易元紅

中圖分類號:F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

內(nèi)容摘要:本文通過分析當(dāng)前我國家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)分配等問題,指出我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的問題和不足,并在此基礎(chǔ)上提出如何構(gòu)建與家族企業(yè)發(fā)展進(jìn)程相適宜的治理結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè) 治理結(jié)構(gòu) 交易成本

家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵

北京大學(xué)林毅夫等(1995)指出,所謂的公司治理結(jié)構(gòu),是指所有者對一個企業(yè)的經(jīng)營管理和績效進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套安排,實際是企業(yè)的直接控制或內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。北京大學(xué)張維迎(1998)認(rèn)為,“公司治理結(jié)構(gòu)是這樣一種解決股份公司內(nèi)部各種代理問題的機(jī)制,它規(guī)定著企業(yè)內(nèi)部不同要素所有者的關(guān)系,通過顯性和隱性的合同對剩余索取權(quán)和控制權(quán)進(jìn)行分配,從而影響企業(yè)家和資本家的關(guān)系”。

整體而言,經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)同一個共同點:公司治理結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)企業(yè)各參與者之間權(quán)利關(guān)系的組織和制度安排,是企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)形式,同時也是企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)安排的具體化,而企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是要實現(xiàn)這兩種權(quán)利的最優(yōu)安排。大多數(shù)家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不相分離,不需雇傭高級的管理人員,但普遍存在著雇傭中級管理人員和約束激勵經(jīng)理人員的問題,因而,家族企業(yè)也應(yīng)該建立完善的治理結(jié)構(gòu),并且隨著家族企業(yè)的發(fā)展其治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)該日趨完善。

家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的交易成本與治理結(jié)構(gòu)

(一)公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)成

張維迎(1999)指出,公司治理結(jié)構(gòu)由一系列契約所規(guī)定,包括非正式契約和正式契約。非正式契約指長期自發(fā)形成并被人們無意識地接受的行為規(guī)范,如社會習(xí)俗、族規(guī)等,不在正式合同中注明,不具有法律的可執(zhí)行性;正式契約屬理性化制度,在任何情況下都能在某種社會權(quán)威機(jī)構(gòu)的保證下得到執(zhí)行或強制執(zhí)行。任何企業(yè)治理模式都是這二者的結(jié)合體。人們根據(jù)二者所占的比例不同,又將企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分為兩類:規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)(以正式契約為主體)和倫理型治理結(jié)構(gòu)(以非正式契約為主體)。很顯然,能夠以相同的文化傳統(tǒng)與價值觀念來協(xié)調(diào)彼此之間行為的人們,往往是同一血緣、親緣的成員,選擇倫理型治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往是家族企業(yè);而選擇規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往是股份有限公司。

(二)不同類型治理結(jié)構(gòu)的交易成本與變革成本

1.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運行的交易成本包括組織成本、激勵與監(jiān)督成本等。在現(xiàn)代家族企業(yè)中,由于控股者是家族成員,治理機(jī)構(gòu)參與者利益的一致性決定了其決策的效率高,更能防止偷懶、卸責(zé)等機(jī)會主義行為發(fā)生,組織和監(jiān)督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同類成本。

2.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變革成本指:為實現(xiàn)某種治理結(jié)構(gòu)特質(zhì)的契約形式的改變,表現(xiàn)為正式契約與非正式契約各自內(nèi)部的演進(jìn)以及二者之間的相互演進(jìn),由于非正式契約源于特定社會中的文化制度環(huán)境,比正式契約制度安排難以變遷,因此治理結(jié)構(gòu)中正式契約所占比重小,那么非正式契約所占比重大,變革成本就高;反之,變革成本則低。也就是說,倫理型治理結(jié)構(gòu)的變革成本要高于規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)。

一種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是否有效率并不是決定于它是否具有完全徹底的委托—代理關(guān)系架構(gòu),而是決定于既定的治理結(jié)構(gòu)是否有利于降低企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素所有者之間分工合作的交易成本,是否有利于對企業(yè)的核心生產(chǎn)要素—企業(yè)家(或經(jīng)理人)提供有效的激勵與約束,進(jìn)而能否為企業(yè)在競爭性市場的可持續(xù)成長提供穩(wěn)定的制度保證。

如上所述,我國家族企業(yè)中的家族信任作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入企業(yè)時,產(chǎn)權(quán)家族化增強了激勵動力,家族倫理約束節(jié)約了企業(yè)的監(jiān)督成本,我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的存在與延續(xù)有其客觀必然性:選擇家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是中國企業(yè)家出于降低交易成本的理性考慮,有利于對企業(yè)家或經(jīng)理人提供有效的激勵與約束,是有效率的制度安排,中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有其存在的經(jīng)濟(jì)合理性,我國目前的家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在一定程度上具有無法取代的交易成本優(yōu)勢。

我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的不足

(一)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)

創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權(quán)或創(chuàng)業(yè)者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權(quán),是我國家族企業(yè)的普遍現(xiàn)象。我國家族企業(yè)所有權(quán)高度集中于家族手中,資本結(jié)構(gòu)單一,企業(yè)的投資主體雖有多個,但除家族外的投資者在企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)中的比例很小,企業(yè)資本的社會化程度很低。我國金融機(jī)構(gòu)主要是為國有企業(yè)和有一定規(guī)模的私營企業(yè)服務(wù)的,家族企業(yè)股權(quán)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展,但企業(yè)的資金來源只是局限在家族范圍之內(nèi),會限制企業(yè)所能籌集到的資金數(shù)量,難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求,家族企業(yè)很難從銀行獲得資金,而家族企業(yè)依靠內(nèi)部積累和家族成員的資助資金有限,這嚴(yán)重制約著家族企業(yè)的發(fā)展。

(二)企業(yè)的控制權(quán)分配

張維迎(1999)認(rèn)為,企業(yè)的控制權(quán)主要包括兩個方面:一是經(jīng)營決策權(quán);二是選擇和監(jiān)督經(jīng)營人員的權(quán)力。在大多數(shù)家族企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)家族大權(quán)獨攬,正業(yè)主本人作出決策的占56.75%,由企業(yè)主和主要管理者共同做出決策占32.45%,所有權(quán)和決策權(quán)的高度集中容易導(dǎo)致決策的失誤,適當(dāng)分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán),實現(xiàn)資本與管理的分工合作,會大大提高管理效率。家族中的一個或幾個核心成員所擁有的絕對權(quán)力一方面使得企業(yè)的發(fā)展過分依賴于核心成員的個人能力,增加決策風(fēng)險;另一后果就是導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)不健全。

由此看來,我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)盡管有其存在的經(jīng)濟(jì)合理性,但還存在很多缺陷和不足之處,需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善。

構(gòu)建與家族企業(yè)發(fā)展進(jìn)程相適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在政府、媒體、學(xué)術(shù)界的主流是否定家族企業(yè),武斷地要求家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化,這其實是違反社會規(guī)律的,可能會使適應(yīng)性制度安排的效能遭到破壞。我國家族企業(yè)在現(xiàn)階段的存在有其深刻的經(jīng)濟(jì)文化依據(jù),現(xiàn)在的問題不是家族企業(yè)要不要向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的問題,也就是說所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是否分離并不重要,重要的是保證家族企業(yè)高效率運行。筆者認(rèn)為,應(yīng)該將我國家族企業(yè)的優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)制度有機(jī)地結(jié)合起來,并適時進(jìn)行完善,實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(一)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革

我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)最大的問題之一,就是所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)封閉,單一,全部權(quán)益往往均由核心家族成員掌握;無法有效激勵非核心家族創(chuàng)業(yè)者以及新進(jìn)入企業(yè)的重要人員,極大影響了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。因此家族企業(yè)可首先擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)部參股范圍,企業(yè)外聘的非核心家族成員、經(jīng)營者、技術(shù)骨干等均可參股,對于隨企業(yè)主共同創(chuàng)業(yè)的人員應(yīng)在對其歷史價值進(jìn)行評價的基礎(chǔ)上確定其持股比例和參股方式。同時,對于各方所獲得的股份應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的管理辦法,對于股價的獲得、持有、轉(zhuǎn)讓等都應(yīng)有相應(yīng)的規(guī)范制度,各持股人所持股份在其任職期間一般不得轉(zhuǎn)讓,如持股人從企業(yè)離職,則企業(yè)以其按資產(chǎn)價值的一定比例的價格回購,并用于繼任者的激勵。

(二)建立完善的用人機(jī)制和激勵機(jī)制

家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在用人方面往往表現(xiàn)出將下屬按自己人與外人分類并區(qū)別對待。家庭內(nèi)外有別的倫理關(guān)系會造成企業(yè)組織內(nèi)部的幫派體系,造成組織內(nèi)耗,也必然會傷害非家族成員的職業(yè)生涯發(fā)展及工作積極性的提高,也使家族成員缺乏對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠,表現(xiàn)在企業(yè)因無法留住人才和吸引人才而失去創(chuàng)新能力,同時也會因為無原則地照顧親緣關(guān)系而降低企業(yè)的效率。

(三)進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

在堅持現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下,結(jié)合家族企業(yè)實際發(fā)展情況,建立現(xiàn)代規(guī)范化的公司法人治理結(jié)構(gòu)。主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機(jī)制的創(chuàng)新兩方面。

1.治理主體的創(chuàng)新。企業(yè)財產(chǎn)不僅僅是股東投入的資產(chǎn),法人財產(chǎn)包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)由股東直接投資、債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取治理權(quán)和剩余索取權(quán),那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理;債權(quán)人、經(jīng)營者與廣大員工都應(yīng)享有治理權(quán)。在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)活動中,絕大多數(shù)企業(yè)資產(chǎn)所有者只關(guān)心市場上資產(chǎn)價格及其所蘊含的獲利機(jī)會,萬一所投資的企業(yè)業(yè)績不佳甚至破產(chǎn),他們首先想到的是如何最大限度地保護(hù)自身的利益而較少考慮他人的利益。真正在企業(yè)中傾注心血的一般員工,向企業(yè)投入了大量的專用性人力資產(chǎn),一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳?。同時債權(quán)人的債權(quán)若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。

由此可見,公司法人治理權(quán)、剩余索取權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、員工共同擁有,他們通過治理權(quán)的分配來相互制約,通過治理權(quán)、剩余索取權(quán)的分享來留住人才、引進(jìn)資金。這種共同治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)在:吸收一般員工、債權(quán)人的代表進(jìn)入董事會、監(jiān)事會;允許企業(yè)經(jīng)理階層及員工持有本公司股份。

2.治理機(jī)制的創(chuàng)新。在家族企業(yè)中如何合理分配治理權(quán)或剩余索取權(quán)?治理機(jī)制如何設(shè)定?在私人業(yè)主制、合伙制企業(yè)不存在權(quán)利的相互制衡機(jī)制,一切憑雇主個人主觀決定,在股份合作企業(yè)以及股份公司,家族企業(yè)家占據(jù)了大股東主導(dǎo)地位,雖有董事會、監(jiān)事會、股東大會等權(quán)力制衡機(jī)構(gòu),但很多卻是形同虛設(shè)。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理機(jī)制:

兩權(quán)合一必須拆解。在家族企業(yè),董事長與總經(jīng)理不宜兼任。委托代理理論認(rèn)為,董事會受股東大會委托成為公司所有者的代表,構(gòu)成第一級委托代理關(guān)系;董事會又聘用經(jīng)理班子負(fù)責(zé)管理公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動,經(jīng)理人員有義務(wù)和責(zé)任依法經(jīng)營好公司的事務(wù),董事會有權(quán)對經(jīng)理人員的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督,并據(jù)此對經(jīng)理人員進(jìn)行獎勵或予以解聘,構(gòu)成第二級委托代理關(guān)系。在這種結(jié)構(gòu)下,董事長是老板,總經(jīng)理是雇員,若兩個職務(wù)由一人兼任,則會失去這種委托代理關(guān)系的意義,從而使公司的制衡關(guān)系失效。特別是家族企業(yè)處在缺乏外部制約機(jī)制的情況下,更易形成新的“專制化”管理。

建立約束監(jiān)督機(jī)制。家族企業(yè)要建立有效的內(nèi)部制約機(jī)制和外部監(jiān)督機(jī)制。如獨立董事對董事會的監(jiān)督、各類監(jiān)管部門對公司的監(jiān)督、輿論的監(jiān)督以及政府部門的監(jiān)督,都該有一個合理的制度安排。

允許員工持有股份。經(jīng)理層及員工持有本公司股份,才有反對權(quán),才能避免公司股權(quán)過分集中。經(jīng)理及員工的切身利益與公司更趨緊密是通過持股實現(xiàn)的,有了股份,其參與公司決策的積極性與責(zé)任感就會增強,有利于減少董事長、總經(jīng)理經(jīng)營決策失誤的發(fā)生率。董事會成員或董事長的股份不能過于集中,否則再好的制衡機(jī)制也發(fā)揮不了作用。

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