王　荔

摘要:面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境,企業(yè)只有對(duì)防控財(cái)務(wù)危機(jī)課題深入研究、實(shí)踐探索,才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文探討了企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的成因,分析了企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的基本特征,提出企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的防控措施。

關(guān)鍵詞:企業(yè);財(cái)務(wù)危機(jī);成因;特征;措施

一、企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的成因

(一)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)

1.生產(chǎn)、銷售風(fēng)險(xiǎn)

由于原材料供應(yīng)地的政治、經(jīng)濟(jì)等情況變動(dòng),運(yùn)輸路線改變,原材料價(jià)格變動(dòng),新材料、新設(shè)備的出現(xiàn)等因素帶來的供應(yīng)方面的風(fēng)險(xiǎn);產(chǎn)品更新時(shí)期掌握不好,生產(chǎn)質(zhì)量不合格,新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)實(shí)驗(yàn)不成功等因素帶來生產(chǎn)方面的風(fēng)險(xiǎn)。由于出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者愛好發(fā)生變化、銷售決策失誤、產(chǎn)品廣告推銷不力以及客戶信用評(píng)價(jià)不力等帶來銷售方面的風(fēng)險(xiǎn)。

2.多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度,為避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),許多公司都追求多元化的經(jīng)營(yíng)模式。一方面,將證券投資組合的多元化理論簡(jiǎn)單誤用于實(shí)物資產(chǎn)投資,忽視了金融資產(chǎn)投資具有可分割性、流動(dòng)性和相容性等特點(diǎn),而實(shí)物投資具有整體性、不可逆性、時(shí)間約束性的互斥性等特點(diǎn)。后果是導(dǎo)致企業(yè)投資于無(wú)關(guān)項(xiàng)目、無(wú)序多占資金、投入大于產(chǎn)出等等現(xiàn)象,致使企業(yè)資金缺乏,周轉(zhuǎn)不靈,出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。眾所周知的巨人集團(tuán)的興衰就是最好的證明。另一方面,企業(yè)多元化發(fā)展定位使得企業(yè)喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)應(yīng)首先擁有一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)能力的核心產(chǎn)品,然后,圍繞其核心產(chǎn)品、核心競(jìng)爭(zhēng)能力再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營(yíng)。沒有根植于核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化經(jīng)營(yíng),又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,結(jié)果就可能把原來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也喪失殆盡,直接的表現(xiàn)就是新項(xiàng)目擠占優(yōu)勢(shì)主業(yè)的資金,但卻不產(chǎn)生相應(yīng)的效益反而拖跨優(yōu)勢(shì)主業(yè),最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部整體資金的匱乏。

(二)財(cái)務(wù)杠桿負(fù)效應(yīng)引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)

財(cái)務(wù)杠桿是指由于固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用的存在,企業(yè)息稅前利潤(rùn)(EBIT)的微量變化所引起的每股收益(EPS)大幅度變動(dòng)的現(xiàn)象。債務(wù)成為資本,對(duì)債權(quán)人是一種借出資本,這種借出資本可以獲得利息回報(bào);對(duì)債務(wù)人是一種借入資本,這種借人資本需要支付利息,并作為財(cái)務(wù)費(fèi)用可在稅前扣除,起到減稅效應(yīng),使債務(wù)資金成本大大低于權(quán)益資金成本。因此,企業(yè)盈利水平越高,扣除債權(quán)人拿走的某一固定利息之后,投資者(股東)得到的回報(bào)也就越多。相反,企業(yè)盈利水平低,債權(quán)人照樣拿走某一固定的利息,剩余給股東的回報(bào)也就少了。所以說,負(fù)債經(jīng)營(yíng)是一把雙刃劍,使用得當(dāng)可給企業(yè)帶來利益,使用不當(dāng)會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)總資產(chǎn)利潤(rùn)率小于利率時(shí),舉債給企業(yè)帶來的是負(fù)面、消極的影響,不僅難以提高企業(yè)的盈利能力,反而因巨大的償付壓力使企業(yè)陷入無(wú)法解脫的財(cái)務(wù)困境。

(三)應(yīng)收賬款管理不善引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)

在市場(chǎng)日益激烈的情況下,企業(yè)為了擴(kuò)大銷售、提高市場(chǎng)占有份額,或是為了減少庫(kù)存商品、節(jié)約庫(kù)存商品的管理費(fèi)用而采取現(xiàn)金折扣、賒銷的方式進(jìn)行銷售,這便形成應(yīng)收賬款。但是應(yīng)收賬款給企業(yè)帶來的負(fù)面影響包括:一方面占用企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金,降低資金的周轉(zhuǎn)速度;另一方面增加企業(yè)的現(xiàn)金流出,如以現(xiàn)金方式繳納的流轉(zhuǎn)稅及企業(yè)盈利需繳納的企業(yè)所得稅;再有是形成壞賬損失,影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。作為企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的重要組成部分,應(yīng)收賬款的管理尺度需要科學(xué)的管理方法進(jìn)行嚴(yán)格控制、管理,否則容易引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的基本特征

(一)客觀積累性

財(cái)務(wù)危機(jī)的客觀積累性表現(xiàn)為期間概念,它是反映企業(yè)一定時(shí)期在資金籌集、投資、占用、耗費(fèi)、回收、分配等各個(gè)環(huán)節(jié)上所出現(xiàn)的失誤,而非會(huì)計(jì)報(bào)表上某一時(shí)點(diǎn)上某一項(xiàng)目的失誤。亦就是說,財(cái)務(wù)危機(jī)積累是各種財(cái)務(wù)活動(dòng)行為失誤的綜合。

(二)突發(fā)性

財(cái)務(wù)危機(jī)由于受到許多主、客觀因素的影響,其中有些因素是可以把握和控制的,但更多因素是爆發(fā)性的、意外性的,有的甚至是急轉(zhuǎn)直下的。

(三)有限可控

在社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域,要做到完全可控是不太可能的。只能是有限可控。一般理解的有限可控概念為,可以對(duì)某事物的發(fā)展方向和進(jìn)程加以調(diào)節(jié)和掌握。但優(yōu)勝劣汰是自然規(guī)律,沒有優(yōu)勝劣汰,社會(huì)不能進(jìn)步,企業(yè)也概莫能外。有些導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)的事件是暫時(shí)的,有些可能是長(zhǎng)期的,不可逆轉(zhuǎn)的(如新產(chǎn)品完全地、不可逆轉(zhuǎn)地代替老產(chǎn)品)。理解了有限可控原理,人們就能在面對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)的時(shí)候,做到冷靜和順應(yīng)時(shí)代的要求,而不是一味強(qiáng)撐。

(四)預(yù)防為主

危機(jī)預(yù)防成本大大小于不計(jì)代價(jià)的事后補(bǔ)救,事前的預(yù)防勝于事后的補(bǔ)救,最成功的危機(jī)解決辦法應(yīng)該是在危機(jī)潛伏期就解決危機(jī)。由于正反饋導(dǎo)致的,“目標(biāo)鎖定”和“路徑依賴”,企業(yè)一旦進(jìn)入財(cái)務(wù)危機(jī)的惡性循環(huán),就非大規(guī)模重組堆以擺脫。因此,財(cái)務(wù)危機(jī)會(huì)給企業(yè)的利益相關(guān)者帶來巨大的成本,防范和及早化解財(cái)務(wù)危機(jī)具有重要的價(jià)值和必要性。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的預(yù)防、應(yīng)對(duì)措施

(一)建立財(cái)務(wù)危機(jī)防范機(jī)制,夯實(shí)預(yù)控基礎(chǔ)工作

1.應(yīng)成立財(cái)務(wù)危機(jī)防范控制網(wǎng)絡(luò),除了可以成立企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)管理機(jī)構(gòu)外,還可以結(jié)合企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位和業(yè)務(wù)區(qū)域劃分情況,建立危機(jī)區(qū)域控制中心,各控制中心應(yīng)配置控制人員,明確其責(zé)任,并建立相應(yīng)的考核制度。

2.應(yīng)制定財(cái)務(wù)危機(jī)控制制度,使其成為企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要組成部分,控制制度的核心是要根據(jù)各個(gè)控制對(duì)象,制訂科學(xué)合理的控制標(biāo)準(zhǔn)和危機(jī)監(jiān)測(cè)、信息反饋機(jī)制等,以便于將危機(jī)防范落實(shí)到實(shí)處。

3.應(yīng)建立企業(yè)決策制衡機(jī)制,決策是企業(yè)管理的關(guān)鍵,為了防范盲目或錯(cuò)誤決策,企業(yè)應(yīng)完善治理結(jié)構(gòu),加強(qiáng)決策層成員之間的制衡與約束,并建立決策負(fù)責(zé)制度,從而促使決策者謹(jǐn)慎而負(fù)責(zé)地行使決策權(quán)利。

4.應(yīng)重視和借助企業(yè)外部獨(dú)立機(jī)構(gòu)的意見,企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)管理和各項(xiàng)決策中,聽取和吸收外部專家的建議會(huì)有助于降低錯(cuò)誤判斷率,減少企業(yè)運(yùn)行和決策中的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)加強(qiáng)企業(yè)資金管理控制,理順內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系

1.要有正確的理財(cái)觀念

資金是企業(yè)的血液,企業(yè)一定要重視資金管理。資金對(duì)于企業(yè)來說,就如同血液對(duì)人體那么重要。資金缺乏、周轉(zhuǎn)不靈是投資失誤,往往是一個(gè)生機(jī)勃勃的企業(yè)虧損。甚至破產(chǎn)的原因。作為企業(yè)理財(cái)人員,必須意識(shí)到資金管理的重要性。

2.要把握好企業(yè)的資金調(diào)度

企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過現(xiàn)金流量預(yù)算管理來做好現(xiàn)金流量控制。要做好每一年度的現(xiàn)金收支預(yù)算,據(jù)此作為企業(yè)資金計(jì)劃控制和考核的基據(jù)?，F(xiàn)金流量預(yù)算的編制采用?！耙允斩ㄖ?與成本費(fèi)用匹配”的原則。采用零基預(yù)算的編制方法。按收付實(shí)現(xiàn)制來反映現(xiàn)金流入流出。經(jīng)過企業(yè)上下反復(fù)匯總、平衡、最終形成年度現(xiàn)金流量預(yù)算。同時(shí).根據(jù)年度現(xiàn)金流量預(yù)算制定出分時(shí)段的動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算,對(duì)日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。

3.理順企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系,做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。為防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)必須理順內(nèi)部的各種財(cái)務(wù)關(guān)系。首先,要明確各部門在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的地位、作用及應(yīng)承擔(dān)的職責(zé),并賦予其相應(yīng)的權(quán)力,真正做到權(quán)責(zé)分明。另外,在利益分配方面,應(yīng)兼顧企業(yè)各方利益,調(diào)動(dòng)各方面參與企業(yè)財(cái)務(wù)管理的積極性,從而真正做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一,使企業(yè)內(nèi)部各種財(cái)務(wù)關(guān)系清晰明了。

(三)完善企業(yè)負(fù)債管理,防止財(cái)務(wù)杠桿負(fù)效應(yīng)

1.開展負(fù)債經(jīng)營(yíng)定性分析

(1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。在經(jīng)濟(jì)衰退蕭條階段,整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣,企業(yè)應(yīng)盡可能地壓縮負(fù)債,甚至“零負(fù)債”以減少損失避免破產(chǎn);而在經(jīng)濟(jì)繁榮復(fù)蘇階段,市場(chǎng)供求趨旺,企業(yè)可適當(dāng)增加負(fù)債,抓住機(jī)遇迅速發(fā)展,尤其在政府鼓勵(lì)投資時(shí),適當(dāng)提高負(fù)債比例,充分利用債務(wù)資金進(jìn)行投資和經(jīng)營(yíng),當(dāng)利率下降時(shí)可增加負(fù)債。

(2)行業(yè)地位。企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)應(yīng)適當(dāng)考慮所處的行業(yè)特點(diǎn),處于壟斷地位的企業(yè)其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)穩(wěn)中有升,可以適當(dāng)提高負(fù)債比例來利用債務(wù)資金提高生產(chǎn)能力獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,其次還應(yīng)根據(jù)不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容來決策。

(3)企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)狀況。應(yīng)從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力出發(fā)進(jìn)行可行性分析,保證償債期間企業(yè)現(xiàn)金流量能按時(shí)還本付息,資金使用報(bào)酬大于資金使用成本,還需適當(dāng)考慮企業(yè)利潤(rùn)率、變化速度和平穩(wěn)程度等。

2.建立償債能力監(jiān)控體系

(1)對(duì)短期償付能力的分析。常用來分析企業(yè)短期償付能力的指標(biāo)有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率。其中,流動(dòng)比率= 流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債×100%,國(guó)際通行參考該比率為2。該比率過高,尚在舉債,說明企業(yè)有較多的資金沉淀在存貨上,從而影響企業(yè)的獲利能力。速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債×100%,該比率一般不低于1,若低于就有可能出現(xiàn)償債困難,企業(yè)應(yīng)盡早采取應(yīng)急財(cái)務(wù)措施,以保證企業(yè)能持續(xù)經(jīng)營(yíng)。上述指標(biāo)不僅是償債能力的一種體現(xiàn),而且還可作為企業(yè)評(píng)判是否再舉借新債的一種尺度。

(2)對(duì)長(zhǎng)期負(fù)債償還能力的分析。由于長(zhǎng)期負(fù)債往往金額大,期限長(zhǎng),到期還本的資金壓力大,所以影響企業(yè)長(zhǎng)期負(fù)債能力的因素更為復(fù)雜。最能反映長(zhǎng)期負(fù)債償還能力的主要指標(biāo)有資產(chǎn)負(fù)債率與利息保障倍數(shù)等。一般認(rèn)為資產(chǎn)負(fù)債率的警戒線為60%,如若超過,則償還長(zhǎng)期負(fù)債將十分困難。利息保障倍數(shù)是指利息與企業(yè)所得稅均未扣除前的利潤(rùn)與負(fù)債利息的比率,該企業(yè)倍數(shù)越高,償債能力越強(qiáng),若小于1,說明企業(yè)不宜舉債。

上述分析在實(shí)踐中存在局限性,還必須結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)金流量來綜合考察,畢竟企業(yè)需要用現(xiàn)金形式來償還債務(wù)。

(四)加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理,降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

1.制定合理的信用政策

應(yīng)收賬款賒銷的效果好壞,依賴于企業(yè)的信用政策,信用政策主要包括信用期間、信用標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)金折扣政策等。信用期間是企業(yè)允許顧客從購(gòu)貨到付款的時(shí)間。延長(zhǎng)信用期,會(huì)使銷售額增加,產(chǎn)生有利影響,與此同時(shí)應(yīng)收賬款、收賬費(fèi)用和壞賬損失增加,產(chǎn)生不利影響。當(dāng)前者大于后者時(shí),可延長(zhǎng)信用期,否則不宜延長(zhǎng)。信用標(biāo)準(zhǔn)是顧客獲得企業(yè)交易信用所應(yīng)具備的條件。信用標(biāo)準(zhǔn)高了,雖然會(huì)使企業(yè)遭受壞賬損失的可能性減少,卻不利于銷售,信用標(biāo)準(zhǔn)低了,雖然有利于刺激銷售增長(zhǎng),卻有可能使壞賬損失增加?，F(xiàn)金折扣政策可吸引顧客為享受優(yōu)惠而提前付款,縮短企業(yè)的平均收款期。

2.制定合理的收賬政策

當(dāng)前,不少企業(yè)資金短缺,經(jīng)營(yíng)困難,很多人無(wú)視誠(chéng)信,不講信用,反而覺得:有債不愁,欠債有理,出現(xiàn)了客戶存心賴賬的現(xiàn)象。應(yīng)收帳款政策是當(dāng)客戶違反信用條件時(shí),拖欠甚至拒付款時(shí)企業(yè)所采取的收款策略與措施。實(shí)際工作中,因?yàn)橥锨吩虿煌?企業(yè)也應(yīng)區(qū)別對(duì)待,采用不同的政策方法,對(duì)于信用記錄較好的客戶,采用電函方式或派人去直接溝通,探明原因,視情況采用恰當(dāng)?shù)姆椒?使雙方的合作關(guān)系不至于受影響,又能很好地解決拖欠問題。如果溝通仍不能解決問題,則可通過法律程序來解決。

(五)建立高效的財(cái)務(wù)危機(jī)處理程序,發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

1.立即啟動(dòng)財(cái)務(wù)危機(jī)處理小組

當(dāng)企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí),企業(yè)要以最快的速度啟動(dòng)財(cái)務(wù)危機(jī)緊急處理機(jī)制,企業(yè)應(yīng)將常設(shè)的財(cái)務(wù)危機(jī)管理機(jī)構(gòu)擴(kuò)大,成立專門的財(cái)務(wù)危機(jī)管理小組,負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)危機(jī)控制、財(cái)務(wù)危機(jī)處理以及損失評(píng)估等工作。小組的成員必須具備較寬的知識(shí)面、較好的心理素質(zhì)和較強(qiáng)的觀察、分析、決策等方面的能力,應(yīng)包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及公關(guān)、管理、營(yíng)銷、技術(shù)等崗位上的負(fù)責(zé)人和專家,成員對(duì)企業(yè)要有一定的忠誠(chéng)度;小組獨(dú)立于各個(gè)職能機(jī)構(gòu),直接受企業(yè)最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)。

2.積極調(diào)查財(cái)務(wù)危機(jī)事件,對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)做出合理處理

企業(yè)在啟動(dòng)應(yīng)急機(jī)制后,就要立即深入調(diào)查財(cái)務(wù)危機(jī)情況,分析財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生產(chǎn)生的根本原因和反映的實(shí)質(zhì),采取相應(yīng)的策略以控制事態(tài)的,這是財(cái)務(wù)危機(jī)處理中最為關(guān)鍵的一步。針對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)中不同的對(duì)象,做出合理有利的決策與處理,以最短的時(shí)間最低的成本平息財(cái)務(wù)危機(jī)事件。

3.總結(jié)經(jīng)驗(yàn),查找問題

對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)管理工作進(jìn)行全面而客觀的評(píng)價(jià),總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn),更要找出財(cái)務(wù)危機(jī)管理工作中存在的各種問題。對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)涉及的各種問題進(jìn)行綜合歸類,針對(duì)不同問題的特點(diǎn)分別制定修正方案,逐項(xiàng)落實(shí)到相關(guān)部門加以改進(jìn),不斷完善財(cái)務(wù)危機(jī)管理內(nèi)容。財(cái)務(wù)危機(jī)并不等同于企業(yè)失敗,它只是企業(yè)在其發(fā)展進(jìn)程中遭遇的挫折,財(cái)務(wù)危機(jī)之中往往孕育著轉(zhuǎn)機(jī)。企業(yè)應(yīng)將財(cái)務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的巨大壓力轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的動(dòng)力,驅(qū)使自己不斷謀求技術(shù)、市場(chǎng)、管理和組織制度等方面的創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

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