焦　量　周獻中

摘要：隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，跨國經(jīng)營已經(jīng)成為當今世界經(jīng)濟中的一個普遍現(xiàn)象，在華經(jīng)營的德資企業(yè)存在著中德兩種文化的撞擊、沖突和融合，對于管理者來說，關(guān)鍵在于如何跨越文化差異的障礙，在兩種文化的結(jié)合點上，尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認同和接納的，發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢的管理模式。文章在中德文化差異比較分析的基礎(chǔ)上，提出了在華德資企業(yè)跨文化管理的基本策略，并指出了在華德資企業(yè)在跨文化管理中應采取的具體措施。

關(guān)鍵詞：在華德資企業(yè)；文化差異；跨文化管理

近年來，德國對華投資呈現(xiàn)明顯的數(shù)量大及增長快的特點。中國已成為德國在亞洲最大的貿(mào)易伙伴。在華德資企業(yè)不僅是中國利用德國資金的基本形式，也是中國引進先進技術(shù)和設(shè)備，學習德國先進管理經(jīng)驗的重要渠道。但是，由于中德合作雙方來自不同的國家和地區(qū)，其社會政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過程中出現(xiàn)文化沖突是不可避免的。正確認識中德雙方的文化差異，努力搞好不同文化的融合，消除文化沖突，對促進在華德資企業(yè)的發(fā)展有著極為重要的意義，

一、中國與德國的文化差異比較

中國與德國都有幾千年的文明史，在長期的社會演變過程中發(fā)展和形成了各自的文化，兩個民族間存在著文化上的差異。

1邏輯路線差異。德國人在交往和合作中講求直接、坦率和求實，他們喜歡直截了當?shù)氐年U明自己的觀點，開誠布公的發(fā)表相同的或不同的意見。中國人在交談時則習慣于循序漸進的推出自己要表達的觀點。因此，在傳遞主要信息之前，雙方需要先交換一些背景信息，以建立一個共同的談話框架和創(chuàng)造一個良好的談話氣氛。德方的邏輯路線是：先提出核心問題，再具體分析：而中方的邏輯路線是：從諸多的其它觀點和看法中逐步導出核心觀點。當?shù)路桨凑兆约旱乃悸啡ダ斫庵蟹降脑捳Z和意圖時，常常主次顛倒，摸不清中方的原則是什么、核心觀點是什么。

2思想意識與行為方式的差異。中國人在思想意識、思維模式以及語言觀方面傾向于講求整體、籠統(tǒng)和綜合并重直覺，而德國人則講求嚴格的邏輯思維，尊重科學和客觀事實。中德雙方在這方面的文化差異，在經(jīng)濟交往中具體表現(xiàn)為：德方注重細節(jié)與數(shù)字，以及談判的詳細計劃和周密組織等等；而中方則從整體人手，不拘泥于具體條款，

3在人際關(guān)系處理上的差異。中國人強調(diào)“天時、地利、人和”，其中“人和”即人際關(guān)系是最關(guān)鍵的一條。中國人在商務(wù)合作中往往把個人感情和生意關(guān)系聯(lián)系起來，德國人則認為生意和人情關(guān)系是分開的，他們喜歡和談判對手保持一定的距離，因而顯得有些冷漠和不近人情。對德國人來說，良好的人際關(guān)系建立在成功的商業(yè)結(jié)果的基礎(chǔ)上；而對中國人來說，要成功地實現(xiàn)一次商務(wù)合作，良好的人際關(guān)系是必要和前提條件。

4對待法律契約關(guān)系的差異。德國人習慣于受法律的約束，他們在商務(wù)談判中的目標通常是一個法律合同，因而他們主要關(guān)心的是制定合同細節(jié)，并使之有明確的含義。他們的談判隊伍中通常有一個法律顧問，以減少合同簽定后的誤解和沖突。在德國人的眼里，合同代表了一系列談判的終點，制定好的合同條款是不能隨意變動和修改的；而對中國人而言，契約意識還有待進一步加強，中國人常常將合同看作是一個起點，在簽訂合同后，還可根據(jù)情況變化變更合同的具體細節(jié)。當這種情況發(fā)生時，德國人往往開始懷疑談判對手的誠信，他們認為簽訂合同就意味著履行臺同所規(guī)定的一切條款，只有在雙方都同意的情況下，才可以協(xié)商更改。

二、在華德資企業(yè)跨文化管理的基本策略

1本土化策略。在華德資企業(yè)應本著“思維全球化和行動本土化”的原則進行跨文化管理?！氨就粱庇欣谠谌A德資企業(yè)降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用，實現(xiàn)與中國文化的融合和減少中國社會對外來資本的抵觸情緒。在任用管理人員方面，應主要考慮員工的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的員工。經(jīng)濟全球化、產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化、以及各國和各民族之間的空前交往和融合，使本土化策略成為全世界大多數(shù)跨國公司采用的人事管理政策。

2文化相容策略。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次!

(1)平行相容策略。一般稱之為“文化互補”，是指在華德資企業(yè)并不以德國的文化或是中國的文化作為主體文化，兩種文化互為補充，同時在企業(yè)中運行，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。

(2)和平相容策略。是指中、德文化差異很容易在企業(yè)的日常運作中產(chǎn)生“文化摩擦”，管理者在經(jīng)營活動中應刻意模糊這種文化差異，規(guī)避兩種文化中最容易導致沖突的內(nèi)容，保存兩種文化中相容的部分，使得不同文化背景的人可以在同一企業(yè)中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也可通過雙方的溝通得到協(xié)調(diào)和解決。

3文化創(chuàng)新策略。是指將德國母公司的企業(yè)文化與中國子公司當?shù)氐奈幕M行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為在華德資企業(yè)的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化特點，又與當?shù)氐奈幕h(huán)境相適應，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機整合。只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既包含德國母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應中國文化環(huán)境，從而體現(xiàn)企業(yè)的文化競爭優(yōu)勢。

4文化規(guī)避策略。是指德方管理人員的德國文化雖然在整個公司的運作中占據(jù)重要地位，但不應忽視中國文化的存在，由母公司派到子公司的管理人員，應特別注意在雙方文化的重大不同之處采取規(guī)避措施，不要造成彼此文化的沖突。

5文化滲透策略。文化滲透是個需要長時間培育的過程。德國母公司派往中國子公司工作的德方管理人員，不應試圖在短時間內(nèi)迫使中國員工服從德國的管理模式。而應采取員工可接受的方式讓員工逐步了解和適應德國文化，從而成為企業(yè)各項規(guī)章制度和管理文化的執(zhí)行者和維護者。

三、在華德資企業(yè)在實施跨文化管理中應采取的具體措施

在華德資企業(yè)存在著中國與德國兩種文化的撞擊、沖突和融合。對于管理者來說，關(guān)鍵在于如何跨越文化差異的障礙，在兩種文化的結(jié)合點上，尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認同和接納的，發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢的管理模式。

1樹立正確的跨文化管理的觀念。

(1)承認并理解文化差異的客觀存在，重視中國語言、文化、經(jīng)濟、法律等方面的學習和了解。當?shù)路焦芾砣藛T到中國工作時，往往會遇到很多困難，其本國文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。理解文化差異是發(fā)展跨文化管理能力的必要條件。

(2)把文化的差異看成是一種優(yōu)勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展

創(chuàng)造契機。正確的對待和處理文化矛盾和沖突，不僅不會形成障礙，反而會成為企業(yè)發(fā)展的動力和創(chuàng)新的源泉。

(3)跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，應實行全員跨文化管理。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此在華德資企業(yè)要強調(diào)對人的管理，既要讓中方經(jīng)營管理人員深刻理解德國母公司的企業(yè)文化，又要讓具有文化整合能力的經(jīng)營管理人員擔任跨文化管理的重要職責。通過加強對公司所有成員的跨文化管理，讓新型文化在管理中真正發(fā)揮作用。

2選擇適當?shù)目缥幕芾聿呗?。在華德資企業(yè)在中國的經(jīng)營管理過程中既受到來自母公司的德國文化的根深蒂固的影響，同時也不可避免的會受到中國文化的影響。在華德資企業(yè)在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業(yè)文化和中國文化的基礎(chǔ)上，識別文化差異，針對不同的文化差異采取不同的跨文化管理策略，從而使兩種文化達到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競爭力。

3開展跨文化培訓。對所有管理者和員工進行跨文化培訓是防范和解決文化沖突的有效途徑。解決文化差異、搞好跨文化管理需要一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。因此，德國母公司在選派管理人員時，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強的應變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡量選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉且懂得漢語和了解中國文化的人?？缥幕嘤柕闹饕獌?nèi)容包括對文化的認識、語言學習、跨文化溝通及沖突處理等。通過培訓可減少德方管理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮作用：維持企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系，保障有效溝通；實現(xiàn)中方員工對企業(yè)經(jīng)營理念的理解與認同。

4建立統(tǒng)一的價值觀和企業(yè)文化。作為企業(yè)文化重要組成部分的價值觀，是一種持久的信念，它可以規(guī)范員工的行為模式、交往準則，以及判斷是非、好壞、愛憎等。不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，而對外國的一些文化不能理解。因此，在華德資企業(yè)應特別關(guān)注對中、德雙方文化的尊重和理解，以平等的態(tài)度，通過相互交流找到兩種文化的結(jié)合點，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢。在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價值觀。在統(tǒng)一價值觀的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司的戰(zhàn)略建立企業(yè)文化，這樣可以不斷的減少文化摩擦，使得每個員工能夠把自己的思想和行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，在國內(nèi)外市場上建立起良好的聲譽，增強企業(yè)的文化適應能力。

5立足長遠發(fā)展，實現(xiàn)互惠互利。在華德資企業(yè)應有長期辦好企業(yè)的目標。短期行為勢必會影響企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在立足長遠發(fā)展的基礎(chǔ)上，還要實現(xiàn)互惠互利。企業(yè)興旺，各方都會受益，而企業(yè)敗落。大家都沒有好處，因此在經(jīng)營活動中，中德雙方應該從整體利益出發(fā)，兼顧雙方的需求，精誠合作，從而實現(xiàn)“雙贏”目標。

參考文獻：

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3席旭東，跨文化管理方法論，北京：中國經(jīng)濟出版社，2004

4朱筠笙，跨文化管理：碰撞中的協(xié)同，廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2000

作者簡介：周獻中，南京大學工程管理學院教授、博士生導師；焦量，南京大學工程管理學院博士生。

收稿日期：2009—04—13。