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        論以考核促進成本管理

        2009-09-21 07:15:04
        企業(yè)導(dǎo)報 2009年4期
        關(guān)鍵詞:考核成本管理

        王 敏

        【摘要】 重點從考核指標、考核制度、考核程序和考核監(jiān)督幾個方面闡述了如何以考核促進目標成本的管理。

        【關(guān)鍵詞】 考核;成本;管理

        企業(yè)的經(jīng)營目標是追求利潤的最大化,有效控制和降低目標成本是企業(yè)增加利潤的根本所在。我礦推行的成本考核制度,借助于成本控制體系的實施,有效地降低了目標成本。

        一、尋找成本控制因素,形成閉合考核體系

        由于形成產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)、各個點在成本中的作用不同,有些環(huán)節(jié)點對成本的形成起關(guān)鍵作用,確定成本控制因素就是要從關(guān)鍵點入手。針對煤礦特有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)營環(huán)境,成本控制的關(guān)鍵點在于原材料的投入、電力方面、設(shè)備租賃、設(shè)備利用率及其它支出等,因此要把這些作為主要考核指標,作為考核網(wǎng)的結(jié)點。確定主要考核指標后,再把這些指標進行細分,具體分為30個單項的小指標,作為考核網(wǎng)的線,最終形成完成的考核網(wǎng)。

        具體做法是:通過縱向到底、橫向到邊、責任到人的 “塔式”管理構(gòu)造來劃分成本指標與責任歸屬,由一個閉合倒算的“環(huán)形”管理圈實行閉合考核?!翱v向到底”指通過對全礦成本總額目標層層量化分解,層層落實到礦、區(qū)(科、隊)、班組、個人(崗位)各級責任主體,每一級都在自己所分擔的成本指標總額內(nèi),享有相對自主的分配權(quán)和調(diào)劑權(quán),在全礦形成了一級保一級,一級對一級負責的“塔式”成本管理體系,實現(xiàn)了全礦成本壓力的層層傳遞,千斤重擔大家挑,人人頭上有指標。

        二、建立考核制度,確定考核程序

        管理的最終結(jié)果是要形成制度化,平煤八礦從2000年以來,就建立了嚴格的考核制度,并逐步形成了八礦特有的考核文化。以礦企業(yè)管理科為起點和終點,形成一個完整的閉合考核圈。全礦的目標成本指標的考核,從指標的計劃、預(yù)算、分解、制度的制定、考核的具體操作、操作情況的監(jiān)督檢查和問題反饋、考核的最終執(zhí)行兌現(xiàn),直到考核制度的修改完善,整個考核過程構(gòu)成一個閉合圈,相互連接,不留缺口,使全礦的目標成本管理形成了一個清晰完整、良性循環(huán)的組織構(gòu)架。由負責考核的業(yè)務(wù)部門把考核結(jié)果報送企業(yè)管理科,企業(yè)管理科負責匯總形成系統(tǒng)的考核資料,在每月一次的考核平衡會上通報??己私Y(jié)果一旦報送企業(yè)管理科后不得隨意更改,確有異議者,可在考核平衡會上提出,由主管考核的礦領(lǐng)導(dǎo)進行平衡,平衡后的結(jié)果任何人不得以任何理由進行更改,強調(diào)了考核的嚴肅性,避免了其隨意性??己私Y(jié)果形成后,由企業(yè)管理科負責將考核結(jié)果轉(zhuǎn)工資科執(zhí)行。

        三、完善考核監(jiān)督,完善成本分析和預(yù)警機制

        按照“指標閉合,分解合理,責任到人,考核到位”的原則,對完不成指標的項目,與承擔項目的單位,部門一把手的工資掛鉤。實行分月(季)考核,分月(季)兌現(xiàn)。全礦當月沒有完成目標成本指標,按照成本超支比例同比扣減礦級領(lǐng)導(dǎo)、副總及科長、副科長地面單位的工資。計劃科、企管科、財務(wù)科、紀委、審計科負責對承擔成本指標、單項考核指標、專項資金等指標的基層單位,主管業(yè)務(wù)科室,根據(jù)現(xiàn)場管理情況、指標完成情況、違規(guī)違紀情況,給予部門、單位責任人獎罰。由紀委、企管、工資組成考核聯(lián)合監(jiān)督檢查小組,負責對每月的考核結(jié)果執(zhí)行情況進行監(jiān)督,尤其是對落實到班組、個人的罰款情況,做到嚴格考核,獎懲兌現(xiàn),決不遷就。2009年以來考核獎勵19.32萬元,罰款186.45萬元,全部得到準確無誤的執(zhí)行。

        四、考核應(yīng)做好的幾個工作

        1.樹立正確的考核觀念??己穗m然有認真執(zhí)行的動機和行動,也有看起來不錯的工具,但操作時常會遇到難以名狀的困難。表象上看,被考核者對考核存在抵觸心理、考核不平衡引發(fā)工作協(xié)調(diào)困難,深層上反映的卻是企業(yè)考核文化上存在著一些問題。有的職工認為:考核就等于罰錢,之所以形成這樣的印象,除了獎少、罰多的考核實際效應(yīng)外,考核者簡單地執(zhí)行考核政策,未與被考核者進行有效的考核內(nèi)質(zhì)溝通也是一個重要原因。通過細致的溝通,在被考核者心中樹立起“考核即工作方向指示”的觀念,就會大大降低人們對考核的誤解,還可以及時發(fā)現(xiàn)考核制度中的問題,便于修訂、完善。

        2.考核工作需要不斷總結(jié)。一項工作的開展,往往需要考核跟進。多項工作累積下來,就會形成許多考核制度,內(nèi)容重疊、尺度不一就在所難免。如果不及時進行歸納、整理,使之體系化,就會造成制度滿天飛。如同指標多了會迷失方向一樣,無論是考核者還是被考核者都會感到無所適從。所以,基層單位需要對考核進行規(guī)劃,培育起考核體系樹的概念。制定考核制度時,除了要遵循一些經(jīng)典原則外,還要重點思考該制度在體系樹中的位置、與相關(guān)制度是否存在沖突和影響,并對相對重要程度做出判斷,便于整體把握考核尺度。這樣,階段主、次目標和工作方向清晰,考核的導(dǎo)向作用就能夠得到充分的發(fā)揮。

        3.考核推進要注重方式、方法。制度上有的堅決執(zhí)行,制度上沒有的,及時完善制度后再執(zhí)行,杜絕隨意考核。只有這樣,才能維護考核制度的嚴肅性。同時要尊重被考核者,及時反饋考核結(jié)果,讓其了解獎罰的依據(jù),并為其申訴留出通道。把考核內(nèi)容置于績效提高的方向上,隨時檢查和糾偏,形成大家共同搞考核的文化,考核的困惑就會迎刃而解。

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