謝　園

似乎最壞的時(shí)期已經(jīng)過去。但是,當(dāng)我們回過頭來看的時(shí)候,我們發(fā)現(xiàn)眾多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)反而下手更狠,直面自己的競爭對(duì)手,將兩者的品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等進(jìn)行比較,鋼刃對(duì)鋼刃,凸顯自己的優(yōu)勢,并想盡一切辦法向消費(fèi)者清晰地展示這種差異。

微軟搜索引擎“必應(yīng)”剛剛發(fā)布的新廣告便采取了這樣一種策略,反復(fù)問大家:“現(xiàn)在的搜索引擎是否幫你解決了問題?”隨即指出當(dāng)前搜索引擎的種種詬病,轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)必應(yīng)搜索通過提供更加有序組織和豐富實(shí)用的決策參考。廣告中雖然沒有點(diǎn)名指姓,但消費(fèi)者都知道其所指是Google。

這種對(duì)比形式的營銷如果運(yùn)用得當(dāng),將極富殺傷力。遙想當(dāng)年,百事可樂正是憑借著“新一代”的營銷活動(dòng),其“年輕、活潑、時(shí)代的象征”對(duì)比可口可樂的“老邁、落伍過時(shí)”形象,百事可樂比可口可樂歷史短的劣勢反而成為其優(yōu)勢,成功地從享有“皇冠可樂”贊譽(yù)的可口可樂中奪過了市場大旗,從此兩家分庭抗禮。

在此次全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的情況下,大量的對(duì)比營銷卷土重來,以迅雷不及掩耳之勢充斥著傳統(tǒng)媒體和新媒體。2008年美國大選的硝煙還未散去,人們還沒忘記被政治攻擊廣告狂轟亂炸時(shí)的狂躁,現(xiàn)在卻又不得不面對(duì)來自商業(yè)戰(zhàn)場的爭斗。他們發(fā)現(xiàn),新一輪的“戰(zhàn)爭”侵略攻擊性更強(qiáng),但也更加有創(chuàng)意,不再是以往“我們”VS“你們”那種簡單的宣傳模式了。

對(duì)比營銷已經(jīng)強(qiáng)勢回歸,并逐漸成為各個(gè)品牌應(yīng)對(duì)蕭條時(shí)局的利器。但是,怎樣才能利用好這把雙刃的利器卻不被其所傷?如何在法律允許的范圍內(nèi)、在不引起消費(fèi)者反感的情況下、在公平競爭的前提下,成功地應(yīng)用對(duì)比,彰顯企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢,從而討巧地制造話題、形成口碑、爭奪市場份額和提升企業(yè)品牌影響力,我們或許可以從近期這些成功的案例中得到些啟示。

定位篇

金寶湯:關(guān)鍵詞定勝局

2008年的冬天更為嚴(yán)酷,開始蔓延的金融危機(jī)迫使美國許多家庭普遍縮減食品開支、減少外出用餐,廉價(jià)美味的濃縮罐頭湯注定大行其道,成為慳錢家庭的至愛。如何區(qū)別于已經(jīng)處于市場領(lǐng)導(dǎo)者的浦氏低卡路里產(chǎn)品、爭奪對(duì)手的市場份額,金寶湯面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

金寶湯公司( Campbell Soup Company)是當(dāng)今美國首屈一指的罐頭湯生產(chǎn)商。它與通用磨坊旗下主要品牌浦氏( Progresso)的競爭日益激烈,兩家公司的湯類產(chǎn)品一直是針鋒相對(duì)。

2008年的冬天更為嚴(yán)酷,開始蔓延的金融危機(jī)迫使美國許多家庭縮減食品開支、減少外出用餐。一方面要節(jié)儉以抵御經(jīng)濟(jì)寒冬,一方面又要想辦法保暖,廉價(jià)美味的濃縮罐頭湯注定大行其道,成為慳錢家庭的至愛。兩家公司為了爭奪市場,競爭更是白熱化。浦氏先行一步,推出了低卡路里系列產(chǎn)品,以健康為訴求,贏得了許多愛美人士和注重健康人群的喜愛。

緊接著,金寶湯也推出特選頂級(jí)湯系列。問題是,金寶湯的特選頂級(jí)湯的競爭優(yōu)勢同樣打的是健康低卡路里牌,如何區(qū)別于已經(jīng)處于市場領(lǐng)導(dǎo)者的浦氏低卡路里湯、爭奪對(duì)手的市場份額,給金寶湯帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

負(fù)責(zé)金寶湯營銷的 BBDO明白,金寶湯特選頂級(jí)湯系列在市場話語權(quán)相對(duì)缺失,要想一次成功,就必須找一個(gè)足夠有代表性的點(diǎn)與對(duì)手叫板。通過對(duì)比環(huán)節(jié)的巧妙設(shè)計(jì),拿自己具有獨(dú)特賣點(diǎn)的新產(chǎn)品強(qiáng)勢地在消費(fèi)者面前與對(duì)手 PK,在突出自己的同時(shí)打壓對(duì)手。從這個(gè)角度出發(fā),他們找到了新武器—— MSG,也就是俗稱的“味精”。

圍繞著新定位,金寶湯在《紐約時(shí)報(bào)》等傳統(tǒng)主流媒體上大肆宣傳,滿版滿幅的廣告把浦氏和金寶特選頂級(jí)湯系列進(jìn)行對(duì)比,前者赫然印著 “Made with MSG(味精制成)” ,而后者則是 “Made with TLC(愛心精制 )”,電視廣告同樣強(qiáng)調(diào)這一訊息:“與浦氏不同,金寶特選頂級(jí)湯不含人工添加劑或味精,純天然百分百原味。 ”廣告里,一位被蒙住雙眼的女性消費(fèi)者品嘗兩款罐頭湯,當(dāng)她試了浦氏湯后說:“脫水蔬菜和味精! ”而當(dāng)她喝了一口金寶湯后,驚喜地大叫:“雞肉!絕對(duì)是純天然的。 ”金寶湯通過揭示對(duì)手的缺陷來抬高自己,從而吸引消費(fèi)者購買自己的產(chǎn)品。

金寶湯有效展現(xiàn)了自己的競爭優(yōu)勢,咨詢公司 Mintel的一位新產(chǎn)品專家 Lynn Dornblaser在接受美國《品牌周刊》采訪時(shí)說,“金寶湯這一招非常聰明,對(duì)比味精含量來突顯自己純天然的特質(zhì)。 ”

除廣告宣傳,金寶湯還推出了特制的優(yōu)惠券。優(yōu)惠券上半部分是代金券,下半部分則詳細(xì)巧妙地對(duì)比金寶特選頂級(jí)的低卡路里產(chǎn)品和浦氏的低卡路里產(chǎn)品,對(duì)比項(xiàng)包括:體重守護(hù)指標(biāo)、心臟健康指標(biāo)、是否含有味精、是否含人造香味劑。試想,當(dāng)消費(fèi)者看到省錢時(shí)就已經(jīng)有所心動(dòng)了,當(dāng)他們?cè)倏吹较旅媪信e的浦氏食品的種種不健康指標(biāo),還有幾個(gè)人會(huì)堅(jiān)持繼續(xù)購買浦氏?大家沒有理由不轉(zhuǎn)向嘗試金寶湯了。

事實(shí)證明,金寶特選頂級(jí)湯系列的營銷活動(dòng)是成功的。 2008年,金寶湯銷售額增長 8%,總額達(dá)到 80億美元,而凈盈利更是大幅增長 36%,是自 9月份信貸危機(jī)襲擊華爾街以來, S&P; 500家公司中惟一出現(xiàn)利潤增長的公司。

對(duì)比營銷只需要找一個(gè)有代表性的點(diǎn)與對(duì)手叫板,通過巧妙設(shè)計(jì),突出自己的獨(dú)特賣點(diǎn)在消費(fèi)者面前與對(duì)手PK。從金寶湯的營銷效果來看,對(duì)比營銷不僅制造了話題,更是成功地從對(duì)手那里吸引了眼球、搶奪了市場份額,討巧地提升了產(chǎn)品知名度。

廣告篇

短片大戰(zhàn)巨頭各揭各短

對(duì)比攻擊性的廣告容易引起糾紛,做過了也會(huì)讓觀眾反感。因此,許多商家采取的方法就是用調(diào)侃語氣揭對(duì)方的短,給嚴(yán)肅的話題增加了些許幽默,讓人回味。

采用對(duì)比形式的廣告無疑是展示異同最直觀的方式了。廣告會(huì)直接或間接地確定一個(gè)競爭者,將自我品牌同其他品牌相比較,識(shí)別出雙方在品牌、產(chǎn)品或服務(wù)之間的區(qū)別。通過這種視覺化的對(duì)比,品牌的特質(zhì)得到了凸顯,讓消費(fèi)者記憶深刻。

強(qiáng)勢攻擊型

今年 1月,連鎖三明治店賽百味( Subway)和達(dá)美樂 (Domino's Pizza)再燃戰(zhàn)火。達(dá)美樂在全國范圍內(nèi)舉辦了一次測驗(yàn),邀請(qǐng)參與者嘗試兩種三明治,結(jié)果,選擇達(dá)美樂的人是選賽百味的兩倍。這個(gè)測試結(jié)果令達(dá)美樂激動(dòng)不已,隨即拍成廣告在“美國偶像”欄目的黃金時(shí)間播出。

賽百味立即致函達(dá)美樂,質(zhì)疑比賽的合法性和公平性,要求其撤回批評(píng)賽百味三明治的廣告。

看到賽百味的信函,達(dá)美樂決定順?biāo)浦?充分利用這封信進(jìn)行反攻。在廣告鏡頭前,達(dá)美樂的首席執(zhí)行官拿起賽百味的來信,塞進(jìn)烤箱燒為灰燼,而這烤箱正是達(dá)美樂用來烘烤超棒三明治的。燃燒信件的廣告吸引了觀眾的眼球,并且將達(dá)美樂塑造成一個(gè)勇敢且樂于接受挑戰(zhàn)的形象,利用對(duì)手的攻勢反過來宣傳自己、提振銷售。

無傷大雅型

對(duì)比攻擊性的廣告容易引起糾紛,做過了也會(huì)讓觀眾反感。因此,許多商家采取的方法就是用調(diào)侃語氣揭對(duì)方的短,給嚴(yán)肅的話題增加了幽默,讓人回味。蘋果和微軟這對(duì)宿敵歷年來推出了很多攻擊對(duì)方的廣告,其中不乏經(jīng)典之作令人印象深刻,堪稱是對(duì)比廣告中的代表戰(zhàn)役。

2009年,微軟在經(jīng)濟(jì)衰退環(huán)境中鉚足了勁,推出了名為“筆記本獵手( Laptop Hunter)”系列廣告攻勢,每次邀請(qǐng)一位普通消費(fèi)者在一定的預(yù)算內(nèi)挑選筆記本,只要能找到滿足自己需求的筆記本,就可以免費(fèi)擁有它。

該系列廣告共有六集,強(qiáng)調(diào) PC不同的優(yōu)點(diǎn)。以前三條為例,分別打起了價(jià)格牌、性能牌和年輕牌。名叫 Lauren的女士拿著廣告公司提供的 1000美元去買筆記本電腦時(shí),她說:“我可能不夠酷,不能使用 Mac?！彼换?699美元就買到了心儀的筆記本。另外一條廣告中,一個(gè)年輕小伙有 1500美元的預(yù)算,他對(duì)筆記本電腦的性能非常挑剔,他說: “Mac的魅力在于它的外形而不是性能,我不會(huì)花錢買品牌,我會(huì)花錢買產(chǎn)品。 ”最后,他也選擇了 PC。第三條廣告中出現(xiàn)的是一對(duì)母子,他們要求筆記本電腦適合家用,可以玩游戲。母親 Lisa提議先看看 Mac,因?yàn)檫@似乎在她兒子這個(gè)年齡層的消費(fèi)者中比較流行,不過 11歲的兒子并沒有看中 Mac,轉(zhuǎn)而選擇了一款索尼的筆記本電腦,他說:“我 11歲,我哈 PC。”

蘋果不甘示弱,隨即推出了新版 “Get a Mac”廣告。最新的一部名為“消除法” (Elimination),明顯具有反擊微軟廣告的意味。該廣告中,一位名叫 Megan的普通消費(fèi)者來挑選電腦。為了給用戶更多選擇, PC還找來了一大群同類,讓她選擇。她提到的第一個(gè)要求是“大屏幕”,小屏幕的 PC撤退。第二是“高速處理器”,低端配置 PC撤退。第三是“沒有死機(jī),沒有病毒,沒有各種各樣的麻煩”,所有的 PC都撤退。

如果你看過微軟“筆記本獵手”廣告片就會(huì)發(fā)現(xiàn),“大屏幕”、“高速處理器”都出現(xiàn)過,而蘋果則再次拿出了沒有死機(jī)、沒有病毒這樣的殺手锏來反擊。

促銷篇

買百事送可樂?巧打價(jià)格牌

經(jīng)濟(jì)不景氣,買百事產(chǎn)品送可口可樂旗下飲料,其大膽創(chuàng)新也許是前所未有的。這葫蘆里賣的什么藥?讓人不得不產(chǎn)生好奇。

俗話說得好:“不怕不識(shí)貨,就怕貨比貨”,貨比三家顯然仍是消費(fèi)者比較信任的購買方式。因此,如果你的產(chǎn)品價(jià)廉物美,相比競爭對(duì)手更有價(jià)格競爭優(yōu)勢,你一定要大聲地指出,這種方式的對(duì)比是消費(fèi)者最喜而樂見的。

隱性的對(duì)比

在如今經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致錢包緊縮的時(shí)期,有很多品牌選擇了在價(jià)格上大做文章。其中,做得成功的對(duì)比并沒有指明攻擊的對(duì)象,但言下之意消費(fèi)者都能明白?？逻_(dá)公司在推出新的噴墨打印機(jī)時(shí),引導(dǎo)人們?cè)L問柯達(dá)的網(wǎng)站,計(jì)算出他們使用其他品牌的打印機(jī)時(shí)會(huì)浪費(fèi)多少錢的油墨,突出了柯達(dá)新款打印機(jī)省墨省錢的特質(zhì)。

采取同樣手段的是麥當(dāng)勞。近期麥當(dāng)勞在美國推廣價(jià)廉物美的咖啡,其營銷策略把矛頭瞄準(zhǔn)了星巴克。但在宣傳中,麥當(dāng)勞并沒有指明它的競爭對(duì)手是星巴克,相反,只是突出 “four bucks is dumb(四美元的咖啡很白癡 )”的訊息。這句廣告詞言簡意賅,所有人都清楚地知道星巴克的咖啡售價(jià) 4美元。廣告就是要告訴消費(fèi)者,花4美元買星巴克的咖啡不值。這樣做的好處是,麥當(dāng)勞既能夠強(qiáng)化其價(jià)廉物美的形象,又在攻擊后不給對(duì)手留下任何把柄,免去了潛在的法律糾紛等麻煩。

買百事送可樂?

買百事產(chǎn)品送可口可樂飲料,這樣的促銷到底是誰推出的,是百事可樂、可口可樂還是零售商?這葫蘆里賣的什么藥?如何會(huì)想到這樣的搭送組合?讓人不得不產(chǎn)生好奇。

這便是可口可樂最近新推出的營銷活動(dòng),其大膽創(chuàng)新也許是前所未有的?；顒?dòng)承諾,凡是購買百事激浪( Mtn Dew)飲料的消費(fèi)者,可口可樂將免費(fèi)贈(zèng)送一個(gè)自己品牌旗下的沃特( Vault)飲料。

這場名為“不要喝激浪( Dont Dew It)”的營銷活動(dòng)劍指百事可樂,侵略性極強(qiáng)。目的就是要吸引百事激浪飲料的追隨者,創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓他們也嘗試一下可口可樂的 Vault飲料。 Vault品牌香檸碳酸飲料上市三年以來銷售始終低迷,市場占有率僅僅約 4%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競爭對(duì)手激浪其 80%的市場份額。但是,可口可樂并不甘心,他們相信如果消費(fèi)者愿意嘗試 Vault,一定會(huì)喜歡上這種新的口味。

除了免費(fèi)贈(zèng)送,可口可樂還發(fā)放優(yōu)惠券,鼓勵(lì)大家參加這個(gè)活動(dòng)。而數(shù)據(jù)也表明,由于經(jīng)濟(jì)危機(jī),優(yōu)惠券的使用率有所上升, 2008年第四季度增長了 10%。

可口可樂這個(gè)營銷活動(dòng)的奧妙在于,避免降價(jià)傷害到品牌形象與商品價(jià)值,通過免費(fèi)贈(zèng)送提高活動(dòng)的參與率,將Vault的特點(diǎn)傳遞出去。 Vault出其不意的攻擊,可以吸引部分激浪愛好者的注意。而發(fā)放免費(fèi)試用商品吸引消費(fèi)者的營銷活動(dòng)屢見不鮮,這一促銷方式很容易受到消費(fèi)者的歡迎,唐恩都樂、星巴克和零度可樂等先后都使用過,并且獲得了良好的投資回報(bào)。

可口可樂在經(jīng)濟(jì)不景氣、人們荷包緊縮時(shí)推出這種聰明又獨(dú)特的對(duì)比營銷方案,相信一定能夠贏得消費(fèi)者的青睞,成功地瓜分處于市場領(lǐng)跑者地位的百事可樂激浪產(chǎn)品的部分市場份額。

新媒體篇

網(wǎng)上輿論:用他人口攻擊

利用新媒體的互動(dòng)性,鼓勵(lì)消費(fèi)者參與設(shè)計(jì)對(duì)比的環(huán)節(jié)和內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)快速傳播的同時(shí)保證了其公信力,更容易為大家接納信服,新媒體由此成為了實(shí)現(xiàn)對(duì)比營銷一個(gè)絕佳的載體。

新媒體的獨(dú)特之處是,消費(fèi)者能夠參與到營銷活動(dòng)中來,由他們來制作對(duì)比你競爭對(duì)手的內(nèi)容,主動(dòng)成為你的傳播種子,再經(jīng)由他們?nèi)ビ绊懜嗳恕?/p>

病毒視頻營銷

在加拿大,許多銀行業(yè)務(wù)都需要收取手續(xù)費(fèi),支票兌換、開戶等等都如此,相信沒有消費(fèi)者喜歡多交錢。加拿大第二大信貸儲(chǔ)蓄機(jī)構(gòu)康富儲(chǔ)蓄( Coast Capital Savings)抓住了人們這一消費(fèi)心理,規(guī)定所有業(yè)務(wù)不收手續(xù)費(fèi)。

但是對(duì)于這個(gè)新規(guī)定,他們的宣傳口號(hào)卻與眾不同,以“我愛手續(xù)費(fèi)! ”反其道行之。營銷采用了最近比較流行的微型互動(dòng)網(wǎng)站,鼓勵(lì)大家拍攝制作短片,并上傳至網(wǎng)站,說明自己為什么會(huì)“熱愛繳手續(xù)費(fèi)”。其中一個(gè)視頻里,母親對(duì)著鏡頭說:“我就是想繳費(fèi),因?yàn)槲蚁Ｍ珒r(jià)購買商品,有可能的話,最好比原價(jià)再多付一點(diǎn)。 ”另外一位男士則在片子里說:“銀行手續(xù)費(fèi)就像是給我的存款交房租,我就喜歡這樣! ”

看到這,大家可能有點(diǎn)明白了。所有人并不是真的喜歡這些額外的手續(xù)費(fèi),他們只是用嘲諷的語氣調(diào)侃這些收費(fèi)的銀行。網(wǎng)站啟動(dòng)一個(gè)月內(nèi),點(diǎn)擊量就達(dá)到了 3200人次。

這些短片詼諧幽默,形成了“病毒視頻”,流傳甚廣,達(dá)到了康富儲(chǔ)蓄營銷的真正目的:以一種大家都能夠接受的輕松方式,攻擊競爭銀行的缺點(diǎn),從而抬高自己彰顯優(yōu)越之處。

除了自制視頻,網(wǎng)站同時(shí)出售印有活動(dòng)標(biāo)語的產(chǎn)品,隨著產(chǎn)品熱銷,線上傳播延伸到線下。

當(dāng)消費(fèi)者對(duì)銀行收取手續(xù)費(fèi)的行為心有不滿卻又倍感無奈的時(shí)候,康富儲(chǔ)蓄提供一個(gè)渠道,讓消費(fèi)者發(fā)泄心中的不滿,既攻擊了對(duì)手,又迅速提升了自己的品牌價(jià)值。同時(shí),由消費(fèi)者自行制作內(nèi)容,更具有公信力。

唐恩都樂 PK星巴克

另外一個(gè)利用輿論戰(zhàn)術(shù)打擊對(duì)手的例子來自于咖啡和烘焙食品連鎖店唐恩都樂( Dunkin' Donuts)。近期,唐恩都樂在美國發(fā)動(dòng)了咖啡“試飲”活動(dòng),與星巴克的產(chǎn)品進(jìn)行比較,結(jié)果前者占了優(yōu)勢。

如何讓這一消息快速傳播開來?唐恩都樂想到了互聯(lián)網(wǎng),開辟了一個(gè)專門的網(wǎng)站。單從網(wǎng)站域名——唐恩都樂擊敗星巴克( dunkinbeatstarbucks.com)就可以看出,唐恩都樂此番來者不善。網(wǎng)站除了羅列出比賽的結(jié)果、產(chǎn)品信息,更是增加了互動(dòng)的環(huán)節(jié)。該公司制作了精美的電子卡片,印著此次試飲的結(jié)果,以朋友的口氣,勸阻大家“不要再犯同樣的錯(cuò)誤”。

凡是唐恩都樂的忠實(shí)用戶,都會(huì)幫忙宣傳。而網(wǎng)站上制作的這些電子卡片和傳單則為他們提供了工具,讓他們可以在自己的關(guān)系圈里流傳。這樣,一傳十,十傳百,“唐恩都樂擊敗星巴克”的信息在短暫的時(shí)間內(nèi)傳遞給成千上萬的消費(fèi)者,曝光率和影響力呈幾何級(jí)增長。

對(duì)比營銷有時(shí)候不可避免地需要攻擊競爭對(duì)手,這種帶有惡意的方式往往不容易被大家所接受。而利用新媒體的互動(dòng)性,鼓勵(lì)消費(fèi)者參與設(shè)計(jì)對(duì)比的環(huán)節(jié)和內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)快速傳播的同時(shí)保證了其公信力,更容易為大家接納信服,新媒體由此成為了實(shí)現(xiàn)對(duì)比營銷一個(gè)絕佳的載體。

解讀篇

戰(zhàn)爭的藝術(shù)

文 /辛迪 ?蓋洛普 (Cindy Gallop)

辛迪 ?蓋洛普 (Cindy Gallop)

曾任廣告公司 BBH駐紐約代表處首席代表,被評(píng)為 2004年美國“年度女性廣告業(yè)人物(Advertising Woman of the Year)”,英國《衛(wèi)報(bào)》稱她為“紐約的廣告女皇”?，F(xiàn)在,她作為獨(dú)立的廣告咨詢顧問,常駐紐約。

攻擊廣告如同戰(zhàn)場上的對(duì)陣雙方。如果你打算攻擊,就得打得巧。如何從背后偷偷接近、滲入其內(nèi)部、做好埋伏、找準(zhǔn)敵人弱點(diǎn)、出其不意偷襲,必須制定全盤戰(zhàn)略。

當(dāng)人們?cè)趬毫γ媲熬ＡΡM、驚嚇過度的時(shí)候,他們往往會(huì)放手一搏、絕地反擊,品牌也是如此。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期,“攻擊性廣告”呈上升趨勢。由于擔(dān)心地位有所動(dòng)搖,有些企業(yè)會(huì)嘗試在廣告中公開直指競爭者,攻擊對(duì)手的 “名聲與榮譽(yù)”,從而為自己吸引更多的消費(fèi)者。

很多時(shí)候,生活中的道理在商業(yè)界同樣適用。一個(gè)生活的真理是,我們往往會(huì)被自信的人所吸引。無論在什么樣的聚會(huì)上,能夠吸引觀眾的一定是現(xiàn)場那個(gè)最自信的人。同樣,最吸引人的品牌一定是最有信心的。只有當(dāng)品牌傳遞出自身的價(jià)值,根據(jù)自身的優(yōu)勢而非詆毀對(duì)手來推銷自己,表現(xiàn)出極大的自信時(shí),才能真正吸引消費(fèi)者。有時(shí)候,采用攻擊競爭對(duì)手策略的品牌有可能會(huì)顯得缺乏安全感,甚至有讓人誤認(rèn)為艱難和窮途末路的風(fēng)險(xiǎn),這些特質(zhì)只會(huì)讓品牌變得不吸引人。

有時(shí)候,攻擊性廣告會(huì)與發(fā)起進(jìn)攻者的意愿背道而馳。最好的例子就是電視真人秀“誘惑島”,由美國福克斯電視策劃推出,把戀愛中的男女帶到一個(gè)世外桃源般的美麗島嶼后就被分置兩地,各自與13名單身異性分別在島的兩端駐扎。接下來情侶選手分別與單身異性自由約會(huì),每對(duì)情侶都將面臨關(guān)系的十字路口以測試其忠誠度。節(jié)目因其操控性和駭人聽聞而廣受歡迎。

電視制片所采用的一個(gè)邪惡但又非常聰明的辦法是,在分組之前,所有人在攝制組所選派的俊男靚女前面排成一列,每對(duì)情侶可以規(guī)定對(duì)方不能約會(huì)其中的兩個(gè)人。這樣一來,雙方對(duì)不能約會(huì)的對(duì)象反而更加感興趣。同樣的道理,攻擊性廣告也有可能招致相反的結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)在于,你的觀眾有可能會(huì)認(rèn)為:“既然他們那么擔(dān)心,那么競爭的品牌一定是真有兩把刷子,我們應(yīng)該試試!”

攻擊廣告中成功的例子往往揭示了廣告的真諦— —不在于你做了什么,而在于你是如何做的。當(dāng)前,最成功的例子當(dāng)屬蘋果 “Im a Mac/Im a PC”系列營銷(雖然蘋果從來沒有指明競爭品牌的名字,但是大家都知道那是誰)。蘋果這系列營銷成功有三個(gè)因素:第一,基于最根本的事實(shí)。當(dāng)消費(fèi)者選購時(shí)面臨的選擇只有Mac和PC,而蘋果基于這一有意義的選擇而定位明確;第二,蘋果在市場上處于品牌挑戰(zhàn)者的地位,消費(fèi)者就不難理解為什么蘋果會(huì)采用這一戰(zhàn)術(shù),另外一個(gè)成功的例子就是百事可樂成功挑戰(zhàn)可口可樂的領(lǐng)先者地位;第三,也是最為重要的,蘋果的做法非常巧妙、有個(gè)性和詼諧幽默,而這正是蘋果營銷如此成功有效的關(guān)鍵。

這里需要強(qiáng)調(diào)的是,我并不是說你不應(yīng)該攻擊。有些時(shí)候,你不得不積極地進(jìn)攻。俗話說:“進(jìn)攻就是最好的防守”。關(guān)鍵在于你如何去做。進(jìn)攻必須非常巧妙,問題是現(xiàn)在很多攻擊性廣告并沒做到這點(diǎn)。

攻擊廣告如同戰(zhàn)場上的對(duì)陣雙方,一方對(duì)另一方或互相發(fā)起進(jìn)攻。如果你打算攻擊,就得打得巧。如何從背后偷偷接近、滲入其內(nèi)部、做好埋伏、找準(zhǔn)敵人弱點(diǎn)、出其不意偷襲,必須制定全盤戰(zhàn)略。從營銷的角度來說,就是要找準(zhǔn)產(chǎn)品的優(yōu)勢,采用營銷閃電戰(zhàn)大力推廣;確定全面的媒介戰(zhàn)略,使得你的品牌宣傳無處不在,而競爭對(duì)手卻沒有相應(yīng)的曝光;重新完善你的定位方法,以追蹤你的競爭對(duì)手忽略的消費(fèi)心態(tài)或消費(fèi)群體。這就是一個(gè)自信的品牌所應(yīng)該考慮的作戰(zhàn)計(jì)劃,我需要再次強(qiáng)調(diào),擁有并變現(xiàn)出自信心在困難時(shí)期尤為重要。成功的品牌以及背后為之努力的人們從來不會(huì)向恐懼低頭,因?yàn)樗麄冎?害怕?lián)臅r(shí)做出的決定往往都是錯(cuò)誤的。相反,他們相信自己能夠憑借本身的優(yōu)勢獲得成功,正如福特汽車公司的建立者亨利 ?福特(Henry Ford)所說:“如果你覺得可能,你或許是對(duì)的;如果你覺得不可能,你或許也是對(duì)的?！?采訪、翻譯/本刊記者謝園)