葛曉燕　葉　青

【摘要】 對(duì)雅芳進(jìn)入中國(guó)以后的兩次轉(zhuǎn)型做了深入的分析,重點(diǎn)思考雅芳的渠道選擇帶來的問題。然后通過與同為直銷模式典范的安利公司的對(duì)比,深度剖析雅芳渠道的特點(diǎn),探求雅芳未來的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 雅芳;渠道;直銷

一、對(duì)于雅芳轉(zhuǎn)型的思考

在98年的傳銷風(fēng)波下,直銷被一刀切,雅芳被迫從原有的直銷模式轉(zhuǎn)型成經(jīng)銷商+店鋪的模型。2005年4月雅芳成為了我國(guó)第一家被授予直銷試點(diǎn)資格的企業(yè),迎來了另一次轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。2006年雅芳獲得了第一張直銷經(jīng)營(yíng)許可證。

直銷在國(guó)際上通常被認(rèn)為是多層次直銷,在我國(guó)的外資直銷企業(yè)90%以上采用的也是多層次直銷的模式。多層次直銷較單層次直銷而言,它的一個(gè)重要特征就是可以團(tuán)隊(duì)計(jì)酬,而團(tuán)隊(duì)計(jì)酬對(duì)于推銷人員來說,是一個(gè)重要的激勵(lì)機(jī)制,它會(huì)促使銷售人員不斷地去發(fā)展擴(kuò)大銷售人員隊(duì)伍,以獲得較高的收入。而對(duì)于企業(yè)來說,銷售人員隊(duì)伍的擴(kuò)大是呈幾何型增長(zhǎng)的,這有利于企業(yè)產(chǎn)品的銷售。而我國(guó)開放的直銷卻不允許團(tuán)隊(duì)計(jì)酬,開放的僅僅是單層次直銷的試點(diǎn)。同時(shí)直銷試點(diǎn)還有其他的一些規(guī)定:銷售人員沒有底薪,只有當(dāng)銷售達(dá)成的時(shí)候,才能取得收入,收入所得不能超過銷售收入的25%;直銷試點(diǎn)的企業(yè)必須繳納營(yíng)業(yè)額的20%且最低不得少于2000 萬人民幣的保證金。這些規(guī)定帶來了兩個(gè)問題:一是銷售人員的激勵(lì)較低;二是對(duì)于企業(yè)的規(guī)模有比較高的要求。

雅芳作為這次試點(diǎn)的唯一指定單位,面臨著諸多問題。首先,1998年雅芳在“店鋪+店內(nèi)推銷人員”和“店鋪+店外推銷人員”中,雅芳選擇了前者。這就使得雅芳轉(zhuǎn)型成了典型的店鋪,經(jīng)銷商模式,截止到2005年4月雅芳獲得直銷試點(diǎn)資格之前,雅芳已在中國(guó)開設(shè)了6000家專賣店和1700多家美容專柜。其中,雅芳公司直接投資只有幾百家,更多的是雅芳公司授權(quán)專賣店,也就是由數(shù)千位經(jīng)銷商自己投資設(shè)立,而且大部分店鋪投資不菲。正是這些授權(quán)專賣店,給雅芳中國(guó)公司帶來了每年40% 的銷售增長(zhǎng)率。2004年雅芳在中國(guó)取得的20多個(gè)億的銷售額中,來自專賣店的貢獻(xiàn)達(dá)到了70%。

重回直銷給雅芳帶來了銷售渠道沖突的危機(jī)。一方面是勞苦功高的經(jīng)銷商,另一方面是自己希望大展拳腳的直銷渠道,兩方面的利益關(guān)系難以協(xié)調(diào)。雅芳作為唯一的直銷試點(diǎn)企業(yè),在直銷方面的合法資格是其他公司不具備的,通過這個(gè)唯一資格,雅芳希望能夠提高公司的市場(chǎng)占有率,實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。

雅芳從經(jīng)銷商+店鋪模式,轉(zhuǎn)變成經(jīng)銷商+店鋪,直銷人員的模式,必然帶來經(jīng)銷商利益的損失。這從以下幾個(gè)方面可以論證:一是店鋪的銷售人員轉(zhuǎn)變成直銷人員帶走大量客戶;二是直銷模式需要大量的直銷人員才能帶來明顯的收益,這就會(huì)促使雅芳公司加大直銷渠道的投入,而減少對(duì)經(jīng)銷商的投入。事實(shí)也正是如此,受到直銷試點(diǎn)的影響,2005年第二季度店鋪生意明顯下降。

2006年3月,雅芳獲得了第一張直銷經(jīng)營(yíng)許可證,這張?jiān)S可證和直銷試點(diǎn)的唯一區(qū)別,就是提高了傭金比例,使傭金比例成為了30%。這仍然是一個(gè)很低的數(shù)字。在國(guó)際上除我國(guó),對(duì)直銷的傭金比例有規(guī)定的國(guó)家只有韓國(guó),其規(guī)定的直銷的最高提成是35%,而業(yè)界比較公認(rèn)的直銷提成是40%至50%。雅芳這張直銷許可證對(duì)于直銷人員的激勵(lì)之低可見一斑。雅芳的許多直銷人員的唯一激勵(lì),只是自己的親戚可以從雅芳買到打折的產(chǎn)品。截止到2008年底,雅芳專賣店的增量明顯下降,而直銷隊(duì)伍卻迅速擴(kuò)張到了66萬人。而這批直銷隊(duì)伍的活躍力卻很低,許多直銷人員只是為了能買到打折的產(chǎn)品而已。

雅芳2005年到現(xiàn)在的這場(chǎng)轉(zhuǎn)型,主要帶來了這么兩個(gè)問題:(1)渠道沖突;(2)直銷隊(duì)伍激勵(lì)較低。為了解決這兩方面的問題,雅芳主要采取了這些舉措:(1)陸續(xù)增加店鋪的收費(fèi)美容業(yè)務(wù),在銷售化妝品的同時(shí)提供美體、美甲等業(yè)務(wù);(2)店鋪和直銷渠道投放不同的產(chǎn)品;(3)給直銷人員提供一些增值服務(wù)。雖然雅芳的這些舉措取得了一定的成績(jī),但只能說緩和了渠道沖擊,對(duì)直銷人員起到了一定的激勵(lì),其并不能真正得解決目前渠道中存在的問題,也無法像多層次直銷那樣激勵(lì)直銷人員,使其不斷擴(kuò)大銷售人員隊(duì)伍,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速增長(zhǎng)。

二、單層次直銷和多層次直銷的探討

這里牽涉到一個(gè)問題,既然多層次直銷能夠帶來如此的激勵(lì)作用,為什么雅芳卻沒有采用。這是因?yàn)槲覈?guó)的法律禁止了多層次直銷的存在,這不能不說是一個(gè)遺憾。因?yàn)橹变N的魅力正在于多層次直銷。

多層次直銷的利益獲得來自于直銷人員的銷售。而直銷人員的銷售有三個(gè)方面:(1)購買一定數(shù)量的產(chǎn)品自用;(2)擴(kuò)大銷售規(guī)模;(3)發(fā)展銷售團(tuán)隊(duì),培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì),使銷售團(tuán)隊(duì)銷售更多的商品。一個(gè)成功的直銷的人員獲利的方法無非是:(1)自己銷售更多的商品;(2)培養(yǎng)的銷售團(tuán)隊(duì)銷售更多的商品,然后通過團(tuán)隊(duì)計(jì)酬的方式獲利。而無論直銷人員通過哪一種途徑獲利,都可以給直銷企業(yè)帶來巨大的銷售額和銷售利潤(rùn)。綜上,我們可以總結(jié)一下多層次直銷給企業(yè)帶來的好處。一方面多層次直銷可以不斷地?cái)U(kuò)大銷售人員的隊(duì)伍,擴(kuò)大銷售額。另一方面多層次直銷促使廣大的直銷隊(duì)伍為了擴(kuò)大銷售額,保持銷售活力,會(huì)定期地購買產(chǎn)品自用,這又?jǐn)U大了企業(yè)的銷售額。

由于98年之前“老鼠會(huì)”的存在給我國(guó)帶來了極惡劣的影響,我國(guó)采取了一刀切的手法,禁止了一切的直銷方式的存在。雖然06年后陸續(xù)發(fā)放了直銷的牌照,但是國(guó)家允許的只有單層次的直銷模式。其實(shí),借鑒一些國(guó)外的立法經(jīng)驗(yàn),我們發(fā)現(xiàn)“老鼠會(huì)”和合法的多層次直銷是可以區(qū)別的,比如可以制定這些規(guī)定:允許銷售人員無因退出、允許銷售人員無因退貨、銷售人員的薪酬必須建立在產(chǎn)品銷售基礎(chǔ)上,以及產(chǎn)品價(jià)格必須是根據(jù)同類產(chǎn)品的合理價(jià)格來制定。

三、從雅芳和安利比較,看雅芳未來的發(fā)展

雅芳是公認(rèn)的轉(zhuǎn)型最為徹底的直銷企業(yè),也是最配合中國(guó)政府并得到支持的直銷企業(yè),因而取得了第一張直銷牌照。但顯然,雅芳在中國(guó)的操作并非如魚得水,行業(yè)的負(fù)面關(guān)注、其他對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、渠道內(nèi)部的沖突,都讓雅芳坐臥不安。與雅芳的徘徊不同,安利一直采用多層次直銷的渠道模式,最終成為中國(guó)直銷的老大。但安利同樣身陷困境,與中國(guó)政府的長(zhǎng)期博弈、國(guó)人對(duì)安利的負(fù)面印象都讓安利備受煎熬。雅芳與安利都經(jīng)歷了中國(guó)直銷行業(yè)的兩次變革,但其表現(xiàn)和發(fā)展道路卻不相同。

(一)進(jìn)入中國(guó)的業(yè)績(jī)

雅芳1990年進(jìn)入中國(guó),最高業(yè)績(jī)?yōu)?003年的24億元人民幣,在全國(guó)擁有超過5700家專賣店與2000個(gè)專柜。截至2006年6月30日,雅芳在中國(guó)已招募11.4萬余名正式直銷員,另有超過3.1萬名申請(qǐng)者正處于審核流程中。安利1992年進(jìn)入中國(guó),1995年正式啟動(dòng)市場(chǎng),2004年?duì)I業(yè)額170億元人民幣,在全國(guó)擁有186家專賣店,4萬名經(jīng)銷商,22萬名活躍直銷員。

兩家公司進(jìn)入中國(guó),特別是在“傳銷”風(fēng)波之后,雅芳與安利表現(xiàn)了不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在2004年,安利的全球營(yíng)業(yè)收入為39億美元,但中國(guó)區(qū)有170億人名幣的收入,占全球營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)的54.5%;雅芳在全球營(yíng)業(yè)收入為80億美元,但在中國(guó)只有20億人民幣,僅占全球3.1%;安利在中國(guó)店鋪量為180家,相比于雅芳的6000家少之又少,但雅芳的年?duì)I業(yè)收入?yún)s不到安利的1/8。究其原因,主要是因?yàn)檠欧寂c安利對(duì)于營(yíng)銷渠道的選擇不同。

(二)營(yíng)銷渠道分析及雅芳未來發(fā)展方向探討

雅芳和安利都屬直銷模式。從目前來看,雅芳屬于單層次直銷而安利屬于多層次直銷。雅芳一直嚴(yán)守政策規(guī)定,隨著政策變化,雅芳不斷大幅度的從根本上調(diào)整渠道模式,造成了在直銷與連鎖經(jīng)營(yíng)零售之間“折返跑”。但安利卻始終貫徹多層次直銷模式。由于始終貫徹團(tuán)隊(duì)計(jì)酬模式,安利中國(guó)獲得了一個(gè)難能可貴的市場(chǎng)保護(hù)壁壘,在中國(guó)內(nèi)地直銷市場(chǎng)中獨(dú)占鰲頭,所向披靡。團(tuán)隊(duì)計(jì)酬的多層級(jí)結(jié)構(gòu)更是直銷最主要的核心發(fā)動(dòng)機(jī),這種計(jì)酬的特點(diǎn)充分調(diào)動(dòng)了從業(yè)人員的事業(yè)積極性。

在安利體系中對(duì)從業(yè)人員的報(bào)酬來自于兩方面:一方面是直接銷售提成,這部分非常小;另一部分是發(fā)展下線的收入,且這部分具有累積和放大效應(yīng)。一旦發(fā)展了某一個(gè)人成為你的消費(fèi)者,那么他在今后所有消費(fèi)安利產(chǎn)品你都可以提取一定比例作為回報(bào),同時(shí)也包括該消費(fèi)者發(fā)展的新成員。在直銷體系中,這個(gè)比重放得非常大,通過一系列計(jì)算不僅讓從業(yè)者邏輯上可以看得見,而且通過現(xiàn)身說法的培訓(xùn)眼見為實(shí),這樣,直銷從業(yè)人員的積極性就在“ 重賞之下必有勇夫” 中充分調(diào)動(dòng)起來了。安利開設(shè)的180家店鋪更像是儲(chǔ)存發(fā)貨的據(jù)點(diǎn),真正的銷售是通過其擁有的22萬活躍經(jīng)銷商,以傳統(tǒng)直銷模式來實(shí)現(xiàn),其單店績(jī)效驚人。正是因?yàn)楸Ａ袅硕鄬蛹?jí)團(tuán)隊(duì)計(jì)酬的核心,這才鑄就了安利在中國(guó)市場(chǎng)的巨大成功。

2006年我國(guó)出臺(tái)的《直銷管理?xiàng)l例》卻是明令禁止以團(tuán)隊(duì)計(jì)酬為核心的多層次直銷模式的,這就意味著安利打擦邊球的行為面臨著與中國(guó)政府的長(zhǎng)期博弈,也就面臨著由于政策造成的未來不確定性。多層次直銷的影響與眾不同之處在于:(1)由于團(tuán)隊(duì)計(jì)酬。對(duì)于發(fā)展下線從而獲得提成的巨大激勵(lì),她的終端消費(fèi)者很大程度上就是其銷售人員,即她的產(chǎn)品主要賣給了內(nèi)部人員而非通常情況下的外部人員;(2)企業(yè)需要高額的渠道費(fèi)用以支持團(tuán)隊(duì)計(jì)酬所需的銷售人員提成,這就造成了產(chǎn)品的高價(jià);(3)由于團(tuán)隊(duì)計(jì)酬的激勵(lì)。他們對(duì)于所銷售產(chǎn)品的使用和消費(fèi)忠誠度極高,即使產(chǎn)品高價(jià),但他們也不會(huì)考慮選擇使用其他低價(jià)的走中間商的產(chǎn)品。

大量?jī)?nèi)部銷售人員購買高價(jià)產(chǎn)品,這就造成了社會(huì)資源的配置不合理,不利于社會(huì)的發(fā)展。多層次直銷雖與非法傳銷有一定區(qū)別,但是多層次直銷對(duì)于社會(huì)福利的還是有一定不利影響。這在我國(guó)制定直銷法規(guī)時(shí)一定會(huì)加以考慮,故而我國(guó)直銷法規(guī)的調(diào)整的方向仍值得長(zhǎng)期探討。雅芳若向安利學(xué)習(xí),走向多層次直銷之路將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。

雅芳未來發(fā)展道路將是如何,不但取決于她自身,更需要考慮我國(guó)直銷法律法規(guī)的制定方向。如何在變化中求生存,選擇適合于自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的營(yíng)銷渠道,同時(shí)又適應(yīng)變化的政策法規(guī)走勢(shì)。不論雅芳如何選擇未來的營(yíng)銷渠道,對(duì)于中國(guó)政府和中國(guó)企業(yè)來說,中國(guó)直銷發(fā)展模式仍處在不斷探索過程中。雅芳、安利,以及所有在中國(guó)的直銷企業(yè),面對(duì)的都是一條前途未卜的道路。

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