張　超

自進(jìn)入中國以來，戴爾公司雖已取得了不俗的成績，但由于其原有經(jīng)營模式的桎梏，其發(fā)展在中國并不盡如人意。

戴爾公司是世界上最成功的采用網(wǎng)絡(luò)直銷的計(jì)算機(jī)公司。其核心經(jīng)營理念就是，按照客戶的需求來制造計(jì)算機(jī)。并向客戶直接發(fā)貨。戴爾通過了解客戶需求的最新變化來調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，獲得了與競爭對手不同的差異化優(yōu)勢。

正是這種經(jīng)營理念使戴爾在1 993年即成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一。截止2008年，戴爾公司的全球市場占有率13.7％。自1998年進(jìn)入中國以來，戴爾已成為中國第二大商用PC供應(yīng)商。2008年，戴爾成為中國lT產(chǎn)品的最大采購商，中國已是戴爾全球第二大業(yè)務(wù)區(qū)域，也是最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鰠^(qū)域。

自進(jìn)入中國以來，戴爾公司雖已取得了不俗的成績，但由于其原有經(jīng)營模式的桎梏，其發(fā)展在中國并不盡如人意。究其原因，這在很大程度上都是由于其直銷經(jīng)營模式和管理理念在中國的“水土不服”造成的。

中國市場的水土不服

由于在中國遇上了發(fā)展上的瓶頸，戴爾(中國)出現(xiàn)了很多在美國沒有出現(xiàn)過的問題：

一是直銷模式難以全面施展。由于中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費(fèi)觀念上的差異，以及長久以來分銷模式形成的消費(fèi)習(xí)慣，使得戴爾賴以成功的直銷經(jīng)營模式不能在中國全面施展。同時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的地域性差異，網(wǎng)絡(luò)普及情況在中國并不均衡，這也使得戴爾的直銷模式難以在全國大范圍普及。再加上與現(xiàn)有渠道分銷商之間的利益沖突，戴爾的直接銷售模式要想在中國取得美國式的成功還有待時(shí)日。

二是競爭對手的快速模仿。像惠普、聯(lián)想這樣的IT制造商在中國市場浸潤多年，對中國市場的了解和滲透要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過戴爾。他們不但積累了深厚的開拓中國市場的經(jīng)驗(yàn)，也各自掌控著廣大的分銷渠道資源。在戴爾的直銷經(jīng)營模式進(jìn)入中國市場以后，原有的制造商立刻就意識到直銷模式正好彌補(bǔ)了以往分銷模式的不足之處，填補(bǔ)了分銷模式下的市場空白點(diǎn)。分銷與直銷模式的完美結(jié)合，使他們能更加完整地覆蓋中國市場，這無異于如虎添翼。最典型的例子就是聯(lián)想，它在運(yùn)用直銷模式之后，使它和分銷模式共同運(yùn)營，并已取得了不俗的業(yè)績。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對分銷模式的競爭壓力，還要面臨不斷出現(xiàn)的其他直銷模式的挑戰(zhàn)，其在中國的發(fā)展前景不容樂觀。

三是客戶滿意度的下降。由于中國配套供應(yīng)商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經(jīng)營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程在中國難以百分之百地實(shí)現(xiàn)。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達(dá)訂單后的1～2天內(nèi)將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了5～7天，而且還時(shí)有拖延。這些問題一方面是中國物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出將非核心業(yè)務(wù)外包之后，雖然降低了成本，但公司同時(shí)也失去了對這些業(yè)務(wù)質(zhì)量水平的監(jiān)控能力，反過來損害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應(yīng)該認(rèn)真權(quán)衡利弊，找出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。

四是戴爾人員不穩(wěn)定，流動(dòng)性大。戴爾有一套以執(zhí)行力為核心的人才任用機(jī)制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎(chǔ)的機(jī)制正面臨越來越多的質(zhì)疑。高高在上的業(yè)績考核目標(biāo)讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對公司的歸屬感和安全感，人員的頻繁流動(dòng)為戴爾埋下了不穩(wěn)定的隱患。在過去的10年。戴爾(中國)總共任用了六位總裁，沒有哪一位總裁在任上做滿兩年。這也從另一個(gè)層面反映出戴爾的直接營銷模式在某些方面的不足，過于重視銷售和利潤的單項(xiàng)指標(biāo)，對員工的綜合發(fā)展相當(dāng)不利。苛刻的業(yè)績考量沒有體現(xiàn)出公司對員工的人性化管理和關(guān)懷，在越來越高的業(yè)績目標(biāo)面前，沒有人會永遠(yuǎn)堅(jiān)持下去。

發(fā)展模式問題多多

首先是直銷模式本身固有的缺陷。

直銷模式的優(yōu)勢比較顯而易見，但是任何事物都是兩面的，直銷模式本身也有著無法避免的缺陷：首先，直銷模式所節(jié)約下來的成本實(shí)質(zhì)上是分銷模式中渠道商的利潤，這勢必引起中間渠道商的抵觸情緒。在目前市場上還是分銷為主導(dǎo)的情況下，這一舉動(dòng)無疑得罪了中間渠道商。尤其在中國各種市場機(jī)制還不健全的情況下，直銷還不可能完全取代分銷，譬如中國廣大的縣級區(qū)域及農(nóng)村市場，戴爾的直銷模式是不可能奏效的；其次，直銷的效率取決于完善的信用卡制度、網(wǎng)上交易體系、物流體系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和設(shè)施。而國內(nèi)這些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)尚不完備，由此所造成的比如發(fā)貨延時(shí)、物流運(yùn)輸時(shí)間增加等不易察覺的成本增加，在一定程度上擠壓了直銷模式所帶來的成本節(jié)約，使得直銷的成本優(yōu)勢不夠明顯。

其次是銷售模式轉(zhuǎn)型所帶來的成本壓力。

戴爾成功的法寶就是充分利用直銷經(jīng)營而帶來的成本優(yōu)勢，但由于中國市場各方面基礎(chǔ)設(shè)施的不健全等原因，使得直銷經(jīng)營的優(yōu)勢沒有得到充分的體現(xiàn)。在采取傳統(tǒng)的分銷模式之后，其成本的迅速增加必然給戴爾帶來很大的壓力，再加上對渠道管理的陌生，使戴爾喪失了最為突出的競爭優(yōu)勢。再次是市場趨于飽和及競爭的加劇。

隨著IT產(chǎn)品價(jià)格的大幅下降，IT產(chǎn)品尤其是個(gè)人計(jì)算機(jī)市場逐漸趨于飽和，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代。這種情況下新市場的開拓和深度挖掘就顯得尤為重要。而在國內(nèi)主要是分銷商扮演這一重要角色。但是對于戴爾而言。前期直銷模式直接損害了分銷商的利益，分銷商與戴爾存在著利益上的宿怨，使得分銷商不大情愿代理戴爾的產(chǎn)品，這在一定程度上使得戴爾的產(chǎn)品很難進(jìn)入市場。

另外是急劇的擴(kuò)張所帶來的內(nèi)部管理的漏洞。

快速的擴(kuò)張必然使得公司的內(nèi)部管理制度不夠完善，無法跟上市場擴(kuò)張的步伐。如戴爾的服務(wù)經(jīng)常被用戶投訴、呼叫中心的管理存在漏洞、內(nèi)部員工流失率很高等，這些問題雖然只是一種潛移默化的影響，對公司的業(yè)績不會立刻產(chǎn)生作用，但是長期的忽視就會引起客戶的不滿，進(jìn)而影響到客戶的忠誠度，最終影響到公司的業(yè)績。

最后是研發(fā)投入不足，逐漸失去技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。

戴爾在研發(fā)方面的投入較低，并且研發(fā)的主要目標(biāo)是降低成本。戴爾研發(fā)投入不足銷售收入的1％。遠(yuǎn)低于競爭對手5％～6％的平均水平。2006年，戴爾研發(fā)投入總計(jì)為4.55億美元，而HP則是40億美元。戴爾實(shí)質(zhì)上更像一個(gè)銷售型的公司，通過創(chuàng)新銷售模式和銷售管理來獲取利潤。這種模式在市場尚不飽和，競爭目的主要是爭奪市場份額的情況下比較有效。但是隨著市場的飽和，競爭的目的更多是新產(chǎn)品新技術(shù)的競爭時(shí)，戴爾就顯得后勁不足了。這也是戴爾目前面臨的最為核心的困難。

內(nèi)外部戰(zhàn)略調(diào)整

戴爾(中國)目前所表現(xiàn)出來的一些問題，對于戴爾遍布全球的業(yè)務(wù)來說具有普遍性和典型性的意義。現(xiàn)針對戴爾(中國)提出內(nèi)外部戰(zhàn)略調(diào)整措施，以期能改變戴爾(中國)的現(xiàn)狀，并對戴爾在全球的戰(zhàn)略調(diào)整起到一定的借鑒作用。

首先是外部策略調(diào)整建議。

第一，建議戴爾進(jìn)行戰(zhàn)略性公益投資。

通過在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)無償投資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施、無償進(jìn)行電子商務(wù)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)、為中小企業(yè)提供小額貸款、為應(yīng)屆大學(xué)生提供在戴爾的實(shí)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會等一系列綜合的公益性投資，營造出有利于自己的市場環(huán)境，培育與地方政府和特定機(jī)構(gòu)的親密關(guān)系，為戴爾將來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

中國的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)越是完善，電子商務(wù)越是普及，戴爾的直銷經(jīng)營系統(tǒng)就越是有用武之地。這樣的投資還能建立起戴爾良好的社會形象，通過協(xié)助中小企業(yè)和青年人的快速成長，使戴爾在他們心中享有極高的品牌認(rèn)可度，而這些中小企業(yè)和青年人在將來都有可能成為戴爾的實(shí)際用戶。公益性投資與其說是在幫助當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)，不如說是戴爾在放長線釣大魚，比起那些竭澤而漁的銷售方式來，其戰(zhàn)略眼光更長遠(yuǎn)，所獲收益也會更大。

第二，建議戴爾協(xié)助中國建設(shè)信用體系。

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中信用體系的缺乏，為中國經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。目前中國的信用系統(tǒng)正處于摸索試驗(yàn)階段，很多地方還是一片空白，而信用體系的不健全又阻礙了戴爾的業(yè)務(wù)在中國的順利開展。

近年來，中國政府已意識到問題的嚴(yán)重性，并開始著手逐步建立自己的信用系統(tǒng)。戴爾完全可以協(xié)助中國政府建立信用系統(tǒng)的基本框架和運(yùn)行機(jī)制。必要的時(shí)候還可以參與到征信工作中去，在可能的情況下掌握核心的信用信息。這些都將使戴爾在未來掌握中國信用體系運(yùn)行的主動(dòng)權(quán)。這種特殊的地位將對戴爾今后業(yè)務(wù)的運(yùn)行提供極大的便利。

第三，建議戴爾擴(kuò)大在線支付的渠道。

戴爾目前在中國運(yùn)行直銷體系最大的障礙就是在線支付體系的不健全，貨款不能及時(shí)回收，將加大戴爾的現(xiàn)金流壓力，并提高經(jīng)營成本。

中國的信用卡使用沒有發(fā)達(dá)國家那樣普及，信用卡體系的健全，估計(jì)還有很長的路要走。這就需要戴爾拓寬思路，一方面加強(qiáng)與各大商業(yè)銀行的合作，協(xié)助其信用卡系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展；另一方面，要運(yùn)用其他已成規(guī)模、有知名度的在線支付系統(tǒng)來作為自己收款渠道的有效補(bǔ)充，比如淘寶網(wǎng)的支付寶、騰訊網(wǎng)財(cái)付通等。這些現(xiàn)有的在線支付系統(tǒng)將是戴爾在中國擴(kuò)展業(yè)務(wù)，必須要考慮的合作伙伴。

第四，建議戴爾加強(qiáng)對合作伙伴的管理。

為降低成本，戴爾將很多非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了外包處理。這樣雖達(dá)到了節(jié)約成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齊，使得他們提供的服務(wù)往往難以達(dá)到戴爾的標(biāo)準(zhǔn)，最終損害了戴爾市場信譽(yù)。這樣的無形損失似乎令戴爾得不償失。

為有效解決這樣的棘手問題，戴爾應(yīng)該花費(fèi)更多的精力和資源去協(xié)助合作伙伴進(jìn)行規(guī)范化的管理，更新其經(jīng)營理念，使其隨著戴爾的發(fā)展而同步成長。這種間接的協(xié)助管理的方法，適用于那些處于戴爾有效直接管理范圍之外的合作伙伴。

對于在有效管理范圍之內(nèi)的合作伙伴，戴爾一方面要與之建立更為緊密的聯(lián)系，為其提供更為詳盡的指導(dǎo)，以使其能滿足戴爾質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求；另一方面，可考慮運(yùn)用參股或直接收購的方式，將其納入到自己的管理體系之內(nèi)，這樣反而會比全部外包節(jié)省更多的成本。

其次為內(nèi)部策略調(diào)整建議。

一是建議戴爾開展雙模式經(jīng)營。

戴爾應(yīng)該根據(jù)中國市場的實(shí)際情況，適當(dāng)調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。一方面，繼續(xù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)鞏固自己的直銷霸主地位，同時(shí)也要兼顧那些電子商務(wù)并不發(fā)達(dá)地區(qū)的市場推廣；另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業(yè)訂單的單一銷售策略，要認(rèn)識到中國個(gè)人IT消費(fèi)市場的巨大潛力。

中國市場不適合單一的直銷體系，還有廣大的市場空間直銷體系暫時(shí)還難以觸及。再加上根深蒂固的消費(fèi)觀念和習(xí)慣，傳統(tǒng)的分銷體系仍有其繼續(xù)存在的必要。戴爾需要盡快利用自己的資本實(shí)力，在中國迅速建立起自己的分銷體系，以實(shí)現(xiàn)對個(gè)人IT消費(fèi)市場的全面覆蓋。

雙體系運(yùn)行對戴爾的管理能力提出了更高的要求，如何使兩個(gè)體系高效運(yùn)作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，這些都需要假以時(shí)日慢慢摸索經(jīng)驗(yàn)。

二是建議戴爾積極使用資本運(yùn)作手段。

在現(xiàn)代的商業(yè)模式中，單打獨(dú)斗的發(fā)展模式被證明是最沒有效率的。只有適當(dāng)利用資本的手段，運(yùn)用收購、兼并、合資、合作等方式來達(dá)到自己的商業(yè)目的，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

戴爾從不缺乏這樣的理念和實(shí)力，但相對于微軟、思科等其他IT界的巨頭而言，戴爾的資本運(yùn)作仍顯得十分謹(jǐn)慎。戴爾在這方面也需要調(diào)整思路，要認(rèn)識到在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)作手段，將使公司的發(fā)展取得事半功倍的效果。

以分銷渠道的建設(shè)為例，如果戴爾自己逐個(gè)建設(shè)，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，其經(jīng)營還不一定能達(dá)到預(yù)期的效果。但是如果能通過收購現(xiàn)有的分銷商，或者與之合作，那么戴爾就能即刻擁有其現(xiàn)成的分銷渠道，同時(shí)更能獲得其豐富的分銷運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和廣泛的客戶資源，而這些往往是花錢也難以獲得的寶貴資源。

通過資本的紐帶，還能獲得行業(yè)前沿的技術(shù)、優(yōu)秀的人才，有時(shí)還能獲得現(xiàn)成的市場份額，只要運(yùn)用得當(dāng)，無異于為戴爾插上了騰飛的翅膀。因此，戴爾需要更加積極地運(yùn)用資本運(yùn)作的手段。

三是建議戴爾加大金融支持力度。

由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，在中國不同的地方消費(fèi)者的支付能力往往有很大的差異。對于廣大的中小企業(yè)來說，他們對高端IT產(chǎn)品也有強(qiáng)烈的購買需求，卻也是囊中羞澀。如何有效地挖掘這一潛在的市場，對戴爾來說也是需要深入研究的課題。

適當(dāng)?shù)乩媒鹑谥С质侄?，去幫助這些潛在的消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)他們的購買需求，是戴爾應(yīng)該加以著重考慮的。可以運(yùn)用的手段包括分期付款、融資租賃、貸款擔(dān)保等。戴爾完全可以效仿GE那樣成立自己的金融租賃公司，在幫助潛在消費(fèi)者提前實(shí)現(xiàn)他們消費(fèi)愿望的同時(shí)，也擴(kuò)大了戴爾自身的銷售，更能獲得金融增值服務(wù)的額外收益。

四是建議戴爾提高技術(shù)附加值。

戴爾應(yīng)該逐步摒棄過去那種通過追求銷售量的大幅增長來實(shí)現(xiàn)利潤同步增長的經(jīng)營模式，努力提高單件產(chǎn)品的利潤率，使產(chǎn)品包含更高的技術(shù)附加值，滿足市場不斷變化的需求預(yù)期。

要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最關(guān)鍵的就是戴爾需要加大研發(fā)投入。戴爾以往的研發(fā)投入在五大IT巨頭里面是最低的，這樣就使戴爾自然慢慢失去了由于技術(shù)創(chuàng)新而帶來的競爭優(yōu)勢，因此只能單純通過低成本來追求銷售量的增長，以實(shí)現(xiàn)其利潤目標(biāo)。

戴爾需要構(gòu)建立體的研發(fā)體系，在以自主研發(fā)為主的同時(shí)，輔以聯(lián)合研發(fā)、委托研發(fā)、兼并收購等手段，來降低其研發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)。持續(xù)的創(chuàng)新能力，是企業(yè)安身立命之所在，也是企業(yè)永久保持旺盛生命力的根本，戴爾曾經(jīng)走在創(chuàng)新的前沿，現(xiàn)在需要奮起直追。通過低成本和創(chuàng)新能力來保持其持續(xù)的競爭優(yōu)勢。