陳　福

泛華保險服務于代理人和經(jīng)紀人模式的邏輯,是對銷售終端最大限度地掌控。

泛華模式的關鍵在于不斷地增加上游保險公司和下游保險代理人、經(jīng)紀人對其平臺的黏性,強化其自身于產(chǎn)業(yè)鏈中的紐帶作用。2005年,泛華保險獲得鼎暉1.5億元投資而成功上市。泛華保險通過構建“后援平臺+個人創(chuàng)業(yè)”的風投式商業(yè)模式,取得了高于行業(yè)平均的增長速度,并且實現(xiàn)了強勁的盈利。

后援平臺是基石

泛華保險的前身為廣東南楓汽車俱樂部(后組建泛華集團),以發(fā)展會員的方式為汽車會員提供包括汽車救援、汽車牌照和按揭貸款等服務,相繼在全國十多個城市成立了50家汽車俱樂部和按揭服務公司,積累了超過150萬的客戶資源。當發(fā)現(xiàn)向會員銷售車險是盈利的有效途經(jīng)后,由此開始進入保險專業(yè)中介領域。2005年8月,全面介入壽險業(yè)務領域。

事實上,龐大的汽車俱樂部會員成為泛華銷售保險產(chǎn)品的重要資源。一般而言,車主不但要為汽車本身投保,而且因具備較強的投保意識和支付能力,本身就是保險公司的潛在客戶。泛華通過汽車俱樂部的詳細會員資料,將業(yè)務范疇從單一的車險延伸到車主的其他財產(chǎn)保險和家庭成員的壽險等業(yè)務,充分挖掘了會員潛在的價值。

2006年,公司實現(xiàn)利潤5740萬元。盈利大幅增長的原因,除銷售的規(guī)模效應外,更主要的是建立了統(tǒng)一的后援平臺。

泛華保險建立的統(tǒng)一的后援平臺,通過服務共享降低運營成本。所謂后援平臺,可以概括為“三個統(tǒng)一和四個中心”,即統(tǒng)一的財務內(nèi)控系統(tǒng)、統(tǒng)一的作業(yè)流程、統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng),以及信息技術中心、產(chǎn)品中心、培訓中心和品牌與服務中心。實際上,后援平臺是泛華保險搭建的產(chǎn)品、培訓、管理、財務、數(shù)據(jù)、服務等涵蓋保險銷售整個產(chǎn)業(yè)鏈的管理平臺,通過與旗下各業(yè)務機構對接實現(xiàn)管理平臺共享。

個人創(chuàng)業(yè)擴張風投

以統(tǒng)一后援平臺為支持,泛華保險推出個人創(chuàng)業(yè)計劃,吸引具有豐富經(jīng)驗和人脈關系的優(yōu)秀人才加盟,大大加快了銷售網(wǎng)絡的建設步伐。

在保險公司營銷員“移民潮”的大背景下,泛華保險的個人創(chuàng)業(yè)計劃取得了事半功倍的效果。由于保險公司無法解決營銷員的歸屬感以及客戶多元化需求與單一公司產(chǎn)品服務局限的矛盾,優(yōu)秀保險營銷員紛紛投向保險專業(yè)中介或自立門戶。

基于此,泛華保險制定了一套個人創(chuàng)業(yè)計劃流程。泛華將根據(jù)合資公司的現(xiàn)有價值,決定支付給創(chuàng)業(yè)者的轉讓金額,通常公司價值等于當前利潤的7倍左右。

自2006年8月簽約第一個創(chuàng)業(yè)者后,泛華保險幾乎每天都能接到加盟申請?！昂笤脚_+個人創(chuàng)業(yè)”成為泛華保險以“核裂變”速度發(fā)展的源動力。截至2008年12月31日,泛華擁有40家保險代理公司、5家保險經(jīng)紀公司和3家保險公估公司,包括352個銷售和服務網(wǎng)點,保險代理人28886人,網(wǎng)絡覆蓋17個省市,所轄分支機構已基本覆蓋珠江三角洲經(jīng)濟圈、長江三角洲經(jīng)濟圈、環(huán)渤海經(jīng)濟圈和以四川為中心的中西部地區(qū)。按照計劃,在未來5至10年,泛華保險將以個人創(chuàng)業(yè)或并購方式建立一個覆蓋全國23個省市自治區(qū),有不少于100個獨立保險專業(yè)中介公司、1000個創(chuàng)業(yè)團隊、20萬個代理人的分銷網(wǎng)絡。

依托風投式商業(yè)模式,泛華保險實現(xiàn)了快速增長。營業(yè)收入從2005年的1.437億元變?yōu)?008年的8.439億元,年復合增長率高達80%,遠高于行業(yè)同期的44%,市場占有率也從2005年的6.02%提高至2008年的11.81%。

再融資面臨考驗

風投式商業(yè)模式具有可復制性,泛華保險借此打造了完整的產(chǎn)業(yè)鏈,主要體現(xiàn)在橫向拓展和縱向延伸兩個方面。

橫向拓展還表現(xiàn)在代理和經(jīng)紀的產(chǎn)品類型上。按最基本的劃分,險種可以分為財險和壽險。

縱向延伸是泛華保險創(chuàng)投式商業(yè)模式下的另一產(chǎn)物,也是其實現(xiàn)高盈利水平的推手之一。2008年3月,公司與平安人壽合作推出“萬里無憂卡”;2009年1月,攜手中英人壽推出“英華保險卡”。泛華保險參與開發(fā)的產(chǎn)品,不僅由泛華獨家承銷而獲取更高的傭金率,而且可以參與利潤分配。

風投式的商業(yè)模式使泛華保險實現(xiàn)了高增長與高盈利,但也面臨創(chuàng)業(yè)者整合及再融資的考驗。泛華保險風投式商業(yè)模式的成功,極大地刺激了各路資本對保險專業(yè)中介領域的熱情,效仿者或新的整合者不斷出現(xiàn),他們之間對優(yōu)秀代理人的爭奪日漸激烈,因此,泛華保險將面臨創(chuàng)業(yè)者的吸引力和控制擴張成本上的壓力,泛華保險的再融資將并不輕松。

泛華保險的擴張模式建立在資本不斷投入的基礎上,隨著個人創(chuàng)業(yè)計劃及并購策略的推進,公司對資金的需求將隨之擴大。盡管泛華保險在多個場合宣稱資金充裕,但2008年合并財報顯示資金只有15.08億元,從2008財年的大舉擴張之中可以看出,泛華保險實際能夠支配的資金遠低于這個數(shù)字。

2008年度,泛華保險新增21家代理公司、1家經(jīng)紀公司和3家公估公司,其中僅入股泛華大童和整合3家公估公司就投入3.5億元,再加上用于后援平臺建設的3億元,真正能夠供泛華保險自由支配的實際上已并不多,甚至再融資的壓力已經(jīng)隱現(xiàn)。其實,如果泛華保險的個人創(chuàng)業(yè)計劃不減速,再融資的壓力僅是時間的問題。因此,再融資將是泛華保險的命門所在,它決定了其后續(xù)發(fā)展的速度與空間。

受金融海嘯影響,納斯達克指數(shù)大幅回調(diào),IPO與再融資基本停滯。同時,泛華保險每份ADS的價格也跌破16美元的發(fā)行價,目前在6.5-7.5美元之間,融資功能大打折扣。另外,在國內(nèi)保險牌照基本停發(fā)的背景下,保險專業(yè)中介是資本尤其是民營資本和外資進入保險領域的唯一通道。隨著泛華保險的成功上市,越來越多的資本開始涌入中介領域,催生了多家全國性的公司,且不乏擬赴美上市的后繼者,行業(yè)競爭的加劇,客觀上也將對泛華保險再融資增添難度。

泛華保險商業(yè)模式的核心是通過“合伙創(chuàng)業(yè)”的形式,確立保險代理人和經(jīng)紀人與泛華作為“大分銷商”之間的緊密利益關系,從而迅速拓展分銷網(wǎng)絡,擴大銷售規(guī)模。因此,泛華應著眼于金融產(chǎn)品分銷商和金融服務提供商的定位,通過不斷完善其“后援平臺”,增加其平臺黏性,從而獲得持久的成功。