金　雷

摘 要：施工成本是施工企業(yè)用于施工和管理的一切費用的總和，它綜合地反映了施工活動中的勞動消耗和物資消耗狀況。當(dāng)前建筑市場的競爭非常激烈，其成本控制是重中之重。文章闡述了市場形勢下建筑施工企業(yè)成本管理的問題，提出了控制施工成本的相關(guān)措施。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目成本；管理；措施

建筑施工項目成本管理系統(tǒng)是一個涉及到人、財、物、信息、時間等因素，涉及到國家基本建設(shè)計劃，各項經(jīng)濟(jì)政策、建筑市場等外界因素，這就使施工項目成本管理成為企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。

1 建筑工程項目成本管理概述

所謂建筑項目成本管理，系指項目在施工過程中，對影響建筑項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效的措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)、計算實際成本和計劃成本之間的差異并分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。

當(dāng)前建筑市場而言，建筑工程項目成本管理存在通病大體為：

管理體制問題。據(jù)了解，我們以往的國有企業(yè)施工項目傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任內(nèi)部考核，但不論哪種形式，一個普遍存在的問題是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)利與義務(wù)不對稱。有的項目經(jīng)理權(quán)利很大，風(fēng)險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，忽視了財務(wù)成本管理的重要性，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細(xì)，甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標(biāo)大打折扣。

招投標(biāo)以及費用問題。由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約，投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在兩方面的問題：建筑市場競爭日益激烈，投標(biāo)報價風(fēng)險加劇。投標(biāo)單位為提高中標(biāo)率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴(yán)重地制約了項目的效益水平。另外投標(biāo)費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關(guān)系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標(biāo)費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴(yán)重。有些項目已經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達(dá)的利費指標(biāo)，就隨意擴(kuò)大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。有的項目不能及時掌握工程進(jìn)度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長。有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。

體系問題。難以對決策作出有力的支持受長期計劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理．忽視其他方面的成本分析與研究，成本體系很不完善，其主要表現(xiàn)為：局限于事后分析，沒有開展日常分析；局限于生產(chǎn)成本分析，沒有開展日常分析與預(yù)測分析：局限于經(jīng)濟(jì)分析，未能深入開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析；局限于成本計劃執(zhí)行情況分析，沒有開展成本效益分析。這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。

2 加強建筑工程項目成本管理措施

2.1 招投標(biāo)理性管理

有必要建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制。對建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。

有必要建立投標(biāo)報價壓價預(yù)警機(jī)制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴(yán)密測算的管理費指標(biāo)，否則應(yīng)考慮投標(biāo)風(fēng)險問題。

建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費用年度預(yù)算，對其實行可控管理，并專設(shè)科目實行明細(xì)核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投標(biāo)費用實行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標(biāo)工作考核目標(biāo)；對投標(biāo)人員的獎罰要與投標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項目的利潤水平相掛鉤，中標(biāo)項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定。

2.2 費用可行性控制措施

人工費的控制。在各種生產(chǎn)要素中，人動力浞最活躍的因素。工程的質(zhì)量、工期、成本、安全、經(jīng)濟(jì)等管理目標(biāo)都是靠人的勞動去實現(xiàn)的。因而人(勞動力)是生產(chǎn)要素中進(jìn)行動態(tài)管理和優(yōu)化配置的重點。在項目施工管理中，項目經(jīng)理按施工計劃組織均衡的施工，減少趕工或窩工浪費，并不斷進(jìn)行勞動力平衡、調(diào)整。解決施工中工人數(shù)量、工種、技術(shù)相互配合等問題，充分調(diào)動工人的積極性。同時加強技術(shù)教育和培訓(xùn)，提高工人的質(zhì)量意識、工作技能及勞動生產(chǎn)率，做到工程一次成型，一次合格。

材料費的控制。施工階段是成本發(fā)生的主要階段，是成本控制的重中之重，項目經(jīng)理可以充分運用手中的^事決策權(quán)、財務(wù)決策權(quán)、進(jìn)度計劃控制權(quán)、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)和設(shè)備物資采購權(quán)，通過對人工費、材料費、機(jī)械費等直接費用和其他費用的控制來達(dá)到工程項目的施工成本控制。工程材料的費用通常占工程造價比重50％以上．主要通過量、價這兩方面來控制：對材料用量的控制。項目經(jīng)理可以以施工預(yù)算為依據(jù)，正確核算材料的消耗，實行限額領(lǐng)料制度，余料回收；推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；對零星材料實行包干控制，超用自負(fù)，節(jié)約歸己；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少二次搬運造成的損耗等；對材料價格的控制。材料采購部門要在目前建筑工程材料品種規(guī)格繁多、優(yōu)劣混雜、價格相差懸殊的情況下，做到及時、準(zhǔn)確大量地掌握材料市場信息，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，爭取最低買價。對于造價大的分項工程，可以采取招標(biāo)的方式，往往能獲得質(zhì)量好和價格合理的材料；合理組織運輸方式，以降低運輸成本；考慮資金的時間價值，根據(jù)工程進(jìn)度及需要，由技術(shù)人員編制材料使用計劃按需購進(jìn)，減少資金占用；對工程分包單價的控制。工程分包支出是工程成本開支的一項重要組成。由于施工企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢的局限性，有些單項工程需進(jìn)行分包。

機(jī)械費的控制。工程機(jī)械費主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩部分決定。在施工過程中，應(yīng)合理安排施工生產(chǎn)，加強機(jī)械租用計劃管理，杜絕因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率。此外，要定期對現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率，避免因使用不當(dāng)造成機(jī)械設(shè)備的停置。

2.3 建立企業(yè)內(nèi)部責(zé)任體系

大多施工企業(yè)對項目部進(jìn)行考核時。往往強調(diào)工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全及工程利潤．而忽視了工程資金流人量的考核?？此飘?dāng)年賬面效益較好，由于工程款結(jié)算滯后而增加財務(wù)費用，或工程質(zhì)保期內(nèi)出現(xiàn)質(zhì)量問題增加維修費用。工程款無法收回形成壞賬損失等因素，最終導(dǎo)致企業(yè)資金流出．項目利潤大打折扣，從而使各項考核不能完全落實到位。因此，對項目部考核時，不僅考慮到工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、利潤，而且財務(wù)核算時，對每個項目部建立資金流人備查賬，做到對每個項目部自始至終進(jìn)行全過程、全方位考核。只有如此，才能把成本控制目標(biāo)落實到位。

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