童繼龍

最近,看了一部42集的電視劇《大秦帝國》,講述了商鞅變法的前前后后,在回味歷史的同時,我不禁慨嘆:變法是人類智慧所能做的最驚心動魄的魔術(shù),它能使侏儒成為巨人,讓沒落的民族變得蓬勃奮發(fā),讓弱小的國家變得強大。

透過歷史看今天,遙遠(yuǎn)的古戰(zhàn)場更替成為如今的都市,而“變法”這一詞更多地被“改革”、“創(chuàng)意”所替代。企業(yè)亦是如此,今天我們要討論的是ERP項目實施成功后,項目經(jīng)理能否“功成名就”的話題。

選型交鋒勝出

先從一個案例說起。一位做IT經(jīng)理的朋友幾個月前開始賦閑在家,他為何會突然離職?

朋友在離開的這家民營企業(yè)工作還不到兩年的時間。朋友剛到這家民營企業(yè)的時候,其信息化還是一窮二白,而企業(yè)經(jīng)過多年的高速發(fā)展,規(guī)模已經(jīng)很大了,在同行業(yè)企業(yè)中排名到了前20。朋友被這家企業(yè)的董事長看中,挖過去任IT部門經(jīng)理,擔(dān)負(fù)起公司信息系統(tǒng)建設(shè)的重任。

朋友以為遇上了“明主”,可以有一個平臺一展才華,準(zhǔn)備大干一番事業(yè)。經(jīng)過幾個月對企業(yè)的了解,他做出了未來三年的IT規(guī)劃,經(jīng)過公司高層討論同意之后,就大張旗鼓地開始信息化建設(shè)了。需要特別說明的是,這個IT規(guī)劃涉及到的預(yù)算高達(dá)800多萬元。

在朋友拿到公司高層審批通過的IT規(guī)劃書之后,就著手進(jìn)行ERP系統(tǒng)的選型工作。由于公司之前的信息化僅局限于財務(wù)部門,使用的也只有一個財務(wù)軟件,因此信息化的工作一直由財務(wù)總監(jiān)主導(dǎo)。而有了專門的IT部門之后,信息化選型工作自然就由IT部門主導(dǎo)了。

在系統(tǒng)選型之時,朋友與財務(wù)總監(jiān)產(chǎn)生了分歧:朋友認(rèn)為系統(tǒng)要以業(yè)務(wù)流程為核心,特別要關(guān)注的是行業(yè)的業(yè)務(wù)特色,而財務(wù)核算的業(yè)務(wù)需求只是標(biāo)準(zhǔn)化需求,只要在事后能夠體現(xiàn)出來即可;但財務(wù)總監(jiān)則認(rèn)為財務(wù)工作不能滯后,而且他們認(rèn)為如果業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)不能有效一體化,會影響財務(wù)部門的工作。在爭執(zhí)不下的時候,朋友聯(lián)合業(yè)務(wù)部門向公司高層做選型建議,最終朋友的意見被采納,并選擇了朋友心儀的ERP軟件。但他選擇的這個軟件價格比財務(wù)總監(jiān)推薦的高出30多萬元。那個時候,朋友自己的說法是:“我以為這個時候我在公司老板眼里是個人物了,似乎也找到了點感覺,特別是業(yè)務(wù)部門還是愿意和IT部門站在一個立場上的。”

實施中歷次受挫

選型完成之后,就開始進(jìn)入了ERP項目實施階段,朋友是這個ERP項目的甲方經(jīng)理。在ERP項目實施階段,朋友碰到了諸多問題,總結(jié)如下:

公司信息化基礎(chǔ)太差,軟件到位后,硬件投資需求還很大買完了軟件還要買硬件,該企業(yè)很多崗位連PC機都沒有,或者是幾個人共用一臺,而且這些機器都是N年前的老機器。于是,朋友在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、PC機上又向公司做了一次費用申請,如此一來信息化的投資就有些大了,老板在做這個審批的時候明顯猶豫了。

ERP項目推進(jìn)的配合度不夠由于之前和財務(wù)總監(jiān)在選型的時候沒有處理好關(guān)系,ERP項目的實施沒有得到財務(wù)部門的支持;而業(yè)務(wù)部門總是太忙,項目實施是一拖再拖;當(dāng)朋友再找老板要支持的時候,老板口頭上表示支持,而且也召集了各個部門開了不少會議,但老板畢竟不能每天關(guān)注這個項目,所以項目的實施過程是走走停停,一直不是很順利。但如此情況朋友在以往的ERP項目實施中也碰到過,所以還是有信心和辦法應(yīng)對的。

流程與業(yè)務(wù)習(xí)慣的改變難度太大公司在手工模式下運作十多年,這個時候想要通過系統(tǒng)做一些規(guī)范化的管理,難度很大。老員工都有自己做事的一套理由,而且資深員工竟然直接到老板辦公室去說:“這個系統(tǒng)我不會用,也不想用。要用系統(tǒng)的話就開掉我,找個新人來做這份工作吧?！?/p>

面對10年的元老,老板也只能是以安撫為主,再做思想工作,但同時也要求IT部要兼顧到目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)實。結(jié)果,為了這個“業(yè)務(wù)現(xiàn)實”,ERP廠商被迫在一套流程完好的系統(tǒng)上開刀,把一個整體切得體無完膚,公司支付了一大筆的二次開發(fā)費用不說,之前設(shè)計好的業(yè)務(wù)流程監(jiān)控在很多環(huán)節(jié)也都變了樣。雖然這樣是讓業(yè)務(wù)元老們基本滿意了,但這么一折騰下來,預(yù)算超支不說,IT部門也被業(yè)務(wù)部門稱之為“吃飽飯沒事干”的部門,盡是“瞎折騰”。

老板的支持是否能一如既往職業(yè)經(jīng)理人與老板,在一開始的時候可能是“一見如故”,但隨著雙方不斷深入了解,職業(yè)經(jīng)理人頭上的光環(huán)不斷褪色,工作過程中觀點不斷碰撞,其他部門的負(fù)面反饋,以及工作上沒有起到“立竿見影”的效果,會讓老板覺得這個職位經(jīng)理人也不過如此。朋友的境遇就是如此。ERP項目實施越到后面,越需要老板的支持。而往往這個時候老板的支持越來越少,實施ERP項目就陷入了“孤軍奮戰(zhàn)”的階段。

項目成功卻被迫辭職

ERP項目終于成功上線,朋友以為可以松一口氣了,畢竟ERP項目最為艱難的時候已經(jīng)過去,只要在ERP運維階段,做好系統(tǒng)的優(yōu)化,把之前開的很多小口子糾正回來,系統(tǒng)還會很不錯的。而且ERP只要運行半年,公司就可以明顯看到系統(tǒng)的效益,這個時候也算是可以給老板一個交待了,而再進(jìn)一步進(jìn)行其他系統(tǒng)的建設(shè)也就有說服力了。一切似乎都很美好。

但這個時候發(fā)生了一件讓朋友措手不及的事情。不知是誰在公司內(nèi)部的BBS上發(fā)表了一個帖子,說他在公司ERP系統(tǒng)選型和硬件設(shè)備的采購過程中貪污吃回扣,而且還把郵件發(fā)到了老板的郵箱中。一石激起千層浪。雖然BBS的帖子并沒有說明證據(jù),但老板還是讓朋友去說明情況。

朋友說清楚了情況,也說明了這個帖子可能是IT部門一個已經(jīng)離職的員工發(fā)的,原因可能是之前工作中受到批評,心存不滿。但是這個事情引發(fā)了老板對朋友的懷疑,再加上各個部門主管,特別是財務(wù)總監(jiān)的評價,讓老板認(rèn)為朋友在公司一年多時間里讓公司投入了大量的資金與人力搞信息化建設(shè),但并沒看到應(yīng)有的效果。于是,老板開始考慮對IT部門進(jìn)行組織機構(gòu)調(diào)整,將IT部門并入財務(wù)部,由財務(wù)總監(jiān)管理。于是,朋友的一紙辭呈放到了老板的桌上。

朋友的故事到這里算是結(jié)束了,但它提醒我們:作為ERP項目的實施者,需要承擔(dān)一定的“變法”職能,如果得不到最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持,就不會有好結(jié)局。ERP項目經(jīng)理不能一心只撲在項目本身上,要注意協(xié)調(diào)身邊同事關(guān)系,更要注意評估ERP項目實施的整體氣候是否成熟。如若不然,只是憑著一腔熱血和一已之力推進(jìn)ERP項目,結(jié)果很有可能是功成身退——ERP項目實施成功,項目經(jīng)理卻黯然退出。