佟景國

GM需要的是一場革命,而不是任何管理技巧的提升

通用汽車公司(以下稱“GM”)成立于1908年,從1931年到2008年,它一直是世界上最大的汽車制造商。GM這個汽車巨無霸申請破產(chǎn)保護(hù),給中國每個企業(yè)人上了生動而深刻的一課。

癡迷規(guī)模效應(yīng),收購的企業(yè)分散,缺乏資源整合的有效手段,收購的資產(chǎn)不能及時得到消化吸收,產(chǎn)品和品牌不能快速得到整合,導(dǎo)致品牌分散、產(chǎn)品類似、集中度不高,品牌價值提升不明顯,再加上市場份額和收入預(yù)期盲目樂觀,不賺錢的業(yè)務(wù)沒能及時得到關(guān)閉,GM便大腹便便,出現(xiàn)虛胖,患上了嚴(yán)重的大企業(yè)病,大而不強(qiáng),問題叢生,直至淪落到破產(chǎn)保護(hù)的境地。

事實(shí)上,沉重的歷史負(fù)擔(dān)、龐大的規(guī)模、缺乏有吸引力的車型、日益激烈的競爭環(huán)境,GM在很大程度上,從20世紀(jì)80年代之后就已存在。大約從本世紀(jì)初開始,拯救GM就成為美國商界最艱巨的工作。

忽視趨勢

全球總體汽車市場供過于求,目前全球大概有30多家汽車公司在爭奪一個規(guī)模日益縮小的汽車市場—年產(chǎn)能約為9000萬輛,但大約只有5500萬輛能賣出去。更關(guān)鍵的是面對未來需要與對手爭奪美國年輕的新生代,長期以來美國的本土用戶已經(jīng)對GM的產(chǎn)品信心漸失;特別是7300萬21～33歲的年輕人,他們更樂于購買進(jìn)口車,比如豐田的凱美瑞、本田的雅閣。GM長期以來一直存在產(chǎn)品能耗高、車型設(shè)計(jì)落后,最大的市場北美市場近年來受到國外汽車尤其是日本汽車的強(qiáng)力沖擊,第二大市場中國受到德國大眾公司的競爭。

與日本競爭對手的“過招”中,GM的敗筆歸因于對市場需求趨勢的錯誤把握。GM旗下曾經(jīng)的明星品牌“奧斯莫比(Oldsmobile)”就是典型案例之一。GM“奧斯莫比”汽車是除雪佛蘭以外GM旗下第一個銷量突破百萬的轎車品牌。然而,熱衷于“奧斯莫比”品牌的用戶大多生于戰(zhàn)后“嬰兒潮”時期。隨時間推移,這一忠實(shí)人群漸漸變老,GM也在“變老”。由于缺少市場準(zhǔn)入門檻低的小型車吸引年輕人,GM客戶群平均年齡不斷提高,銷量則不斷下滑。2004年GM無奈將其停產(chǎn)。難以克服客戶群老齡化問題,加劇了GM這些年來面臨的困境。

當(dāng)國際油價過去幾年中穩(wěn)步攀升,消費(fèi)者觀念悄然改變的時候,GM的銷量和利潤開始面臨越來越大的考驗(yàn)。

極度擴(kuò)張

GM過度擴(kuò)張、貪大求全的路線、規(guī)?？焖倥蛎?、美國國家主義導(dǎo)向,這些使GM能夠勇敢地承擔(dān)著政治、經(jīng)濟(jì)的雙重壓力,同樣能夠以輕松的心態(tài)公開化地尋求政府幫助。

GM是世界上最大的企業(yè),代表著時代的進(jìn)步和美國制造業(yè)的強(qiáng)大,“GM是美國各種產(chǎn)業(yè)的風(fēng)向標(biāo)和領(lǐng)頭羊,GM很強(qiáng)的盈利能力、波動的分紅方式以及強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力,是美國的驕傲和信念?！焙荛L一段時間里,“通用汽車”這個名字對美國消費(fèi)者而言代表著身份和地位,對藍(lán)領(lǐng)階層的汽車工人則象征著進(jìn)入中產(chǎn)階級的“門票”。

高福利推高勞動力成本。在上世紀(jì)GM連續(xù)數(shù)十年的盈利情況下,高福利政策顯得無可厚非;但當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)問題時,高于競爭對手的勞動力成本往往成為外界詬病對象。GM先前公布的數(shù)據(jù)顯示,綜合工資、福利、養(yǎng)老等方面費(fèi)用,GM每名員工每小時的生產(chǎn)成本為69美元,而最大競爭對手、日本豐田汽車公司則為53美元。

忽視對手導(dǎo)致市場份額被蠶食。回顧過去近半個世紀(jì)的市場數(shù)據(jù),GM汽車在美國市場的份額總體呈下降趨勢,從1962年最高峰時期的50%以上份額,到如今大約19%。與此相反,以日本車企為代表的外國汽車巨頭則在不斷蠶食GM的客戶群。

到2008年其產(chǎn)量才被豐田超過,而這時,失去世界第一的排名可以說是GM最不在意的事情了?！叭魏纹髽I(yè)都是起起伏伏,我們是這個行業(yè)中的第一已經(jīng)很多年了,”GM的新聞主任說,“保持這樣的地位總是比挑戰(zhàn)這樣的地位來得難一些,每個行業(yè)都有這樣的情況,已經(jīng)建立多年的老大地位被后來者所取代。而最近這一二十年汽車市場的競爭太激烈了。更不用提底特律汽車業(yè)的高人工成本?！盙M仍在為自己找理由。

癡迷規(guī)模

自誕生之日起,GM就表現(xiàn)出對規(guī)模效應(yīng)絕無僅有的癡迷。IBM和通用電氣也憑借規(guī)模捍衛(wèi)地位,但其經(jīng)營模式早已隨著時代更迭,唯有GM堅(jiān)守多品牌的戰(zhàn)略模式,直到因此積重難返。坦白說,GM并非對此毫無感知,更準(zhǔn)確地說是視而不見。

在其輝煌歷史的巔峰,GM曾占領(lǐng)超過美國市場一半的市場份額,而它最重要的優(yōu)勢,便是旗下眾多品牌:別克、雪佛蘭、龐帝亞克(Pontiac)、奧茲莫比(Oldsmobile)、凱迪拉克、歐寶、薩博、悍馬、沃克斯豪爾(Vauxhall)、土星(Saturn)和GMC,它們曾在不同的年代成為美國制造業(yè)及公眾生活方式的象征。在2008年被豐田超越之前,擁有463個子公司和23.5萬名員工的GM是全球銷量最大的汽車制造商,在34個國家和地區(qū)年產(chǎn)超過900萬輛汽車,并為49.3萬名退休員工提供醫(yī)療保險(xiǎn)和退休金。即使在風(fēng)雨飄搖的2009年5月,GM汽車在美國的銷量仍達(dá)到19.2萬兩,高出排名第二的福特3萬多輛。

但是,多品牌公司組織形式的低效、內(nèi)部競爭等內(nèi)在屬性在新形勢下成為公司運(yùn)營的最大問題。長期以來,不管GM歷任領(lǐng)導(dǎo)者如何為這一組織形式進(jìn)行改良,最終都只能通過一個龐大的官僚機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)維系著這個難以管理的聯(lián)盟。很多分析師將這個問題與勞資矛盾、產(chǎn)品研發(fā)遲緩、對市場需求變化反應(yīng)遲緩等問題并列看待。但這種批評卻有點(diǎn)本末倒置:GM的多品牌組織結(jié)構(gòu)是這家汽車公司在全球化時代不斷下滑的根源,勞資矛盾、市場反應(yīng)遲鈍、官僚體制文化等一系列問題皆由此引發(fā)。

當(dāng)然,多品牌模式難以被觸動也有其客觀原因。美國近40個州政府的法律規(guī)定,汽車廠家撤銷品牌時必須給予經(jīng)銷商補(bǔ)償,包括支付一定租金、回購庫存車輛等?？车羧魏我粋€品牌,最直接的后果就是帶來銷量和市場份額的損失、高額的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)賠償費(fèi)用以及由此引發(fā)的勞資矛盾。任何一位CEO都會在這種高昂成本前退卻。總之,GM需要的是一場革命,而不是任何管理技巧的提升!