的國際巨大在渠道和分銷模式方面的表現(xiàn)，依然不算如意。

民族品牌在縱深市場的匍匐前進(jìn)

事實(shí)上，在國際巨頭在中國市場攻城略地的同時(shí)，不少國內(nèi)企業(yè)都能在競爭如此激烈的行業(yè)內(nèi)各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)年，比如:絲寶集團(tuán)的終端搶奪。而且更有以納愛斯、廣州立白等國內(nèi)的民族品牌的優(yōu)秀代表能長期堅(jiān)持與國際巨頭進(jìn)行艱苦對決。本人有幸在2007-2008年期間，與廣州立白集團(tuán)進(jìn)行了相關(guān)合作，在此與大家進(jìn)行一些分享。

渠道與分銷是以立白集團(tuán)為代表的廣大國內(nèi)日化企業(yè)的制勝法寶。立白集團(tuán)在渠道與分銷方面的成功，本人認(rèn)為有以下兩個(gè)重要方面:

第一個(gè)方面，與經(jīng)銷商的共同體關(guān)系不可動搖。立白集團(tuán)早期的經(jīng)銷商都是與立白集團(tuán)總裁一個(gè)村的村民，大家在立白的帶領(lǐng)下發(fā)家致富，而這些經(jīng)銷商到現(xiàn)在為止依然是立白經(jīng)銷商隊(duì)伍的主體。立白集團(tuán)在制訂相關(guān)策略和政策時(shí)，其骨子里默認(rèn)的一條主線就是:如何與經(jīng)銷商一起把這個(gè)事業(yè)做大。當(dāng)初我們提出在“同心同德同贏，有情有義有利”的基礎(chǔ)上建立與經(jīng)銷商一體化的體系，令立白集團(tuán)總裁陳凱旋感慨萬千。立白與經(jīng)銷商這種從地域、到情感、再到利益的千絲萬縷的關(guān)系，是以規(guī)范管理為基礎(chǔ)的國際巨頭所無法企及的，國際巨頭也不可能實(shí)現(xiàn)。

第二個(gè)方面，對中國多層次市場結(jié)構(gòu)的深諳。中國市場是個(gè)復(fù)雜多元的市場，有一二線市場，有三四線市場，還有廣大的農(nóng)村市場。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該都非常明白這一點(diǎn)，國際巨頭在這一點(diǎn)上理解會慢一些，即使理解了，他們在行動上還會有很多的疑慮和遲緩。立白(包括納愛斯等很多優(yōu)秀國內(nèi)企業(yè))正是抓住了這一空檔:當(dāng)國際巨頭在一二線市場發(fā)展時(shí)，我們的重點(diǎn)在二三線市場;當(dāng)國際巨頭向二三線市場大舉進(jìn)軍時(shí)，我們一方面加強(qiáng)防御，另一方面迅速切入四線市場和廣大的農(nóng)村市場。

產(chǎn)品與品牌是立白等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)一直在努力學(xué)習(xí)和完善的內(nèi)容，我們普遍偏弱。這種狀況的出現(xiàn)，事實(shí)上是一個(gè)雙方的原因，不僅僅在于企業(yè)本身。

首先作為供給方，對于消費(fèi)者的需求和購買行為的洞察，以消費(fèi)者需求為核心打造產(chǎn)品和品牌，并進(jìn)行有效的傳播等方面能力明顯不足。立白集團(tuán)由一個(gè)地方品牌向全國性品牌轉(zhuǎn)型過程中，就是拍了一支好的廣告并較好地利用了全國九運(yùn)會體育營銷的契機(jī)。接下來我們就很少看見立白的身影了(2008年由于大日化戰(zhàn)略布局和奧運(yùn)契機(jī)，立白又加大了這些方面的動作)。相比而言，國際巨頭的方法、工具、體系化和持續(xù)性等方面，國內(nèi)企業(yè)的差距絕不是一點(diǎn)兩點(diǎn)。

其次作為需求方，廣大的消費(fèi)者也是一個(gè)原因。中國的消費(fèi)者普遍偏愛國外產(chǎn)品，認(rèn)為國外產(chǎn)品質(zhì)量好，信譽(yù)好，品質(zhì)有保證。這是一種心態(tài)在作怪，無形中讓外資品牌占了很大便宜。當(dāng)然，這種大眾的普遍心態(tài)是無法改變的，而且隨著國內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和品牌的初步建設(shè)，大家也越來越不歧視國內(nèi)品牌了。

為日化行業(yè)未來民族品牌發(fā)展提供的一些啟示

從以上內(nèi)容分析，我們不難看出:國際巨頭有國際巨頭的優(yōu)勢，國內(nèi)企業(yè)也有國內(nèi)企業(yè)自己的辦法。根據(jù)本人多年?duì)I銷咨詢的理解，日化行業(yè)營銷核心就是要解決通過強(qiáng)化產(chǎn)品與品牌實(shí)現(xiàn)“愿意買”和通過強(qiáng)化渠道與分銷實(shí)現(xiàn)“買得到”的問題。我們也可以簡單通俗地理解為:“愿意買”戰(zhàn)略和“買得到”戰(zhàn)略。

過去，以納愛斯集團(tuán)、立白集團(tuán)為代表的，能長期與國際巨頭進(jìn)行艱苦戰(zhàn)斗的國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，不約而同選擇的都是:“買得到”戰(zhàn)略。現(xiàn)在，國際巨頭不斷強(qiáng)化自身在“愿意買”方面的優(yōu)勢的同時(shí)，加快了對縱深市場的開發(fā)與進(jìn)攻，努力做到更多地“買得到”。

在未來，雙方的這種差異會越來越小，雙方的對抗將是系統(tǒng)化的、體系化的競爭，拼的是綜合實(shí)力;當(dāng)然這也得看，誰能盡快將對方的戰(zhàn)略優(yōu)勢化解，誰將搶占先機(jī)而笑到最后。最后需要強(qiáng)調(diào)的是，這是一個(gè)漫長的過程，不是五年十年，而是更長的時(shí)間!多數(shù)國內(nèi)企業(yè)，諸多優(yōu)秀的民族品牌，都還有機(jī)會。

(作者為正略鈞策營銷咨詢專家、總監(jiān))