安啟雷　謝　偉　武安江

摘要:2004年,顯赫一時(shí)的“德隆系”上市公司轟然倒下,引發(fā)德隆“帝國”的崩潰。本文認(rèn)為,德隆的興衰值得轉(zhuǎn)型期的中國民營企業(yè)反思,也值得有關(guān)金融監(jiān)管當(dāng)局反思。時(shí)隔五年之后,美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī),再一次凸顯金融監(jiān)管的重要性。因此,作者認(rèn)為有必要回顧“德隆系”處置過程,認(rèn)真總結(jié)德隆這種“類金融控股公司”曾經(jīng)在中國民營企業(yè)發(fā)展史和證券市場發(fā)展過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),重新審視德隆崩塌的真正成因,反思我國現(xiàn)行的金融監(jiān)管制度。

關(guān)鍵詞:德隆事件;金融控股;系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn);監(jiān)管反思

中圖分類號:F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:B 文章編號:1674-2265(2009)08-0047-03

一、德隆系事件的回顧

1986年,德隆集團(tuán)前身烏魯木齊市新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)部和天山商貿(mào)公司先后注冊成立,此后10多年時(shí)間里,德隆發(fā)展成為擁有177家子孫公司和19家金融機(jī)構(gòu)的巨型企業(yè)集團(tuán),其中旗下三類19家上市公司,總流通市值超過了200億元人民幣,新疆屯河、合金投資和湘火炬三家上市公司號稱德隆“三駕馬車”。德隆系一度被中國資本市場奉為“神明”。即便在2001年深滬大盤深度跳水以及億安科技、ST銀廣夏、中科創(chuàng)業(yè)等一大批莊股“雪崩”的情況下,德隆系股價(jià)仍然是高高在上、屹立不倒。然而從2003年底開始,德隆發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī),德隆反復(fù)質(zhì)押其持有的湘火炬、合金投資和新疆屯河股份,同時(shí)德隆大股東及關(guān)聯(lián)方的違規(guī)擔(dān)保、資金占用和挪用等問題逐漸暴露出來。面對困境,德隆計(jì)劃陸續(xù)出售旗下資產(chǎn)自救解困。但是,隨著德隆資金黑洞的不斷暴露,德隆重組上市進(jìn)行資產(chǎn)變現(xiàn)的愿望落空。德隆事件對幾家上市公司的影響逐步顯現(xiàn),銀行大幅收縮對德隆貸款,致使德隆資金緊張。從2004年4月14日起,德隆系“三駕馬車”開始集體“跳水”,其中合金投資連續(xù)13個(gè)交易日跌停?！叭{馬車”的倒下最終壓垮了德隆,在短短兩個(gè)月時(shí)間內(nèi),顯赫一時(shí)的“德隆系”轟然倒下。德隆失敗的原因是多方面的,有其內(nèi)部原因,也有外部環(huán)境的影響。但德隆“大廈”崩潰的現(xiàn)實(shí),反映了我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中不顧現(xiàn)實(shí)條件過度擴(kuò)張的浮躁心態(tài),也反映了其鉆金融監(jiān)管漏洞的投機(jī)心理。

(一)多元化經(jīng)營導(dǎo)致結(jié)構(gòu)失調(diào)

德隆創(chuàng)造了許多經(jīng)營理念,如產(chǎn)業(yè)整合、全球并購、資產(chǎn)共享、資產(chǎn)改善等等。產(chǎn)業(yè)整合和企業(yè)并購一直是德隆引以為豪的企業(yè)理念。德隆曾經(jīng)提出:以資本運(yùn)作為紐帶,通過企業(yè)并購、重組,整合制造業(yè),為制造業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品,增強(qiáng)其核心競爭能力;同時(shí)在全球范圍內(nèi)整合制造業(yè)市場與銷售通道,積極尋求戰(zhàn)略合作,提高中國制造業(yè)的市場占有率和市場份額,以此重新配置資源,謀求成為中國制造業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者,推動中國制造業(yè)的復(fù)興。在北京“達(dá)園會議”上,德隆確立了從“做項(xiàng)目”轉(zhuǎn)向“做產(chǎn)業(yè)”的產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略發(fā)展方向,打造產(chǎn)融結(jié)合的金融控股公司,構(gòu)建資本市場——銀行信貸——個(gè)人機(jī)構(gòu)理財(cái)——實(shí)業(yè)股權(quán)投資的循環(huán)“資金鏈”,形成資本控制實(shí)業(yè)——金融整合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式。在某種意義上,德隆的這一理念可以說正是世界上一些最優(yōu)秀的企業(yè)所奉行的理念。根據(jù)有關(guān)方面的統(tǒng)計(jì),德隆曾擁有177個(gè)上市公司和非上市公司(包括下屬關(guān)聯(lián)企業(yè))。在上市公司中,德隆雖是第一大股東,而在非上市公司中,德隆的股權(quán)比例都在51%以上,大部分超過70%,處于絕對控股地位,12個(gè)大的企業(yè)集團(tuán)構(gòu)成了非上市企業(yè)主體,涉及食品、流通、旅游、金融等各個(gè)行業(yè)。在產(chǎn)業(yè)整合理念的引領(lǐng)下,德隆在短短數(shù)年內(nèi)一口氣進(jìn)入了數(shù)十個(gè)產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)包括:以天山股份為核心的水泥業(yè);以合金股份為核心的機(jī)電業(yè);以湘火炬為核心的汽車業(yè);以新疆屯河為核心的農(nóng)業(yè)和食品加工業(yè);以天一實(shí)業(yè)為核心的紡織業(yè);由明斯克航母、大西部旅游等構(gòu)成的旅游業(yè);以喜洋洋文化、JJ迪斯科廣場、北京國武體育等構(gòu)成的娛樂業(yè);以新疆蛭石、羅布泊鉀鹽為代表的礦業(yè);以德農(nóng)農(nóng)資超市為代表的零售業(yè);以及由多家證券公司、信托公司、租賃公司、城市商業(yè)銀行所構(gòu)成的金融服務(wù)業(yè)。此外,造紙、水電、蔗糖、酒店等行業(yè)也在德隆涉足范圍之內(nèi)。德隆的戰(zhàn)線越拉越長,但是缺乏戰(zhàn)略投資者退出的必須步驟。不計(jì)結(jié)果的擴(kuò)張,粗略的對象選擇收購,把高速擴(kuò)張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負(fù)債的基礎(chǔ)上,注定了德隆“大廈”的脆弱性。巨大的產(chǎn)業(yè)群發(fā)展的資金需求是驚人的,企業(yè)的高速擴(kuò)張必然要求高速的融資。而德隆選擇了金融資本與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的多元化發(fā)展道路,德隆旗下上市公司和各類金融機(jī)構(gòu)成為其最重要的融資平臺。德隆試圖憑借以上市公司為主體的資本市場融資和金融機(jī)構(gòu)為主體的資金市場融資支撐德隆產(chǎn)業(yè)發(fā)展。除利用上市公司從證券市場上融資之外,德隆更多的是利用上市公司的信譽(yù),以貸款、擔(dān)保、抵押等形式從銀行獲取資金;德隆控制的租賃公司、證券公司、信托公司、城市商業(yè)銀行等各類金融機(jī)構(gòu),更是成為德隆得心應(yīng)手的“提款機(jī)”。德隆內(nèi)部形成了紛繁復(fù)雜的融資鏈條。在整個(gè)資金鏈條中,各種擔(dān)保、委托理財(cái)、挪用等關(guān)系把旗下的上市公司、非上市企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)連接成一團(tuán),大量的資金被調(diào)配于龐大體系中,拆東墻補(bǔ)西墻。除了在資本市場和資金市場融資之外,德隆以高利率(價(jià)格)為誘惑,通過灰色手段進(jìn)行大量短期融資,德隆社會融資的年利率高達(dá)13%以上,甚至達(dá)到18%—20%。

德隆的產(chǎn)融結(jié)合,曾經(jīng)一度使其迅猛發(fā)展,并成為多元化經(jīng)營的典范。但是其產(chǎn)融資本結(jié)合的發(fā)展模式和多元化經(jīng)營策略的失誤必然導(dǎo)致其資金鏈緊張。德隆整合的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目投資回報(bào)周期過長,與公司財(cái)務(wù)的融資周期及金融擴(kuò)張操作周期之間始終存在差距,這種差距隨著德隆無限制的擴(kuò)張?jiān)絹碓酱?。德隆著迷?“資本運(yùn)作”的魔力,不加節(jié)制地并購、投資,求量不求質(zhì),疏于企業(yè)經(jīng)營和管理,使其傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重缺乏內(nèi)部現(xiàn)金流造血功能。德隆所謂的產(chǎn)業(yè)整合,僅以連續(xù)的并購來實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的迅速膨脹,但企業(yè)的盈利能力極其薄弱,根本沒有體現(xiàn)出“整合”的價(jià)值。由于實(shí)業(yè)經(jīng)營的業(yè)績無法支撐德隆的持續(xù)增長,高成本融資成為支撐德隆經(jīng)營運(yùn)作的唯一途徑,其財(cái)務(wù)成本和管理成本直線上升,要求不斷投入更大的資金維系消耗和還本付息,這樣融資成本和管理成本不斷吞噬著企業(yè)的現(xiàn)金流,帶給德隆巨大的資金壓力。旗下四大上市公司(新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投資)資產(chǎn)負(fù)債率居高不下,借款依存度超過100%(其中新疆屯河的借款依存度高達(dá)184%),且主要為銀行短期借款。而銀行借款主要用于借新還舊(短期貸款和到期利息),進(jìn)行新的投資擴(kuò)張,覆蓋新增的應(yīng)收款和存貨,只有一小部分真正用于生產(chǎn)經(jīng)營。德隆經(jīng)營模式循環(huán)的結(jié)果是德隆靠融資維持發(fā)展,而所謂發(fā)展只是融資的手段。德隆的國債投機(jī)、地下融資等灰色融資,既違反法律規(guī)定,又大大增加了成本。據(jù)調(diào)查,德隆系上市公司旗下產(chǎn)業(yè)每年大約產(chǎn)生6億元利潤,僅夠償還銀行貸款且略為緊張,加上每年的巨額管理費(fèi)用和民間拆借資金成本,德隆的現(xiàn)金收支入不敷出。在這種情形下,用短期融資支撐長期投資項(xiàng)目的不同階段的開發(fā)模式,必然使得其產(chǎn)業(yè)經(jīng)營收益低于融資成本。

(二)德隆失敗的直接原因:資金鏈斷裂

其實(shí)早在2001年,德隆資金嚴(yán)重短缺就已初見端倪。在這一年,由于監(jiān)管層對“莊股”提高警惕,德隆已經(jīng)無法通過所控制的上市公司在股市上融資。從股市直接融資渠道被截?cái)嗪?德隆開始借助其控制的各類租賃公司、證券公司、信托公司、城市商業(yè)銀行等各類金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資,并以高息融入社會資金,以保持德隆的發(fā)展。2003年底,各種宏觀、微觀因素將“德隆系”的流動性風(fēng)險(xiǎn)推向高點(diǎn)。

在問題尚未暴露之時(shí),德隆的資金危機(jī)可以暫時(shí)被其強(qiáng)大的融資能力所掩蓋。但2003年下半年以來,經(jīng)濟(jì)增長局部過熱問題和通貨膨脹壓力逐漸顯現(xiàn),2003年底,國家對宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控轉(zhuǎn)為“實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長,高度重視防止通貨膨脹和金融風(fēng)險(xiǎn)”。中國人民銀行將存款準(zhǔn)備金率由7%提高到7.5%,此舉導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)一次性減少可用資金1100億元左右。銀監(jiān)會也相應(yīng)提出多項(xiàng)措施,進(jìn)一步加強(qiáng)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理。2003年下半年, 銀監(jiān)會規(guī)定商業(yè)銀行必須重新要求股東自動申報(bào)關(guān)聯(lián)企業(yè)及潛在關(guān)聯(lián)企業(yè)入股銀行的情況,以及申報(bào)從銀行獲得的各種形式的貸款,不符合規(guī)定的自行清理。根據(jù)銀監(jiān)會調(diào)查,德隆通過關(guān)聯(lián)公司互保、股票抵押等方式,在整個(gè)銀行系統(tǒng)的貸款已高達(dá)300億。如果加上銀行資金通過委托理財(cái)、證券公司三方委托貸款等渠道為德隆所用的資金,德隆占用了銀行資金總額高達(dá)400億—500億元。銀監(jiān)會風(fēng)險(xiǎn)提示后,“德隆系”的資金鏈開始繃緊。隨之而來的總體控制貸款增長的宏觀調(diào)控采取的是 “一刀切”的做法,各金融機(jī)構(gòu)迅速采取措施,不僅停止貸款,而且緊逼收貸。德隆資金鏈斷裂的第一張多米諾骨牌被推倒。德隆上市公司資金黑洞逐漸暴露出來,而德隆試圖通過對所屬上市公司進(jìn)行資產(chǎn)重組取得變現(xiàn)的計(jì)劃落空。此前連續(xù)4年被工商銀行評定為AAA級企業(yè)的德隆遭到銀行“擠兌”,銀行大幅收縮對德隆的貸款,致使其資金緊張。從2003年10月的“啤酒花事件”和隨之而來的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控開始,至2004年4月30日,德隆系公司再未獲得銀行的貸款支持,其間還向銀行還款17.3億元。

2004年3月起,圍繞著德隆的質(zhì)疑和央行銀根收緊,終于動搖了客戶的信心,針對德隆的負(fù)面輿論幾乎是在一夜之間突然爆發(fā)?！暗侣≠Y金鏈斷裂”的推測性消息不絕于耳。2004年4月開始,合金投資、新疆屯河和湘火炬等三駕馬車相繼跌停,數(shù)周之內(nèi)流通市值蒸發(fā)156億元之巨,德隆資金鏈斷裂直接引發(fā)了信用危機(jī),繼而引爆債務(wù)危機(jī),德隆系坍塌。德隆的資金鏈斷裂,縱然有外部環(huán)境的因素,更重要的原因則是其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制和內(nèi)部現(xiàn)金流管理的缺失。

(三)公司治理缺失

2004年3月,德隆高層曾對媒體說:“德隆有一種世界通用的商業(yè)語言,其含義之一就是有完美的公司治理結(jié)構(gòu),以及行業(yè)整合能力和獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式,使我們很容易和國外公司打交道,在這一過程中,也學(xué)到了國外先進(jìn)的公司治理模式,所以在企業(yè)作投資決策時(shí)不會是英雄般的個(gè)人行為,而是更多體現(xiàn)了一種職業(yè)團(tuán)隊(duì)精神?！比欢鴮?shí)際情況是什么樣呢?德隆集團(tuán)的核心平臺由負(fù)責(zé)德隆的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的德隆國際、負(fù)責(zé)金融的友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心和負(fù)責(zé)行業(yè)和證券研究的中企東方資產(chǎn)管理公司組成。德隆的上市公司、金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)企業(yè)的核心決策權(quán)來自其母公司——德隆國際。

德隆國際最主要的兩大部門一是主要負(fù)責(zé)上市公司經(jīng)營的戰(zhàn)略部,二是負(fù)責(zé)非上市公司資產(chǎn)經(jīng)營的投資部。德隆國際共有37位股東,德隆國際董事局共15人,其中11人來自新疆,有6人是一直跟隨唐萬新的元老,5人來自唐氏家族。德隆國際董事局下設(shè)德隆國際執(zhí)委(主管旗下實(shí)業(yè)資產(chǎn))和友聯(lián)執(zhí)委(友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心,主管金融產(chǎn)業(yè)),負(fù)責(zé)對重大相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行決策。德隆的股權(quán)架構(gòu)是典型的亞洲家族企業(yè)治理形式,主導(dǎo)權(quán)集中在唐氏兄弟及創(chuàng)業(yè)元老手中。唐萬新作為德隆第一創(chuàng)始人和靈魂人物,其個(gè)人決策對公司的決定舉足輕重。表面上來看,公司也建立了各司其責(zé)的戰(zhàn)略決策管理層,但實(shí)際上,德隆國際重大決策均由唐萬新一個(gè)人說了算,而有關(guān)部門在處置德隆過程中也發(fā)現(xiàn),整個(gè)德隆只有唐萬新一人完全清楚實(shí)業(yè)和金融家底和運(yùn)營狀況。德隆的公司治理陷入嚴(yán)重的個(gè)人依賴。當(dāng)然,在創(chuàng)業(yè)初期,德隆投資決策還是比較謹(jǐn)慎的,聘請了外部顧問直接為德隆的高層決策服務(wù),即使數(shù)目較小的投資,也會由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目人員和執(zhí)委會成員組成團(tuán)隊(duì),召開投資會議分析機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn),唐萬新也會參加。然而在德隆歷經(jīng)5次大的危機(jī)而不倒后,唐萬新個(gè)人商業(yè)決策逐步取代公司的集體決議,加上家族企業(yè)的性質(zhì),導(dǎo)致公司治理缺失,這對像德隆這樣的大公司來說,是致命的缺陷。

德隆的失敗給中國民營企業(yè)提出了問題:在企業(yè)發(fā)展過程中,如何協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營的開放性要求與家族治理封閉性,以及如何協(xié)調(diào)以家族決策體系與外來職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系?

二、德隆風(fēng)險(xiǎn)處置的基本過程

2004年4月,德隆風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)以后,政府采取了積極有效的措施,及時(shí)化解了德隆引發(fā)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。在德隆風(fēng)險(xiǎn)處置小組的指導(dǎo)下,國務(wù)院法制辦、財(cái)政部、人民銀行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、公安部、高法院等有關(guān)部門和涉及到德隆風(fēng)險(xiǎn)的17個(gè)省市區(qū),先后召開了20多次會議。

由人民銀行牽頭,在“德隆風(fēng)險(xiǎn)處置小組”的基礎(chǔ)上,有關(guān)部門成立了工作層協(xié)調(diào)機(jī)制,及時(shí)解決和協(xié)調(diào)德隆系風(fēng)險(xiǎn)處置工作中出現(xiàn)的問題,研究協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)處置工作中的具體政策,以及實(shí)施過程中需要解決的具體問題。2004年7-8月,人民銀行會同有關(guān)部門形成德隆風(fēng)險(xiǎn)處置總體意見。人民銀行與證監(jiān)會、銀監(jiān)會、財(cái)政部共同制定了《個(gè)人債權(quán)及客戶證券交易結(jié)算資金收購意見》,保護(hù)了中小債權(quán)人的利益,維護(hù)了社會穩(wěn)定;中央政法委下發(fā)了《關(guān)于配合處置德隆集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)問題的通知》,高法院各級采取措施,使各地擅自凍結(jié)德隆資產(chǎn)保全措施的局面基本得到控制;證監(jiān)會會同人民銀行等有關(guān)部門提出了德隆集團(tuán)高風(fēng)險(xiǎn)證券公司的處置方案;銀監(jiān)會和人民銀行指導(dǎo)15家主要債權(quán)銀行成立了銀行債權(quán)人委員會,統(tǒng)一提出了對德隆系企業(yè)未到期債務(wù)的處置政策。

在“德隆風(fēng)險(xiǎn)處置小組”的指導(dǎo)下,華融公司開展了德隆風(fēng)險(xiǎn)處置的具體工作。2004年8月,華融公司與德隆簽訂《資產(chǎn)托管協(xié)議》,全權(quán)行使德隆系上市公司實(shí)際控制人權(quán)力。華融公司托管德隆是政府 “幫助化解風(fēng)險(xiǎn)”的具體行動。華融全權(quán)負(fù)責(zé)德隆系實(shí)業(yè)股權(quán)、金融機(jī)構(gòu)股權(quán)以及有權(quán)處分的其他資產(chǎn)的處置;受托將變現(xiàn)實(shí)業(yè)股權(quán)和資產(chǎn)的資金,首先回填德隆挪用上市公司的資金,剩余資金用于清償?shù)侣∠到鹑跈C(jī)構(gòu)債務(wù);受金融監(jiān)管部門委托具體負(fù)責(zé)德隆金融機(jī)構(gòu)的停業(yè)整頓、托管經(jīng)營和重組工作,當(dāng)重組不成必須撤消或破產(chǎn)時(shí),受有關(guān)部門委托具體負(fù)責(zé)金融機(jī)構(gòu)撤消或破產(chǎn)的清算工作。在處置過程中,華融堅(jiān)持的原則是依法合規(guī),按照公平公正和市場化原則,最大限度地減少國家和債權(quán)人的損失。

三、德隆風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的金融監(jiān)管思考

德隆失敗說明了我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中一味追求產(chǎn)業(yè)整合,重量不重質(zhì)的浮躁心理,而其在打造“類金融控股公司”進(jìn)行產(chǎn)融結(jié)合過程中的違規(guī)行為,則暴露了其在這個(gè)思路背景下的投機(jī)心理和我國金融監(jiān)管制度上的漏洞。德隆風(fēng)險(xiǎn)處置工作盡管已經(jīng)結(jié)束,但是我們必須反思我國現(xiàn)行的金融監(jiān)管制度,以做到未雨綢繆,亡羊補(bǔ)牢。

德隆系危機(jī)事件說明,必須對跨市場、跨行業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管,如果監(jiān)管不力,一旦危機(jī)暴發(fā),極可能造成系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),會對整個(gè)經(jīng)濟(jì)金融體系帶來嚴(yán)重后果。

必須建立分業(yè)監(jiān)管體制下的統(tǒng)一協(xié)調(diào)機(jī)制。在分業(yè)監(jiān)管格局下,金融監(jiān)管當(dāng)局之間的協(xié)調(diào)合作是防范和處置類似德隆風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵之舉。但在目前,在涉及金融控股公司、交叉性金融工具及跨市場、跨行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)處置上,采取的都是相關(guān)部門之間“一事一議”的非制度化的處理方式。這種方式毫無疑問在化解金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、維護(hù)社會穩(wěn)定上發(fā)揮了積極作用,但這種非制度化的方式不利于及時(shí)、果斷處置高風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu);不利于推動金融創(chuàng)新、提高金融業(yè)效率和促進(jìn)金融業(yè)的改革和發(fā)展。因此在金融混業(yè)經(jīng)營趨勢與分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)實(shí)情況下,建立以防范化解系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)、維護(hù)金融體系穩(wěn)定為首要目標(biāo)的長效金融監(jiān)管協(xié)調(diào)合作機(jī)制,在不同的監(jiān)管部門之間建立良好的信息溝通渠道,以降低監(jiān)管成本、防止監(jiān)管真空、提高監(jiān)管效率,并定期就金融宏觀調(diào)控政策、金融監(jiān)管政策和金融運(yùn)行中的重大問題進(jìn)行磋商,共同制定市場規(guī)則,制定預(yù)警和防范措施,研究風(fēng)險(xiǎn)處置方案,有效化解金融風(fēng)險(xiǎn),并對可能形成的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)測和評估,制定風(fēng)險(xiǎn)處置應(yīng)急預(yù)案。人民銀行應(yīng)在這一機(jī)制中發(fā)揮監(jiān)管協(xié)調(diào)者的作用。

必須建立金融監(jiān)管相關(guān)部門的金融市場信息共享機(jī)制。銀監(jiān)會成立以后,人民銀行主管貨幣政策的制定和實(shí)施。但是作為中央銀行和最后貸款人,人民銀行應(yīng)有一定的金融監(jiān)管職責(zé)。財(cái)政部、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、保監(jiān)會和外匯局等部門應(yīng)向人民銀行通報(bào)本系統(tǒng)內(nèi)的金融風(fēng)險(xiǎn)狀況,人民銀行據(jù)此對宏觀金融體系的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行綜合評估,更好地制定和實(shí)施貨幣政策,提高金融監(jiān)管的有效性。

(責(zé)任編輯 劉西順)