汪　濤

豐田在獲得巨大成功的同時，也遭遇了前所未有的信任危機。當(dāng)罩在豐田模式上的光環(huán)瞬間褪去，人們看到的或許就是一場營銷游戲。

金融海嘯，把剛剛登上世界第一位置的豐田晾在了沙灘上。無論是在嚴(yán)重縮水的美國市場，還是在快速擴張的中國市場，豐田都以一種不可思議的方式快速遭遇著其從未經(jīng)歷過的潰敗。

就在2008年的這個時候，豐田的精益生產(chǎn)模式仍然被世界范圍內(nèi)的眾多汽車企業(yè)家、非汽車企業(yè)家們推崇之至。

我們的時代結(jié)束了

毛利悟踏上了回日本的班機，這一次他不用再購買往返機票了。這位一汽豐田在中國的銷售高管完成了在中國的任務(wù)，在經(jīng)濟危機對于汽車產(chǎn)業(yè)影響日趨明顯的時候，在這種影響越來越多的體現(xiàn)在豐田品牌上的時候，毛利悟載著更多的榮譽離開了，走之前，他笑著感慨：“我們的時代結(jié)束了?！边@句話說給一汽豐田的團隊，但不經(jīng)意間也印證了目前豐田的尷尬境況。

人事的變動從來都是市場波動的延續(xù)，豐田也不能例外。中國和美國市場的雙重低迷不是偶然，豐田在這兩個最重要市場同時進行新的人事布局也就不是巧合。對于豐田最為重要的兩個市場來說，銷售主管這個位置得到前所未有的重視。但是，問題真的只有銷售那么簡單嗎？

“車到山前必有路，有路必有豐田車”，盡管有這樣響亮的標(biāo)語為豐田在中國進行潛移默化，但是中國市場對于豐田來說，依然只是起了個大早，趕了個晚集。這一局面，在豐田前社長奧田碩任內(nèi)得到改變。而奧田碩和他的接班人，恰恰是豐田全球瘋狂擴張戰(zhàn)略的實施者，中國市場這顆重要的棋子，他當(dāng)然要好好謀劃。

“利用日本大發(fā)公司與天汽的技術(shù)合作，介入天汽——以天津為中心，建立自己的零部件生產(chǎn)體系，并建立營銷服務(wù)系統(tǒng)——與天汽合資，拿到轎車項目——以天汽為跳板，伺機謀求更強大的合作伙伴(或?qū)崿F(xiàn)獨資)，與一汽和廣汽合作——在中國形成“南北夾擊”之勢，確立在中國市場的強勢地位，并完成自己全球化過程中的重要一步”，這是奧田碩為豐田制定的中國“三級跳”發(fā)展戰(zhàn)略。

此后幾年，豐田在中國一直按照這個步驟實施著這個擴張戰(zhàn)略。以2002年8月與一汽集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議為標(biāo)志，豐田在中國市場以一種王者歸來的氣勢攻城略地。

讓對手成配角

即便在以一種讓人羨慕的速度和規(guī)模征戰(zhàn)中國市場，但是對于豐田來說，美國市場的重要性依然排在了第一。

2003年8月，克萊斯勒公司穩(wěn)坐多年的全球第三席位被豐田公司奪走，全球汽車公司前三甲第一次有了美國以外的公司。

歷史選擇了渡邊捷昭。2005年2月，在豐田公司“潛伏”了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁。他的至理名言“擰干毛巾上的最后一滴水”。

畢業(yè)于慶應(yīng)義塾大學(xué)經(jīng)濟學(xué)系的渡邊捷昭，在日本商圈里向來以成本控制能力著稱，是出了名的“成本殺手”。2000年，當(dāng)豐田汽車在北美、歐洲和亞洲進行擴張時，采購工作變得更加重要。為消除重復(fù)采購，豐田開始執(zhí)行名為CCC21的成本削減計劃，目標(biāo)是使180個主要零部件的價格砍低30%。渡邊捷昭將采購范圍擴大到日本以外的供應(yīng)商，比如從韓國浦項鋼鐵公司購買鋼材，與德爾福簽定更多訂貨合同?？傊?，其核心就是控制成本，增大產(chǎn)能。

當(dāng)然，精益生產(chǎn)模式依然備受推崇。雖然豐田早已確立了行業(yè)領(lǐng)先制造商的地位，但此時的豐田仍然尋求提高生產(chǎn)效率的辦法。在豐田高岡工廠，設(shè)置了經(jīng)過簡化的組裝流程，稱為“全球車身生產(chǎn)線”。

這個生產(chǎn)線最大限度地利用了常用的工具，減少生產(chǎn)步驟。系統(tǒng)本身除了具有令人難以置信的彈性之外，安裝成本也比原來減少50%，改裝生產(chǎn)新車型的成本也減少70%。于是，順理成章的，這套系統(tǒng)很快在世界各地的豐田工廠鋪開。

2008年，通用保持了76年的世界“老大”記錄作古，豐田登基。

“質(zhì)量門”不是偶然

也許，規(guī)模和速度那一長串炫目的數(shù)字讓豐田忽略了另外一組數(shù)字，無論是在美國還是在中國，豐田快速擴張的2005年到2007年這三年間，豐田汽車產(chǎn)品的召回速度也是無人能及。

在美國市場快速擴張的2005年到2007年間，其召回的速度也是增長了三倍有余。產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷，最直接的受害者也是銷售數(shù)字。接二連三的車輛召回事件使豐田在美國市場的處境也逐漸被動。2007年的7月份，豐田在美國的銷量出現(xiàn)3年來的最大滑坡，無論是凱美瑞，還是雅力士，都同比下滑了兩成有余。

而這不是一個偶然現(xiàn)象，數(shù)據(jù)顯示，這一年，豐田在美國市場的銷售數(shù)字已經(jīng)連續(xù)數(shù)月出現(xiàn)下滑，除了美國汽車市場低迷的外部因素之外，在人們的心目中，豐田汽車的質(zhì)量可靠性也開始動搖。

雪上加霜的是，在中國，豐田也遭遇到了類似的情況。2008年下半年的連續(xù)兩個月，豐田在中國市場連續(xù)發(fā)布兩次召回達(dá)12萬輛之多，涉及產(chǎn)品包括因變速箱問題被召回的威馳和花冠、由于電動轉(zhuǎn)向機總成(EPS)電機軸表面工藝處理原因被召回的皇冠和銳志。厄運在2009年4月得以延續(xù)，在國內(nèi)人氣非常旺的凱美瑞因剎車問題召回26萬輛，而這還是在媒體強烈曝光后的無奈召回。

不光如此，關(guān)于豐田汽車的投訴也在與日俱增，在中國民間對豐田汽車質(zhì)量的投訴已經(jīng)形成一股力量，并演化成一個時髦的詞匯“質(zhì)量門”。

ADAC(全德汽車俱樂部)中國區(qū)總經(jīng)理Guntram Kleine先生說：“從我們每年在德國300多萬次道路救援的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，讓我印象深刻的是，曾經(jīng)豐田、日產(chǎn)等日系車的故障率非常低，尤其是豐田在排名中始終占據(jù)著第一、第二的位置，而近十年來下滑的卻非常厲害，我想從這個角度可以看到豐田今天面臨的困境?！?/p>

尋找平衡點

71年來，這家汽車公司首次面臨虧損，這讓家族第四代長孫豐田章男浮出水面，對52歲的豐田章男來說，沒有什么比在這個時刻接班更具挑戰(zhàn)性了。

這位從豐田最基層干起的豐田家族人員，也許更能理解精益的核心，即豐田應(yīng)該為消費者提供可靠耐用的汽車消費品，而作為這個核心的靈魂，產(chǎn)品質(zhì)量控制無疑的是最重要的元素。但是目前來看，豐田似乎還是崇尚營銷至上。

不知是不是巧合，韓系車的強勁表現(xiàn)，不僅僅在中國，在對于豐田最為重要的美國市場，他們依然表現(xiàn)搶眼。在北美所有汽車廠商度日如年的時候，韓系車在美國不斷蠶食原本屬于豐田的份額，法寶只有一個：性價比。當(dāng)然，前提是產(chǎn)品質(zhì)量可靠。這或許讓豐田有些無奈，自己最擅長的空間，已經(jīng)不知不覺在自己遺忘的過程中，被后來者學(xué)到了精髓。

對于豐田來說，品牌優(yōu)勢在層出不窮的召回事件中不斷喪失，性價比的優(yōu)勢被韓系車取代，數(shù)字營銷不再有效，問題的根源又在哪里？

賈新光的評論很經(jīng)典，“豐田說他們要回到原點，但是沒人知道原點是什么，除了他們自己。”豐田章男一再強調(diào)，豐田要回歸精益本身。但是對于一個追求利潤的企業(yè)來說，如何在規(guī)模與精益這種模式之間找到平衡，顯然更為重要。