王　敏

【摘要】 重點從考核指標、考核制度、考核程序和考核監(jiān)督幾個方面闡述了如何以考核促進目標成本的管理。

【關(guān)鍵詞】 考核；成本；管理

企業(yè)的經(jīng)營目標是追求利潤的最大化，有效控制和降低目標成本是企業(yè)增加利潤的根本所在。我礦推行的成本考核制度，借助于成本控制體系的實施，有效地降低了目標成本。

一、尋找成本控制因素，形成閉合考核體系

由于形成產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)、各個點在成本中的作用不同，有些環(huán)節(jié)點對成本的形成起關(guān)鍵作用，確定成本控制因素就是要從關(guān)鍵點入手。針對煤礦特有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)營環(huán)境，成本控制的關(guān)鍵點在于原材料的投入、電力方面、設(shè)備租賃、設(shè)備利用率及其它支出等，因此要把這些作為主要考核指標，作為考核網(wǎng)的結(jié)點。確定主要考核指標后，再把這些指標進行細分，具體分為30個單項的小指標，作為考核網(wǎng)的線，最終形成完成的考核網(wǎng)。

具體做法是：通過縱向到底、橫向到邊、責(zé)任到人的 “塔式”管理構(gòu)造來劃分成本指標與責(zé)任歸屬，由一個閉合倒算的“環(huán)形”管理圈實行閉合考核?！翱v向到底”指通過對全礦成本總額目標層層量化分解，層層落實到礦、區(qū)（科、隊）、班組、個人（崗位）各級責(zé)任主體，每一級都在自己所分擔(dān)的成本指標總額內(nèi)，享有相對自主的分配權(quán)和調(diào)劑權(quán)，在全礦形成了一級保一級，一級對一級負責(zé)的“塔式”成本管理體系，實現(xiàn)了全礦成本壓力的層層傳遞，千斤重擔(dān)大家挑，人人頭上有指標。

二、建立考核制度，確定考核程序

管理的最終結(jié)果是要形成制度化，平煤八礦從2000年以來，就建立了嚴格的考核制度，并逐步形成了八礦特有的考核文化。以礦企業(yè)管理科為起點和終點，形成一個完整的閉合考核圈。全礦的目標成本指標的考核，從指標的計劃、預(yù)算、分解、制度的制定、考核的具體操作、操作情況的監(jiān)督檢查和問題反饋、考核的最終執(zhí)行兌現(xiàn)，直到考核制度的修改完善，整個考核過程構(gòu)成一個閉合圈，相互連接，不留缺口，使全礦的目標成本管理形成了一個清晰完整、良性循環(huán)的組織構(gòu)架。由負責(zé)考核的業(yè)務(wù)部門把考核結(jié)果報送企業(yè)管理科，企業(yè)管理科負責(zé)匯總形成系統(tǒng)的考核資料，在每月一次的考核平衡會上通報?？己私Y(jié)果一旦報送企業(yè)管理科后不得隨意更改，確有異議者，可在考核平衡會上提出，由主管考核的礦領(lǐng)導(dǎo)進行平衡，平衡后的結(jié)果任何人不得以任何理由進行更改，強調(diào)了考核的嚴肅性，避免了其隨意性?？己私Y(jié)果形成后，由企業(yè)管理科負責(zé)將考核結(jié)果轉(zhuǎn)工資科執(zhí)行。

三、完善考核監(jiān)督，完善成本分析和預(yù)警機制

按照“指標閉合，分解合理，責(zé)任到人，考核到位”的原則，對完不成指標的項目，與承擔(dān)項目的單位，部門一把手的工資掛鉤。實行分月（季）考核，分月（季）兌現(xiàn)。全礦當(dāng)月沒有完成目標成本指標，按照成本超支比例同比扣減礦級領(lǐng)導(dǎo)、副總及科長、副科長地面單位的工資。計劃科、企管科、財務(wù)科、紀委、審計科負責(zé)對承擔(dān)成本指標、單項考核指標、專項資金等指標的基層單位，主管業(yè)務(wù)科室，根據(jù)現(xiàn)場管理情況、指標完成情況、違規(guī)違紀情況，給予部門、單位責(zé)任人獎罰。由紀委、企管、工資組成考核聯(lián)合監(jiān)督檢查小組，負責(zé)對每月的考核結(jié)果執(zhí)行情況進行監(jiān)督，尤其是對落實到班組、個人的罰款情況，做到嚴格考核，獎懲兌現(xiàn)，決不遷就。2009年以來考核獎勵19.32萬元，罰款186.45萬元，全部得到準確無誤的執(zhí)行。

四、考核應(yīng)做好的幾個工作

1．樹立正確的考核觀念。考核雖然有認真執(zhí)行的動機和行動，也有看起來不錯的工具，但操作時常會遇到難以名狀的困難。表象上看，被考核者對考核存在抵觸心理、考核不平衡引發(fā)工作協(xié)調(diào)困難，深層上反映的卻是企業(yè)考核文化上存在著一些問題。有的職工認為：考核就等于罰錢，之所以形成這樣的印象，除了獎少、罰多的考核實際效應(yīng)外，考核者簡單地執(zhí)行考核政策，未與被考核者進行有效的考核內(nèi)質(zhì)溝通也是一個重要原因。通過細致的溝通，在被考核者心中樹立起“考核即工作方向指示”的觀念，就會大大降低人們對考核的誤解，還可以及時發(fā)現(xiàn)考核制度中的問題，便于修訂、完善。

2．考核工作需要不斷總結(jié)。一項工作的開展，往往需要考核跟進。多項工作累積下來，就會形成許多考核制度，內(nèi)容重疊、尺度不一就在所難免。如果不及時進行歸納、整理，使之體系化，就會造成制度滿天飛。如同指標多了會迷失方向一樣，無論是考核者還是被考核者都會感到無所適從。所以，基層單位需要對考核進行規(guī)劃，培育起考核體系樹的概念。制定考核制度時，除了要遵循一些經(jīng)典原則外，還要重點思考該制度在體系樹中的位置、與相關(guān)制度是否存在沖突和影響，并對相對重要程度做出判斷，便于整體把握考核尺度。這樣，階段主、次目標和工作方向清晰，考核的導(dǎo)向作用就能夠得到充分的發(fā)揮。

3．考核推進要注重方式、方法。制度上有的堅決執(zhí)行，制度上沒有的，及時完善制度后再執(zhí)行，杜絕隨意考核。只有這樣，才能維護考核制度的嚴肅性。同時要尊重被考核者，及時反饋考核結(jié)果，讓其了解獎罰的依據(jù)，并為其申訴留出通道。把考核內(nèi)容置于績效提高的方向上，隨時檢查和糾偏，形成大家共同搞考核的文化，考核的困惑就會迎刃而解。