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康培凱正站在十字路口:諾基亞必須迅速推出幾款能引爆其服務(wù)戰(zhàn)略的創(chuàng)新高端智能手機,否則將面臨永遠(yuǎn)失去競爭優(yōu)勢的風(fēng)險。

在諾基亞位于波羅的海沿岸城市——芬蘭埃斯波的總部里,員工們可以從多臺電視屏幕上看到,有多少人正在使用這家芬蘭公司起步不久的移動電話服務(wù)。

諾基亞的目標(biāo)是,到2012年使用其服務(wù)——比如音樂和地圖——的客戶達(dá)到3億,但到今年8月底的用戶總數(shù)僅為5390萬。

這凸顯出擺在諾基亞CEO康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)面前的任務(wù)有多艱巨?？蹬鄤P正試圖實現(xiàn)自上世紀(jì)90年代晚期諾基亞成為全球最大的手機制造商以來最重要的一次轉(zhuǎn)型。

他試圖使諾基亞轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)型公司,而在過去22年里,諾基亞的身份一直是手機制造商。

“過去,我們主要的競爭對手是摩托羅拉,而現(xiàn)在,我們的主要競爭對手是微軟、蘋果和谷歌。”康培凱今年5月在接受媒體采訪時這樣說道。

但對于諾基亞能否成功實現(xiàn)飛躍、成為一家基于軟件的服務(wù)型公司,許多分析師表示高度懷疑。投資者似乎也感到擔(dān)憂——過去1年里,諾基亞的股價已經(jīng)下跌了50%。

同時,美國市場研究公司Gartner的數(shù)據(jù)顯示,今年第二季度,全球手機銷量同比下滑6.1%。諾基亞的市場份額從39.5%降至36.8%,三星和LG則擴大了市場份額。

7月16日,諾基亞公布的截至2009年6月30日的3個月的財報也顯示,公司凈利潤下降66%,至3.8億歐元,遠(yuǎn)低于上年同期的11億歐元。

康培凱身上的擔(dān)子并不輕。

成長的軌跡

與大多數(shù)芬蘭人一樣,康培凱內(nèi)斂、溫和、頭腦冷靜,但并沒有北歐人高大的身材和英俊的外表。芬蘭國內(nèi)媒體稱他為“一個很難給人留下深刻印象的人”。1953年7月出生的康培凱擁有芬蘭赫爾辛基大學(xué)法學(xué)碩士學(xué)位,從學(xué)校畢業(yè)后,他加入了芬蘭聯(lián)合銀行。

1980年,康培凱加盟了所有芬蘭人都夢想進入的諾基亞集團,擔(dān)任法律顧問。7年后,他被任命為諾基亞法律部門副總裁。1988年,康培凱被任命為財務(wù)部門副總裁助理,兩年后便升任為該部門高級副總裁并成為諾基亞集團公司董事會的一員。

1992年康培凱進一步高升,成為諾基亞集團執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官,在這一位置上呆了5年后,他于1997年調(diào)往美國達(dá)拉斯,擔(dān)任諾基亞美國分公司執(zhí)行副總裁,負(fù)責(zé)諾基亞在美國的所有業(yè)務(wù)。在美國工作的兩年經(jīng)歷讓康培凱充分了解了美國市場的情況,在這個世界上最大,也是諾基亞受到挑戰(zhàn)最多的手機市場的經(jīng)歷對于他來說彌足珍貴。

1999年年初,康培凱重新回到諾基亞芬蘭總部,繼續(xù)擔(dān)任首席財務(wù)官一職。2004年,康培凱出任諾基亞的命脈業(yè)務(wù)移動電話部門總裁,該部門營收占整個集團總營收的60%以上。當(dāng)時諾基亞正處于發(fā)展的低谷,2004年上半年諾基亞的手機市場占有率有史以來第一次下滑到了30%以下。而老對手摩托羅拉憑借Razr系列產(chǎn)品,橫掃全球,蠶食著原本屬于諾基亞的市場份額,掀起了一波銷量狂潮。韓國三星和LG等新興手機制造商也日漸壯大?？蹬鄤P帶領(lǐng)手機部門悄然改變策略,大力推出低價手機,強勢開拓新興市場,正是憑借康培凱的努力,諾基亞手機業(yè)務(wù)開始重新走上正軌,而他在工作中表現(xiàn)出來的超高的運營效率和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)管理制度也贏得了公司上下的信任和期待。2005年10月,康培凱被任命為諾基亞集團首席運營官。

為什么是他

幾個月后,2006年年初,為諾基亞創(chuàng)造神話的“芬蘭國家英雄”喬瑪?奧利拉(Jorma Ollila)決定結(jié)束其近十年的任期,辭去CEO一職。諾基亞董事會立即著手為其尋找接班人,并很快決定由時任諾基亞首席運營官的康培凱繼任。

康培凱并不是當(dāng)時唯一的人選,甚至不是最被看好的人選,諾基亞集團總裁彭培加(Pekka Ala-Pietil?)、首席戰(zhàn)略官馬蒂?阿拉胡塔(Matti Alahuhta)、網(wǎng)絡(luò)主管鮑思蕊(Sari Baldauf)等都是比康培凱更熱門的候選者,他們不僅更為人所知,而且比康培凱年輕,而且分析師們普遍認(rèn)為,更多的投資者希望看到一名年輕的領(lǐng)導(dǎo)者。更何況,康培凱在2005年因為沒有將自己從瑞士購買的幾件奢侈品及時上報,使自己涉嫌逃稅而被法院傳訊并被罰款3.1萬歐元,這讓信譽受到影響的康培凱在所有候選人中處于一個非常不利的地位。因此,當(dāng)僅比奧利拉小2歲的康培凱獲得任命的時候,很多人都覺得意外。

“這個決定是別人做的,并不是我爭取的,不過對于能持續(xù)服務(wù)諾基亞這樣一個世界一流的公司,并能擔(dān)任如此具有挑戰(zhàn)性的職位,這的確讓我非常激動?！笨蹬鄤P在獲知自己被任命的消息后對媒體這樣說道,同時他也表示,自己之前在諾基亞豐富的任職經(jīng)歷使他更有信心出任CEO一職。他說:“開始一個新的職業(yè)發(fā)展方向是非常困難的,尤其是像我這樣已經(jīng)不再年輕的人,新的挑戰(zhàn)需要有足夠的靈活性和適應(yīng)性,在這個時候,以往那些豐富的經(jīng)歷就給了我很大的幫助?！?/p>

其實,只要仔細(xì)對比一下康培凱和奧利拉兩個人,就不難理解董事會的選擇。除了專業(yè)背景和在諾基亞最初擔(dān)任的職位有所不同之外,這兩個人幾乎是彼此的翻版:他們年紀(jì)相仿、加入諾基亞的時間也差不多,甚至在加盟諾基亞之前都是在銀行工作;他們還都擔(dān)任過首席財務(wù)官和移動電話部門總裁;連兩人的興趣愛好——打網(wǎng)球和讀政治歷史小說——也都一模一樣。

除此之外,康培凱和奧利拉也是合作多年的好伙伴,奧利拉創(chuàng)造諾基亞神話時所仰仗的決策層現(xiàn)在只有康培凱一人還留在公司,因此可以說,康培凱是對奧利拉振興諾基亞的策略理解最深刻的一個人。而諾基亞董事會的選擇似乎也在告訴康培凱和世人,諾基亞的發(fā)展策略不會變,只要沿著奧利拉所設(shè)計的道路繼續(xù)走下去就好。

諾基亞的轉(zhuǎn)型之路

有人說康培凱外表溫和,內(nèi)心卻極富進攻性和冒險性。在人們普遍預(yù)測康培凱會走奧利拉老路的時候,他卻在2006年6月1日正式上任后不久接受媒體采訪時屢次談到手機之外的業(yè)務(wù)。據(jù)他表示,諾基亞的手機將會包含越來越多的功能,而諾基亞也將由一個單純的手機制造商變成一個多元化的消費電子產(chǎn)品制造商。

他在上任一周后接受英國《金融時報》采訪時說:“奧利拉先生所創(chuàng)造的奇跡無法復(fù)制,但我不是一個向后看的人。對于現(xiàn)在的諾基亞來說,繼續(xù)統(tǒng)治手機市場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,我們要逐漸成為一家真正的多媒體公司,我對我們前面路上的任務(wù)和挑戰(zhàn)充滿期待?！?/p>

康培凱上任后,諾基亞一方面沿著奧利拉的老路繼續(xù)在手機市場上前進,依然保持每年有10款以上的新型號手機面世;保持高中低端3種手機的所占比例,滿足各個消費階層的需要。此外,諾基亞在2004年打破傳統(tǒng),推出第一款翻蓋手機7200,此后便不斷擴大翻蓋手機的型號種類,康培凱也延續(xù)了這一趨勢,讓諾基亞直板、翻蓋和滑蓋手機的比例更加趨向平衡。新的技術(shù)也不斷應(yīng)用于諾基亞,更大、更清晰的顯示屏,更美觀耐用的金屬機身,更高像素的攝像頭等隨著新的諾基亞手機一同展現(xiàn)給消費者。“科技以人為本”(Connecting People)這句奧利拉時代提出的廣告語在新的諾基亞手機中仍然能夠得以體現(xiàn)。

2006年6月19日,也就是康培凱上任后不久,諾基亞與德國西門子公司宣布合作成立諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司。康培凱出任該公司董事長,鑒于諾基亞和西門子的強大實力,人們普遍預(yù)測該公司會成為世界上最大的通信設(shè)備制造商之一。

另一方面,康培凱已經(jīng)開始為諾基亞的轉(zhuǎn)型之路尋找合適的方向,根據(jù)調(diào)查,諾基亞手機在2005年下半年至2006年上半年的市場占有率為35%,已經(jīng)比往年的38%-40%有了略微的下降,盡管摩托羅拉已經(jīng)開始走下坡路,但來自亞洲的三星和索尼愛立信依然在不斷沖擊著諾基亞的市場份額。對此,康培凱表示:“我們?nèi)匀粫且粋€移動電話領(lǐng)域領(lǐng)先的終端供應(yīng)商,同時我們也要成為一個領(lǐng)先的提供解決方案的公司?！?在新的戰(zhàn)略方向中,康培凱認(rèn)為有兩個核心將成為這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵:“內(nèi)容將是我們戰(zhàn)略核心的一部分,而另一個核心則是我們的品牌價值?！?/p>

為此,諾基亞不惜代價,致力于搶占內(nèi)容制高點。他們高舉收購大旗:2006年8月,收購了德國電子導(dǎo)航軟件開發(fā)商Gate5;2006年10月,以6000萬美元的價格收購了一個與蘋果iTunes競爭的全球最大的獨立音樂銷售平臺Loudeye;2007年7月,收購了媒體共享網(wǎng)站Twango;2007年9月,宣布收購全球領(lǐng)先的移動廣告公司Enpocket;2008年1月,收購了提供跨平臺軟件開發(fā)架構(gòu)和應(yīng)用平臺的挪威公司Trolltech。在諾基亞所有完成的收購中,2007年10月以81億美元收購全球最大的地圖供應(yīng)商Navteq的交易震撼了整個電信行業(yè)。這也是諾基亞迄今為止最大金額的一次收購,也是康培凱認(rèn)為最能體現(xiàn)諾基亞內(nèi)容戰(zhàn)略的經(jīng)典案例。

2006年9月,諾基亞770迷你掌上電腦上市,這款沒有移動通信功能、基于Linux操作系統(tǒng)的掌上電腦是諾基亞進入移動通信行業(yè)以來第一款非手機電子產(chǎn)品。消費者對這款產(chǎn)品褒貶不一,有人說它是經(jīng)典,也有人則說它還不如同期推出的諾基亞智能手機。雖然770掌上電腦沒有取得很大的成功,但對于諾基亞來說是一個全新的開始——諾基亞終于走上了多元化之路。

不只是手機

康培凱的多元化發(fā)展計劃得到了公司董事會的支持,讓出CEO一職后依然擔(dān)任諾基亞非執(zhí)行董事長的奧利拉也表示:“現(xiàn)在,移動通信、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他技術(shù)的界限日漸模糊,如果諾基亞單純地按照以前的模式發(fā)展,不會有新的突破,甚至有可能會重蹈摩托羅拉衰落的覆轍。”

2007至2008年,諾基亞重新推出了之前并不成功的N-Game手機游戲平臺,為諾基亞手機用戶提供免費的Java手機游戲下載服務(wù);推出了諾基亞MOSH移動分享社區(qū),使用戶可以在特定平臺上上傳或下載文檔、音頻、視頻、游戲等;宣布“Comes with Music”計劃,旨在與索尼BMG、環(huán)球等音像公司合作為用戶提供MP3下載服務(wù)并向蘋果的iTunes發(fā)出挑戰(zhàn);諾基亞甚至還推出了移動廣告系統(tǒng)和移動電視頻道——Capsule N96。這些新項目的推出與同期諾基亞瘋狂收購其他行業(yè)公司的行動都被視為諾基亞在多元化發(fā)展上的嘗試,這也使得諾基亞手機在功能上愈發(fā)豐富,“不只是手機”也成為諾基亞人描述自己產(chǎn)品時常用的詞之一。

此外,自上任以來,康培凱就強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),無論是在芬蘭總部,還是在世界上任何一個諾基亞公司里,在各級員工們的口中,互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)的頻率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于手機?；蛟S這一最直觀的變化也最能代表諾基亞的轉(zhuǎn)變和未來。

康培凱這樣描述諾基亞所處的時代:“事實上,我們需要重新定義什么叫做行業(yè)。很明顯現(xiàn)在很多行業(yè)出現(xiàn)融合,甚至有些時候發(fā)生沖撞。界限的模糊將會引發(fā)更多的可能性,更多的興奮點。我們已經(jīng)不能將手機稱之為一個行業(yè),因為它的意義遠(yuǎn)比此更豐富?！倍Z基亞的機會恰恰來自移動行業(yè)發(fā)展所帶來的新的需求,康培凱解釋說:“諾基亞成功的關(guān)鍵是我們一直很好地把握了移動行業(yè)發(fā)展的價值。而隨著這個行業(yè)進一步的發(fā)展,它不會一直沿著原有的軌跡,而會呈現(xiàn)新的趨勢。未來消費者不僅僅只是單純購買一個硬件,而是購買以硬件為載體的體驗和解決方案。以音樂為例,人們希望得到的是音樂的全方位體驗,而不僅僅是一個終端?！笨蹬鄤P認(rèn)為未來諾基亞的業(yè)務(wù)重點將是提供全方位的解決方案:“這種解決方案是集硬件、軟件和服務(wù)于一體的整體體驗。因此,未來的手機應(yīng)該是硬件與軟件的結(jié)合。我們會向消費者提供整體解決方案,在硬件的基礎(chǔ)上,也將結(jié)合硬件本身的特點提供相應(yīng)的服務(wù)和應(yīng)用?！?/p>

2006年9月,諾基亞成為移動網(wǎng)絡(luò).mobi域名的首席官方支持者。隨后諾基亞建立了世界上最大的移動門戶網(wǎng)站Nokia.mobi,該網(wǎng)站現(xiàn)在的月訪問量超過1億人次,康培凱和諾基亞公司其他一些高層也均在該網(wǎng)站開設(shè)類似于博客的留言版,與用戶們交流。

2007年8月底,康培凱在倫敦Go Play會議上宣布Ovi計劃,Ovi是芬蘭語,意思為“門”。這是一個利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將手機、掌上電腦與普通筆記本和臺式電腦相連的技術(shù),主要提供游戲、地圖、媒體、通訊和音樂5個方面的服務(wù)。該計劃還包括了第三方運營商。Ovi是諾基亞互聯(lián)網(wǎng)概念下覆蓋面最廣的一款產(chǎn)品,融合了諾基亞之前收購的多家公司的關(guān)鍵技術(shù)和專利。

對于康培凱來說,競爭對手不再局限于摩托羅拉、三星等老對手,也不僅僅是蘋果、RIM(Research in Motion)等新對手,那些以前是諾基亞親密伙伴的移動運營商也逐漸變?yōu)橹Z基亞的直接競爭對手,因為它們可以在將諾基亞的服務(wù)內(nèi)容傳達(dá)給用戶的同時也向用戶提供自有的、內(nèi)容類似的服務(wù),在“Comes with Music”計劃宣布后不久即有英國運營商宣布不會為其服務(wù)。是讓這些運營商共享自己的利潤還是另起爐灶,建立一套自己的運營網(wǎng)絡(luò),康培凱到現(xiàn)在也沒有找到很好的解決辦法。

手機中的戴爾?

盡管康培凱對于手機上互聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)十分敏感,但是他的反應(yīng),或者說是諾基亞的反應(yīng)還是有點慢。諾基亞E系列和N系列手機依然受到全球手機用戶的追捧,但已經(jīng)找不到N70和N73那種獨霸市場、“獨孤求敗”的感覺。蘋果的iPhone不僅帶來了一款具有多種功能的全新手機,其純觸摸屏的設(shè)計及革命性的操作方式已經(jīng)引起手機業(yè)界的一次強烈地震。盡管康培凱在iPhone推出后不久就表示諾基亞會給蘋果最有力的回?fù)?但直到2008年10月,也就是iPhone上市一年多后,諾基亞第一款觸摸屏手機5800 XpressMusic才姍姍來遲。

而且,讓人失望的是,諾基亞5800除了外形酷似iPhone外,其他方面均不如iPhone。有業(yè)內(nèi)人士表示,5800完全是諾基亞跟風(fēng)趕制的作品,5800也成為諾基亞為數(shù)不多的讓消費者失望的產(chǎn)品之一。盡管諾基亞憑借著N81、N87、N95等N系列的后續(xù)經(jīng)典機型依然牢牢占據(jù)手機市場占有率的榜首位置,但這只不過是以前成功模式的延續(xù),更何況,面對iPhone等對手的沖擊,誰敢說諾基亞能在老大的位置上一直坐下去呢?

今年6月,iPhone面市2年后,諾基亞開始銷售N97,這款觸屏手機旨在與iPhone分庭抗禮。然而,在瑞信對4款智能手機的評估中,N97卻排在末位。iPhone位列第一,在100分中拿到91分,而N97僅得到63分,部分原因在于,分析師認(rèn)定,諾基亞的觸屏技術(shù)不如蘋果的iPhone。

諾基亞在高端智能手機領(lǐng)域的弱勢若得不到扭轉(zhuǎn),該公司將面臨利潤率不可逆轉(zhuǎn)地下滑的風(fēng)險,因為這些尖端手機所創(chuàng)造的利潤率是業(yè)內(nèi)最高的。

諾基亞服務(wù)業(yè)務(wù)部聯(lián)席主管尼古拉斯?薩瓦德(Niklas Savander)承認(rèn),蘋果與制造黑莓手機(BlackBerry)的加拿大公司RIM給老牌手機制造商上了“痛苦的一課”,內(nèi)容是如何將手機與音樂、電郵等服務(wù)內(nèi)容成功結(jié)合,借此獲得大份額的行業(yè)利潤。

2007年,諾基亞手機部門運營層面的利潤率達(dá)20.1%,為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平,但2009年第二季度,這一比例已下滑至12.2%。一些分析師懷疑,該部門可能再也無法實現(xiàn)20%的利潤率。

摩根大通分析師羅德?霍爾(Rod Hall)表示,諾基亞應(yīng)采用“臭鼬工廠”(Skunk Works)的模式,來解決其在智能手機領(lǐng)域的劣勢?！俺赭S”的故事來自美國軍用飛機制造商洛克希德?馬丁公司(Lockheed Martin)。該公司把任務(wù)分派給由頂尖工程師組成的小團隊,在不受官僚束縛的情況下,這些團隊完成的設(shè)計,成就了該公司最成功的幾款飛機。

康培凱含蓄地否決了進行影響深遠(yuǎn)的內(nèi)部變革的提議。他指出,諾基亞在聚焦于解決方案戰(zhàn)略的同時,僅需做出一些“微調(diào)”。他表達(dá)了對諾基亞成功轉(zhuǎn)型的信心,并強調(diào),該公司服務(wù)業(yè)務(wù)部的3000名員工中,有不少是通過外部招聘征募的,其中包括來自蘋果、谷歌和雅虎的人。

但諾基亞的許多服務(wù)在很大程度上尚不完善。例如,諾基亞的手機應(yīng)用軟件商店Ovi store就遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于蘋果的商店。諾基亞有4500款應(yīng)用軟件可供手機用戶選擇,而蘋果則提供6.5萬款。

出現(xiàn)這一令人瞠目的差距,部分原因在于蘋果的商店較諾基亞早一年開業(yè),但它也凸顯出諾基亞服務(wù)戰(zhàn)略中的復(fù)雜因素。

蘋果只有一款手機,而諾基亞則試圖為其75款手機配置應(yīng)用軟件,這一任務(wù)的挑戰(zhàn)性要大得多。

手機運營商可能會成為諾基亞的救星,雖然這些運營商曾一度將諾基亞的服務(wù)視作一種威脅。沃達(dá)豐(Vodafone)等運營商自己也提供音樂等手機服務(wù),但這些服務(wù)并未創(chuàng)造多少收入。衰退期間,一些運營商與諾基亞簽署了協(xié)議,同意出售內(nèi)置Ovi服務(wù)的諾基亞手機,部分原因在于,諾基亞愿意與運營商分享Ovi帶來的部分收入。

不過,鑒于諾基亞的服務(wù)質(zhì)量將取決于運行這些服務(wù)的手機質(zhì)量,諾基亞必須首先彌補其在高端手機領(lǐng)域的劣勢。

Gartner分析師卡羅琳娜?米拉尼西(Carolina Milanesi)警告稱,諾基亞有6個月的時間來改進其高端智能手機。她表示:“諾基亞必須非常小心,要避免被視作‘手機界的戴爾,即一個性價比不錯,但創(chuàng)新性與吸引力不足的品牌?！?/p>

康培凱正站在十字路口:諾基亞必須迅速推出幾款能引爆其服務(wù)戰(zhàn)略的創(chuàng)新高端智能手機,否則將面臨永遠(yuǎn)失去競爭優(yōu)勢的風(fēng)險。