劉玉娟

從代工起家的艾美特,堅持自己「用做外銷的質(zhì)量做內(nèi)銷,用做外銷的錢發(fā)展內(nèi)銷市場」的商業(yè)模式,內(nèi)外銷一起成長。做了十年內(nèi)銷,比例從剛開始的5%到2008年達到48%,內(nèi)銷已經(jīng)撐起艾美特的半邊天。

與艾美特電器(深圳)有限公司(以下簡稱「艾美特」)副董事長蔡正富(如圖)的見面,是在一陣陣大笑聲中開始的。這種透著自信的爽朗笑聲,一掃當下經(jīng)濟大勢景氣不振的陰霾,也反映出艾美特早早布局內(nèi)銷市場,在金融危機襲來之時「笑看風云變幻」的從容和鎮(zhèn)定。

艾美特,1973年在臺灣以代工起步,1991年在深圳建廠,1992年開工,幾乎百分之百做出口。1993年開始嘗試做內(nèi)銷,從5%內(nèi)銷比例一路走來,2008年,艾美特的內(nèi)銷市埸占48%,成為艾美特的半壁江山。

找好經(jīng)銷商共抗「三角債」

企業(yè)的品牌與通路之間存在著一種相輔相成的關系,即通路支持品牌,而品牌又將反作用于通路,處理好了兩者之間的關系,將出現(xiàn)雙贏的局面,兩者之間出現(xiàn)了矛盾,則會形成惡性循環(huán)。

艾美特1997年正式成立大陸市場部門,第一批經(jīng)銷商在深圳西麗開始起步。那時候,蔡正富跟經(jīng)銷商們承諾「從現(xiàn)在開始,我們讓你們先賺錢,我們10年不賺錢,我們把通路的成本拿回來,利潤都給你們?！乖诶麧櫟拇碳は?經(jīng)銷商都很拼。因為他們之前就有一定的銷售經(jīng)驗,所以,在一年以后,他們都有實實在在的賺到錢,這樣,經(jīng)銷商們也看到了希望,開始投入更多資本。

真誠面對「三角債」

「我們1993年開始做內(nèi)銷,那時候三角債嚴重,確實很難收到錢。」蔡正富神情有些凝重的說:「但是,后來我們知道,只要堅持做下去,就不怕收不到錢。」其實,經(jīng)銷商只要做好,就有錢賺;而零售終端,只要貨賣走,他也有錢賺,但是零售終端會拖錢。艾美特當時就采取壓錢的策略。比如,這個月零售終端賣了10萬塊,隔月艾美特會再給10萬塊貨給他,前面10萬就返回來。蔡正富說:「三角債嚴重的時候,零售終端不馬上把錢給你?？墒?當他發(fā)現(xiàn)可以壓貨,賣出去的錢就可以先給你。這樣,循環(huán)下來,資金的壓力也會相對減少,流動率也會增加。我通常會拉經(jīng)銷商跟我一起壓資金,經(jīng)銷商是本地人,原來就在公營企業(yè),他更懂得處理公共關系。」而經(jīng)銷商也很樂意去做這些「因為他已經(jīng)有基礎了,前面把他養(yǎng)大?！共陶徽f。

艾美特的經(jīng)銷群都是一年一簽,在前年12月底就要簽第二年的合約,經(jīng)銷商通常要先壓一筆錢,叫經(jīng)銷商群確認金。經(jīng)銷商前一年賣得很好的老機種,也要先買斷一部分。經(jīng)銷商壓的錢,艾美特會當做經(jīng)銷商的額度來派貨。在這種模式下,艾美特攜手經(jīng)銷商走過了那一段最艱難的「三角債」時期。

通路拓展開后,經(jīng)銷商跟制造造商之間的互動就更加積極起來,正是這種積極的互動,造就了艾美特與他的經(jīng)銷商們風雨共十年的雙贏局面。

「老二哲學」的真諦

艾美特的目標是繼續(xù)成為專業(yè)的小家電企業(yè)。蔡正富說,艾美特奉行「老二哲學」。不會為了搶市場份額而血拼價格,公司的產(chǎn)能也滿足不了這種折騰。

「以數(shù)量來講,大陸本土品牌『美的』是第一的?！好赖摹皇前岩恍S集合起來,共同打一個品牌。他們更多的是做中低端的市場,量很大,再加上他各類大小家電通吃,所以,在電扇這個行業(yè)里,『美的』第一,艾美特第二。但是,艾美特絕對是最貴的,最好的?！共陶徽J真的說道。

品牌的核心就是能為消費者提供領先的高質(zhì)量產(chǎn)品。而在很大程度上,質(zhì)量決定品牌。有什么樣的質(zhì)量,就有什么樣的品牌,品牌能走多遠,取決于優(yōu)良質(zhì)量的一貫性,質(zhì)量稍有差錯,辛辛苦苦建立起來的良好印象會逐步消弭。

艾美特一直強調(diào)「質(zhì)量是公司的生命」。所以,對于質(zhì)量的要求,艾美特也一直嚴格把關。蔡正富表示,艾美特基本上都是用產(chǎn)品力在說話,有人買,口口相傳。

制造商和消費者是一對相互依存的共生體,沒有消費者的認可和使用,制造商和他的產(chǎn)品就沒有存在的意義,而產(chǎn)品的質(zhì)量正是聯(lián)系二者的生命線。產(chǎn)品的質(zhì)量一量出現(xiàn)問題,二者之間的生命線即被切斷,消費者必被傷害,制造商也沒有了生存的依據(jù)。

蔡正富認為,質(zhì)量的關鍵還在于產(chǎn)品創(chuàng)新、差異化和品牌價值。艾美特新設計的電扇,基本上每年在二、三月份開始上柜,第一批客戶都是同業(yè),甚至包括『美的』。一般第一批都是一些家電廠拿去,因為從艾美特的新產(chǎn)品中可以看到這個行業(yè)的趨勢?！冈谑姓悸史矫?我們電扇基本上是第二,我們量做第二,但是,我們把質(zhì)做第一?！共陶徽f。

因為艾美特一直以來強調(diào)質(zhì)量,強調(diào)創(chuàng)新,在2008年,國家工商總局已正式認定其為「中國馳名商標」。

當市場競爭達到一定激烈程度時,尤其是一種產(chǎn)品在一個區(qū)域市場中進入成熟狀態(tài)的情況下,市場的區(qū)隔形態(tài)就會開始顯現(xiàn),市場細分也就成為可能。

一個強勢品牌在整個行業(yè)內(nèi)具有很大的競爭力、客戶口碑好、企業(yè)有實力、開發(fā)能力強、貨源充足、產(chǎn)品規(guī)模較大、企業(yè)成本低。這就要求企業(yè)尋找當?shù)厥袌錾锨皫酌慕?jīng)銷商,并在強大實力支持下,進行一系列廣告、促銷等活動,在工程、家裝、零售等不同管道展開,力求迅速拉開與別的品牌的距離。利用廠商配合,加大政府采購的選用,著名建筑的使用,這樣既提升銷量,又提高知名度。

做大做強區(qū)域市場「蛋糕」

長期以來,由于艾美特產(chǎn)品的高端定位,省、地級市場已經(jīng)基本完善,艾美特在這些市埸的消費者心目中的地位日漸成熟;然而,在一些基層市場,如鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,消費者對艾美特的認知度仍十分有限。

于是,艾美特決定細化市場,區(qū)域化經(jīng)營,把一個大的市場做專、做精、進而做強。因此,艾美特創(chuàng)造性將原有資源進行整合,并對原有銷售模式進行改革和嘗試,成立艾美特銷售有限公司。

蔡正富表示,艾美特銷售公司的成立具有強大的發(fā)展優(yōu)勢:首先拉近了廠家與經(jīng)銷商之間的距離,將兩者融為一體;其次,雙方有一個利益共同點,是一個利益共同體,能夠互相體諒,共同為之奮斗,有強大的凝聚力;再次,更能貼近市埸,反應速度更快。

在2007年3月,艾美特成立了浙江銷售公司,到7月份短短的三個月內(nèi),其銷售額突破4500萬,「這遠遠超出我們的想象?！共陶徽f:「這是艾美特在經(jīng)銷模式上的一次成功改革和嘗試?！闺S后,艾美特又根據(jù)江蘇和安徽的總體經(jīng)濟情況因地制宜地先后成立了艾美特江蘇銷售公司,艾美特安徽銷售公司。

蔡正富表示,3個艾美特銷售公司的成立,再次增強廣大經(jīng)銷商攜手艾美特,推廣艾美特品牌,經(jīng)營艾美特產(chǎn)品的信心和決心。

「四季產(chǎn)品」加強品牌知名度

品牌的知名度是品牌的重要屬性。而艾美特早期都是用產(chǎn)品力說話,靠消費者買回去后口口相傳,艾美特的品牌美譽度很高,但是知名度與產(chǎn)品銷量卻并不成比例。

「這幾年,我們也在加強品牌知名度的推廣,比如,增加一些四季產(chǎn)品。」蔡正富說。因為,電扇和電暖器都是季節(jié)性很強的商品,一年下來,消費者可能有幾個月看不到艾美特的產(chǎn)品,「這樣很不利于艾美特這個品牌知名度的擴展。所以,我們現(xiàn)在要把四季產(chǎn)品,比如電飯煲、壓力鍋、電磁爐等的研發(fā)力度增加?！共陶徽f。現(xiàn)在艾美特自己成立了研發(fā)部,準備自己生產(chǎn)。第一大市埸是大陸,其次是日韓,然后是歐美。

蔡正富表示,現(xiàn)在,因為艾美特的電磁爐,電飯煲與其它家做廚房小家電的廠商比,沒有什么優(yōu)勢,所以,價格上沒有走一直以來堅持的「最貴」的戰(zhàn)略。蔡正富說:「我只要提高架動力就好,讓我的柜臺不用空下來,有東西擺?！宫F(xiàn)在,艾美特已經(jīng)開始研發(fā),而且,韓國三星已經(jīng)委托艾美特代工果汁機,日本也表示希望讓艾美特代工廚房小家電。蔡正富說:「一開始代工,我們都不賺錢的。但是,我們能學習到技術跟經(jīng)驗?！?/p>

這樣,艾美特又開始重復自己的商業(yè)模式——用做外銷的質(zhì)量做內(nèi)銷,用做外銷賺的錢發(fā)展內(nèi)銷市場。

對于最近出臺的家電下鄉(xiāng)計劃,蔡正富表示,艾美特正在爭取。蔡正富說:「我們希望用微波爐,電磁爐去打開這個市場。我希望用我們的產(chǎn)品跟農(nóng)民去闡述質(zhì)量,希望他們以后能認清質(zhì)量?！?/p>

談到未來的發(fā)展時,蔡正富大笑著說:「現(xiàn)在政府也很支持內(nèi)銷,所以,在內(nèi)銷上,我們也考慮加大力度,讓內(nèi)外銷一起成長!」