李淑云

【摘要】 大多數(shù)企業(yè),尤其是國有大中型企業(yè)對全面預(yù)算管理理解的片面性,以及缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗,致使全面預(yù)算管理在推行過程中存在一定的問題。

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算;松弛

一、實施全面預(yù)算管理的前提條件

(一)領(lǐng)導(dǎo)重視

一個成功的全面預(yù)算管理方案,不應(yīng)只有財務(wù)部門的參與,單位領(lǐng)導(dǎo)只是批準(zhǔn)即可。不僅要求有董事會、總經(jīng)理掛帥的“全面預(yù)算管理”機(jī)構(gòu),且必須直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),這樣一種現(xiàn)代化的管理模式,在企業(yè)應(yīng)該提到一定的高度,最為重要的就是得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同與支持,在全面預(yù)算管理的整個落實過程都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)階層來加以推動,將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程來加以重視

(二)全員參與

要求企業(yè)各個職能部門的中層人員和基層人員人人都直接或間接地參與預(yù)算管理過程,比如從班組、科(室)抓起,要人人頭上有指標(biāo),個個肩上有任務(wù),這樣才能體現(xiàn)預(yù)算的目標(biāo)。

(三)完善的預(yù)算管理體系

包括預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)、預(yù)算編制程序、預(yù)算約束機(jī)制 、預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控以及嚴(yán)格的預(yù)算考核機(jī)制等。

二、全面預(yù)算松弛的成因

1.對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位

全面預(yù)算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng),具有全面控制約束力。盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”,定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”,甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。

2.為“預(yù)算”而預(yù)算

全面預(yù)算管理是一個全過程的管理,從制定預(yù)算開始,到具體的實施、調(diào)整、考核,是一個不斷修訂、完善的過程,忽略任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算管理作用的發(fā)揮。在我國多數(shù)企業(yè)重預(yù)算編制,輕預(yù)算的執(zhí)行和控制,為“預(yù)算”而預(yù)算,將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白,忽略了預(yù)算管理的實施和落實,嚴(yán)重削弱了預(yù)算的激勵作用,使全面預(yù)算管理不能很好地發(fā)揮應(yīng)有的功能和作用。

3.預(yù)算的編制缺乏客觀性和可操作性

全面預(yù)算管理是一種管理機(jī)制而不僅僅是一種方法,它必須與市場機(jī)制相銜接,通過預(yù)算目標(biāo),反映市場對企業(yè)的要求;通過責(zé)任中心的確定、預(yù)算指標(biāo)的分解與落實、預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行考核,反映企業(yè)對市場要求的應(yīng)變和措施。很多企業(yè)在編制預(yù)算時,沒有結(jié)合市場前景和企業(yè)發(fā)展的客觀條件,盲目地以歷史指標(biāo)值和經(jīng)驗為基礎(chǔ),以此確定企業(yè)未來的預(yù)算指標(biāo)值。有的企業(yè)甚至依據(jù)企業(yè)高層管理者提出的不切實際的目標(biāo)作為預(yù)算編制的依據(jù),制定出了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自身能力的目標(biāo)預(yù)算,這樣的預(yù)算與企業(yè)的實際活動相脫節(jié),缺乏客觀性和可操作性,從而加大了預(yù)算的執(zhí)行難度。

4.預(yù)算執(zhí)行過程缺乏應(yīng)有的控制力

在整個預(yù)算執(zhí)行過程中,企業(yè)缺乏相應(yīng)的預(yù)算管理制度,領(lǐng)導(dǎo)班子參與程度較低,預(yù)算執(zhí)行過程缺乏應(yīng)有的控制力,信息反饋不及時,修訂程序不規(guī)范,造成會計核算與資金管理不對應(yīng),預(yù)算失控、花錢失控,執(zhí)行的隨意性較大,使預(yù)算失去了應(yīng)有的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性,嚴(yán)重影響了預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn),從而導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。

5.缺乏有效的預(yù)算考核激勵制度

預(yù)算的編制僅僅是預(yù)算管理的開始,考核與獎勵才是企業(yè)全面預(yù)算管理的生命線。一個企業(yè)如果預(yù)算考核和激勵制度不健全,考核后沒有配套的獎懲措施,缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制,很容易挫傷相關(guān)部門和員工執(zhí)行預(yù)算的積極性,從而影響企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。不少國有大中型企業(yè)比較注重預(yù)算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,對預(yù)算的激勵作用重視不夠或者在實際工作中,只重視獎勵,淡化了考評的真正目的是總結(jié)經(jīng)驗,發(fā)現(xiàn)問題,不斷整改。企業(yè)在推行全面預(yù)算管理過程中,建立相應(yīng)的責(zé)任制度和適當(dāng)?shù)念A(yù)算考核激勵制度是非常必要。

6.信息不對稱

在預(yù)算管理中,信息不對稱是指下級管理者擁有與預(yù)算相關(guān)的信息,上級管理者不擁有,這種不對稱既表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中,也表現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行過程中。下級參與預(yù)算的編制使得上級有機(jī)會了解各部門的真實情況,接觸到各部門的一些私有信息,這種接觸通常還不是直接的。下級管理者憑借自己的信息優(yōu)勢,自然會利用參與預(yù)算的機(jī)會,建立較為松弛的預(yù)算。如在銷售預(yù)算的制定過程中,銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況,如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能(如以銷定產(chǎn)),銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息,與各部門共享;但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮管理控制職能(如作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)),銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入,從而有利于其業(yè)績評價。低估會相應(yīng)造成生產(chǎn)計劃的減少,企業(yè)生產(chǎn)就不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)

三、克服全面預(yù)算松弛的措施

(一)角色定位明確,責(zé)任落實

首先,預(yù)算委員會的人員組成應(yīng)堅持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則,能夠隨時解決預(yù)算實施過程中出現(xiàn)的各部門之間的矛盾,及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動與預(yù)算的偏差原因,并盡快組織對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

其次,必須明確企業(yè)的董事會、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源管理部門、科研開發(fā)機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé),明確預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任層次與責(zé)任界限,即解決誰來組織編制預(yù)算、由誰貫徹落實的問題。

再次,讓各部門參與到預(yù)算的制定中來,促進(jìn)信息最大范圍的流動,使預(yù)算編制的溝通更為細(xì)致,增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。

(二)建立有效的規(guī)范化控制機(jī)制

1.建立責(zé)任中心。應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任中心,將各類預(yù)算責(zé)任落實到具體部門和個人。根據(jù)各類預(yù)算的特點(diǎn),預(yù)算項目的責(zé)任應(yīng)做詳細(xì)劃分,真正做到 “誰干事誰編預(yù)算,誰編預(yù)算誰負(fù)責(zé)”。

2.簽訂責(zé)任合同書。就是要將各類預(yù)算以責(zé)任制形式落實到部門和個人。單位負(fù)責(zé)人簽發(fā)總體預(yù)算;主管領(lǐng)導(dǎo)與其主管部門或基層單位的負(fù)責(zé)人簽訂預(yù)算責(zé)任合同書;各預(yù)算單位的負(fù)責(zé)人應(yīng)與有關(guān)管理人員簽訂責(zé)任合同書。預(yù)算責(zé)任合同包括主要的預(yù)算指標(biāo)、完成要求、獎懲措施,合同附件應(yīng)包括經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算文件、完成預(yù)算的具體措施。

3.監(jiān)控實施、跟蹤分析。不少單位為了在企業(yè)管理水平認(rèn)定方面能得到有關(guān)部門認(rèn)同,紛紛實施全面預(yù)算管理,并制定了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件。實際上,實施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段,不是衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白,應(yīng)將預(yù)算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段,重點(diǎn)不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度,重在預(yù)算管理是否有效實施和落實。在預(yù)算執(zhí)行過程中,各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)組織專門人員進(jìn)行及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況,形成預(yù)算的跟蹤分析和預(yù)算差異分析報告,提交預(yù)算委員會,達(dá)到及時解決問題的效果。

(三)建立健全預(yù)算考核體系

在預(yù)算的考評環(huán)節(jié)中,要堅持動態(tài)考核和綜合考核。動態(tài)考核是在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進(jìn)行的,要做到落實到現(xiàn)場、指導(dǎo)到現(xiàn)場、驗收到現(xiàn)場、考核到現(xiàn)場,對預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異要即時確認(rèn)和處理。差異確認(rèn)和處理越及時,對于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動,也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。綜合考核實行的是事后考核,它是預(yù)算期末對于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況的分析評價,其考核對象包括企業(yè)內(nèi)部各個責(zé)任層次,考核內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主。

(四)正確認(rèn)識預(yù)算與計劃的關(guān)系,保持預(yù)算與公司各項計劃相統(tǒng)一

計劃管理與全面預(yù)算管理統(tǒng)一并存、互不矛盾。全面預(yù)算管理源于計劃管理,是對計劃管理的量 化,是計劃管理在財務(wù)管理中運(yùn)用的具體化。只是全面預(yù)算管理較之計劃管理更注重過程控制和全員參與,它能更好地運(yùn)用核算手段實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中參與人員責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合,使業(yè)務(wù)管理更好地實現(xiàn)制度化和標(biāo)準(zhǔn)化,使得計劃管理和財務(wù)管理形成合力。

(五)避免一成不變

預(yù)算制定出來以后,預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對預(yù)算進(jìn)行管理,促進(jìn)預(yù)算的實施,必要時可根據(jù)當(dāng)時的實際情況進(jìn)行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們在制定預(yù)算時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況,并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施,但預(yù)算一方面不可能面面俱到,另一方面情況在不斷變化,總有一些問題是不可能預(yù)見到的。故預(yù)算管理不能一成不變,要對預(yù)算進(jìn)行定期檢查,如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化,就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算,以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)

(六)協(xié)調(diào)處理好各方面關(guān)系

(1)結(jié)合自身實際情況,研究開發(fā)出一套高效實用的預(yù)算編制及調(diào)整的計算機(jī)管理系統(tǒng),實現(xiàn)財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理。建立編碼系統(tǒng),且編碼系統(tǒng)至少具備會計科目編碼、部門編碼、物資編碼、往來單位編碼等。

(2)保證各部門各種原始資料的準(zhǔn)確和完整,如在以材料消耗定額、工時定額、費(fèi)用定額作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)時,如果定額制定不科學(xué)、不合理,不僅會造成資源浪費(fèi),也不利于做出科學(xué)、公正的考核評價。

(3)完善財務(wù)管理、會計核算、價格管理等規(guī)章制度,為全面預(yù)算管理的編制提供制度保證。

(4)明確劃分各部門管理職能的權(quán)限。

(七)加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和硬約束預(yù)算的可操作性

這主要是指預(yù)算的編制要細(xì)化明確。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行,首先要細(xì)化預(yù)算,將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化,分解到管理的各個角落與個人,使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控,從而減少不必要的麻煩,提高預(yù)算執(zhí)行效率。有了明確的預(yù)算還不夠,還必須硬化預(yù)算約束,在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事,堅決杜絕違規(guī)操作。

四、實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個問題

1.全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,公司必須從自身實際出發(fā),取長補(bǔ)短,不斷完善與提高。

2.必須不斷完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和提高基礎(chǔ)管理水平,力求做到全面、系統(tǒng)、科學(xué)、先進(jìn),體現(xiàn)可控制、可考核,既客觀反映經(jīng)營水平,又滿足現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)發(fā)展的要求。

3.全面預(yù)算管理工作量大,沒有信息化的支撐是不可想象。

4.全面預(yù)算管理應(yīng)與“流程再造”和“不斷改進(jìn)”理念相結(jié)合。