楊　度

不同尋常的專業(yè)市場

關于專業(yè)市場的討論，已讓人了無生趣。過去我尤其著墨太多。那些乏味的房地產收租項目在經營模式上幾乎沒有任何讓人稱道之處，更妄論于創(chuàng)造性新意。然而，唯獨有一家專業(yè)市場卻讓幾乎所有的業(yè)內與業(yè)外人都撲朔迷離。那就是上海世貿商城。

即便是參與過世貿商城重塑工程(2004年聯(lián)合中國紡織工業(yè)協(xié)會啟動的經營改造項目)的少數(shù)人也逐漸為其多元化的業(yè)務所迷惑。

過去五年所倡導的“跨采”(跨國采購)一度是其名片，就如同其“世貿”之名。然而，跨采即便不能說是名存實亡，也可謂早已非其全部面貌。

這里有工廠、有大買家、有品牌主、有批發(fā)商、有代理商、有設計師、有零售商……這里的產品有服裝、面料、紗線、輔料、家紡……更妄論于建材、禮品等非紡織服裝業(yè)的品類。

這讓這座商城更顯得讓人無法捉摸。有人跟我說起曾聽過世貿商城的推介會上的自我介紹，結果“不聽還對它有個自己的想象概念，一聽就更糊涂了”。

它實在跟中國任何一個專業(yè)市場都大不一樣。

也正因此，它不得不自我摸索其發(fā)展路徑。而一旦外部環(huán)境有任何風吹草動，它更是不得不面對這個時代常用的一個概念：轉型。而作為全面參與、甚至深入執(zhí)行過其重塑工程的我，早年那些關于該工程的宏大背景、過程故事、階段成就等話題已覺得累贅。

那么，或許，我至少可以為我自己提出一個新命題5年后，我們如何重新看待這個市場、及其走過的實驗道路?三個男人的一場戰(zhàn)爭

我的一位輔料商朋友進入世貿商城設立上海分公司后，業(yè)務增長迅猛。于是數(shù)度要求擴大租賃面積，卻始終找不到地方。在6樓的輔料層、7樓的面料層，除了一些死角，現(xiàn)在已變得一鋪難求了。然而，這樣的場景在2004年以前可謂做夢一般。4年前的一次談話中，田浩曾經回憶起“我當時來的時候是38％的出租率”。

田浩，上海世貿商城第7任總經理，明星經理人，曾一手把英國百安居帶入中國市場并創(chuàng)造了建材零售經營上的中國模式。2003年底進入世貿商城，進入時世貿商城已虧損4年(1999年開業(yè))，計入兩年的試營業(yè)期(1997年試營業(yè))則總計虧損6年。

就04年啟動的世貿商城重塑工程來說，他是發(fā)起這場重塑戰(zhàn)爭的第一個男人。

那段時日，38％的出租率意味著這座投資20億元的28萬平米市場每年還得由股東補貼至少數(shù)百萬美元的經營開支。而我在04年來到這座樓時，許多樓層的門可羅雀的凄涼景象可謂慘不忍睹。以今天極旺的6樓為例，那一年卻幾乎有半個樓層是全空的。

這時，第二個男人出現(xiàn)在這座樓。

這個男人就是終日見首不見尾的中國時尚大師張肇達。

盡管多個樓層空空如也，但張?zhí)妊鹌溟g，卻感悟了這么一個后來也給許多人講述過的道理“再也沒有人會扔幾十個億在上海的市中心蓋這么一座樓給我們行業(yè)用了”。其獨特的戰(zhàn)略視角自不待言，其甚至還鼓動了一大批行業(yè)專家攜手同行。

他首先找來的是第三個男人——中國紡織工業(yè)協(xié)會傳媒中心主任、中國服裝協(xié)會副會長魏林。魏成為重塑工程的實操者，牽引起中國紡織工業(yè)協(xié)會，全面發(fā)起了這場重塑戰(zhàn)役。

三個男人的一拍即合、縱橫捭闔之下，出現(xiàn)如下一個盛大的場景2004年6月，上海世貿商城與中國紡織工業(yè)協(xié)會在人民大會堂召開了戰(zhàn)略合作重塑新聞發(fā)布會。

半年后，上海世貿商城奇跡般的迅速扭虧為盈，徹底告別了多年的經營困頓。以致張肇達后來私下里甚至如是開玩笑：成功來得太快，不夠刺激啊!

世貿商城的商業(yè)實驗

田浩主動回憶起5年來的道路，認為與協(xié)會的關系、取得協(xié)會的支持是多么的重要。

而世貿商城也與中國紡織工業(yè)協(xié)會旗下的諸多子協(xié)會或下屬機構全面開展了深層次合作，如與中國服裝協(xié)會連續(xù)三年聯(lián)合主辦了中國服裝跨國采購交易會，與中國針織工業(yè)協(xié)會合作了今年的紡織服裝跨采會中的重要內容，成為了中國紡織服裝專業(yè)市場聯(lián)盟的副會長單位，與中國流行色協(xié)會、中國紡織信息中心、中紡網絡等機構也展開了多層次的合作。

正如一些明智人士所知，與中國紡織工業(yè)協(xié)會的合作其實只是燃燒的一把戰(zhàn)火。其帶來的象征意義尤為顯著，那就是向世人昭示了世貿商城的一個決心改變過往的多門類經營狀況，全面轉型為專業(yè)紡織服裝市場。

更切實的工作自然在于世貿商城業(yè)務模型的探索。

首先想到的“跨采”事實上受到了外貿出口的巨大阻力，盡管中國紡織服裝還有相當?shù)母偁幜?，但已不再有往日那種高速增長的夢幻故事。

在“走出去”越來越艱難的情形下，世貿商城開始了“引進來”的探索，比如幫助海外品牌進入中國市場的IFEX業(yè)務?，F(xiàn)在已通過世貿商城自身的力量引進了韓國與日本的7個品牌。現(xiàn)在甚至還在研究通過專業(yè)市場聯(lián)盟創(chuàng)造更廣的自我渠道，因為“百貨業(yè)太黑”。而世貿商城管理層大多零售出身的背景也讓他們得以在新的平臺上繼續(xù)發(fā)揮零售優(yōu)勢，如在一些資深人士的建議下創(chuàng)辦了ID設計師集成零售店。盡管未獲得財務上的成功，“但我們至少實現(xiàn)了對設計師資源的整合以及在商業(yè)環(huán)節(jié)的運行的摸索。接下來將考慮引入外來資金，把店開到真正的零售中心去”。而在時尚化道路上世貿商城也走得更遠。首屈一指的是其6樓的“時尚設計谷”項目業(yè)已成為中國時裝設計師最聚集的一個創(chuàng)意中心。而2000平米的時尚秀場也經常成為重大時尚活動與品牌發(fā)布會的秀場。經由“時尚設計谷”延伸的ID設計師品牌集成店等項目也正在不斷延伸其效應。

此外，世貿商城還入股了一家叫做東景的外貿公司。這家公司每年有2000萬美元的服裝與家紡外貿生意。

盡管世貿商城依然尚未走出租金收入為主的桎梏，新業(yè)務規(guī)模也還小，但田浩表示其增速更快。

5年來，世貿商城在田浩的帶領下，一步一個腳印地層層推進，形成了今天的確復雜或日混沌、期待進一步梳理、卻又靈動的商業(yè)格局。它甚至形成了自己的生態(tài)：最近的7月15日，世貿商城第七次日本客戶聯(lián)誼會召開了。此外還有福建企業(yè)聯(lián)誼會等自發(fā)組織。

就在3年前的中國紡織服裝專業(yè)市場聯(lián)盟會議上，世貿商城副總陳超不由唏噓而又戲謔地表示“我發(fā)現(xiàn)中國有兩種專業(yè)市場，一種是前面所有演講者代表的專業(yè)市場，他們每天的工作只要搞定工商城管就行了。一種就是我們世貿商城了……”

陳領銜了2007年世貿商城新設立的戰(zhàn)略發(fā)展部，專注于公司轉型與新業(yè)務拓展。

在增值服務、重大轉型戰(zhàn)略上進行周密部署，高薪聘請優(yōu)秀人才，注重規(guī)范管理與團隊建設，在全球化背景下與各國、各地方政府展開深度合作，“轉型”與“發(fā)展”同步推進……這一切，都是世貿商城帶給中國專業(yè)市場的啟迪。

它的這些戰(zhàn)略與策略，正在不斷延伸其服務價值，改變著中國專業(yè)市場的收租公司形象。就此而言，世貿商城的實驗意義實乃中國業(yè)界的表率。

市場運營的真實一面

很難想象，如果與任何另一家專業(yè)市場深談，會有這么多的豐富話題：如跨國采購、海外品牌引入、買家服務、設計創(chuàng)意中心、設計師零售集成店、虛擬辦公室、價值延伸……

當然，這一切，都起因于職業(yè)經理人田浩。這個真正西化了的掌舵者構建了一個幾乎完全西化的國際團隊，這一點也是與其他所有專業(yè)市場迥異之處。

你盡可以批評他們團隊專業(yè)性不夠，甚至直接指責他們某些具體事宜處理得很不好。然而，不容回避的是世貿商城一直在自我改善與調適。尤其是很多人一直在批評世貿商城管理程序的繁瑣——“更國營企業(yè)還國營企業(yè)”。但是他們卻又做到了真正的穩(wěn)健與少犯錯。比如中國專業(yè)市場經常出現(xiàn)的假冒偽劣泛濫、嚴重消防治安隱患、人員流動頻繁、哄抬商鋪價格等現(xiàn)象均未在世貿商城出現(xiàn)(或曰比較輕微)。

而在多個樓層客滿的情形下盡管也有客戶間的競標行為，但租金并未抬得太高。他們把更多精力放在了其他經營更差些的樓層的改善上。

此外，更關鍵在于世貿商城自始至終未采取近年來愈演愈烈的專業(yè)市場商鋪產權出售(通常再返租)計劃。這讓他們對整體市場具有更強大的控制力。

他們的戰(zhàn)略有著“沙漠盾牌行動”般的沉穩(wěn)和力量，這使得世貿商城在一個浮躁卻又低迷的年代始終處于進步中。這與其他專業(yè)市場相比顯然有著強大的執(zhí)行力表現(xiàn)。我甚至不揣冒昧地斷言：上海世貿商城也許是中國對產業(yè)集群最熟悉的專業(yè)市場。

5年來，我親眼看著他們的每一步行動、每一年的商業(yè)計劃(不論是展會、買家行抑或是設計師戰(zhàn)略)都是這么操作的：派出大量的銷售與服務團隊下到各個產業(yè)集群地，跟廣大企業(yè)界深入交往。

在他們的強大人力資源(及其較優(yōu)厚薪酬體系)以及數(shù)據庫管理系統(tǒng)的支撐下，他們的觸角每伸出去一步，都會帶來公司整體對產業(yè)的“親近”以及競爭力的升華。這與那些終日自我宣示懂產業(yè)、很專業(yè)的業(yè)界人士的閉門造車與夸夸其談形成了強烈的反差。

這進一步反映了這么一個簡單的事實：專業(yè)市場的運營首先還是一個企業(yè)的運營，而不是一個所謂的商業(yè)形態(tài)問題。而幾乎所有的批判都基于那些所謂的專業(yè)人士把這兩者的秩序搞反了，以致他們都是那么輕佻地把專業(yè)市場當做一個“太”專業(yè)的事情，而沒有去做好一個企業(yè)——而這個企業(yè)才正是專業(yè)市場的核心運營要素。如是，一個企業(yè)的戰(zhàn)略、組織建設、管理系統(tǒng)、執(zhí)行力依然是我們今天工商界的最真實一面，包括專業(yè)市場。然而，我們是否可以完全放心其未來呢?至少眼前我們遠未及此。

我甚至可以說，世貿商城的成就很大程度上是建立在自身的地理優(yōu)勢上的。正如田浩自身所體會到得，服務鏈還有待延伸，服務價值尚需深化。

而其最關鍵之處在于，它依然也要回頭面對自身的痛處：尋求更清晰的戰(zhàn)略。

與田浩漫談世貿商城戰(zhàn)略

7月7日這天午后，烈日直射世貿商城樓頂?？墒菚簳r位于8樓的世貿商城辦公室(即將為上海世博局的大型禮品展貿區(qū)挪位)卻在充足的冷氣系統(tǒng)中顯得頗為舒適。

與田浩好久不見，我們寒暄、漫談了將近15分鐘。于是，當我尚在寒暄式的笑問現(xiàn)在主要在忙什么時，早知來意的田話匣子一下子自我打開。

田：主要是關注“轉型”。5年前，我們與中國紡織工業(yè)協(xié)會合作。當時主要是圍繞著“跨采”(跨國采購)來做。到07年末，我們感覺到出口有問題。盡管當時美國的危機尚未波及到實體經濟，但已逐漸顯現(xiàn)出來。于是我們沒有一條胡同走到黑，提出轉型戰(zhàn)略。我們一直希望跳出房地產收租經營概念，成為一個現(xiàn)代服務業(yè)公司。當然我們不是被迫地轉型，而是實行“轉型”與“發(fā)展”同步進行。主要采取了這么幾個策略。第一是自辦展，包括辦起了服裝展、面料展、家紡展、禮品展、汽車改裝展等。第二是連鎖MART，我們曾經到烏魯木齊、廣州等城市考察，當時考慮通過建立連鎖化的MART來做規(guī)模優(yōu)勢。第三是增值服務，我們操作了買賣雙方的配對會B-MATCH、開出了ID設計師零售店、還入股一些服務公司……第四是IFEX，為海外品牌進入中國市場服務。

楊：現(xiàn)在這么一個經濟形勢不景氣的時候卻感覺世貿商城的租賃業(yè)務在增長呢。

田：是的。但是08年的時候我們世貿商城涌現(xiàn)出退租潮。直到今年2月份幾乎每個月都在下降。到2月份降到最低點72％的MART出租率，比07年歷史最高點86％降了很多。塔樓(寫字樓)也從100％下降到90％。但是后來通過我們幾大策略的實施，尤其是引進了幾個重大項目與客戶，現(xiàn)在又回升到82％了。

08年是比較痛苦的一年。在經濟環(huán)境惡化的情況下，我們轉變原來的戰(zhàn)略，放棄了連鎖MART計劃(現(xiàn)在新疆動亂這樣的形勢就更不可能了)、削減了自辦展數(shù)量(比如紅酒展、建材展等)，把重點投入IFEX項目。主要是引進國外的二、三線品牌，這些品牌很想進入中國市場，但對中國不熟悉，實力也有所欠缺。我們提供一整套有效的服務體系來幫助他們。當然這是一個新生事物，我們也不太了解國外的品牌，所以08年我們一直在學習。到08年底可以說小有成就。已經引進了7、8個品牌，主要韓日的。

我們還發(fā)現(xiàn)光靠自己的力量做大需要的過程較長，所以我們又開始借助第三方力量，引進國內的品牌代理公司、內銷公司作為租戶。其中GBF吃下了5000平米，號稱代理了200多個品牌——當然不是一線的。我們還引進了日本WORLD(指日本“世界時裝”公司)，這是一家很大的服裝集團，旗下有很多品牌。我們引進了他們的一個分部，有幾個品牌進入。還有伊藤忠也開始跟我們合作，設立了“J-MODE”區(qū)，組合了他們旗下的多個品牌。不過他們也不是一下子進來。他們連續(xù)參加了我們幾屆展覽，每一屆都落地幾個品牌進駐到“J-MODE”區(qū)。我們還通過許多推廣手段來推動這一業(yè)務，比如參加CHIC。

另外，ID也開始獲得了一定的成績。盡管財務上并沒達到理想狀態(tài)——因為我們這里不是做零售的，但我們至少實現(xiàn)了對設計師資源的整合以及在商業(yè)環(huán)節(jié)的運行的摸索。接下來將考慮引入外來資金，把店開到真正的零售中心去。

我們的出租率上升了，也主要是因為我們抓了幾個大Case(客戶)，像阿里巴巴上海公司入住拿了2500平米、GBF拿了5000平米、還有日本最大的物流公司、山東的舒朗女裝等大客戶進來了。還有幾個大客戶還在談。但09年我們的經營業(yè)績比08年下降了5％，不過利潤持平。這是我們控制成本的結果。我們董事長也很高興說在這個形勢下比他預料的要好得多。

楊：現(xiàn)在形成了哪些重要戰(zhàn)略板塊?

田：我們也在尋思過去的戰(zhàn)略。09年我們又做了一些調整。首先在跨采方面，比如我們也在想出口是否需要一定做成常年展?我們更偏向于用短展的方式來實施。像我們今年4月份的跨采交易會效果就很好。買賣雙方都來得很多。尤其是買家空前的多，光美國就有200多個，我們要求全部配對，所以現(xiàn)場配對

氛圍很熱烈。參展服裝企業(yè)也很高興。第二，我們還推出了增值服務“買家行”。去年一年操作了4次，分別去了中山、石獅、重慶、海寧。去重慶就是我親自帶隊的。今年我們還要組織起來，在10月份首先來上海我們世貿商城，然后分別去杭州絲博會、中山休閑裝展、然后參加廣交會。第三，我們推進“精確配對”業(yè)務，也就是B—MATCH，去年我們一年做了12場。B-MATCH形式有時在展會里，也可以在“買家行”里，有時也獨立辦。還有“世貿大講堂”，我們今年甚至開始收費了。以前不收費人家感覺也沒什么價值，現(xiàn)在收費還有很多人來聽，說明我們的服務價值在提高。

5年下來，要說有什么體會，我總結了三個方面。第一是行業(yè)的支持非常重要。如何與行業(yè)組織合作好?首先要目標一致。像中國紡織工業(yè)協(xié)會致力于提升中國服裝品牌的價值，提高產業(yè)在國際上的地位，這一點我們也是一樣的，所以很容易達成一致。第二是一定要深入集群地，與客戶接觸。這方面我們有很多例子。比如說山東舒朗女裝原來已經定了一個高檔別墅空間，但我們陳總過去他們企業(yè)跟老板一聊，結果越來越投機，就改變計劃而到我們這邊來了。還有南通三潤公司原計劃只在世貿設內貿服裝窗口，后來深入聊了后他們把他們的外貿系統(tǒng)也進駐來了，再后來把她老公的帽子工廠也帶到了世貿。第三，要與集群地政府積極合作。像我們與海寧經編產業(yè)園的合作就很好，我們甚至為他們提供培訓，他們也積極參加我們的展會，甚至我們年終年會還一起開。另外像江蘇無錫、常州，還有重慶的經委系統(tǒng)都達成了合作。

楊：在世貿商城的組織架構中，07年新增設了戰(zhàn)略發(fā)展部。它的使命就是探索?

田：是，主要是服務于轉型與拓展新業(yè)務。比如ID，我們做成了一種有效的運營模式，現(xiàn)在正在跟潛在投資者談合作，拓展到零售中心去。IFEX也開出了第一批品牌形象展示店。

楊：之前一直在努力轉變成一個服務業(yè)公司，包括在上市方面也希望努力改變租金為主的收益模式，但現(xiàn)在看來還是沒有走出來。

田：的確是。不過雖然說新業(yè)務較小，但它的增長速度更快。像我們的禮品展已從500多個展位擴展到這一屆的700多個展位。

楊：原來還說要入股一家貿易公司，入了嗎?

田：人了，是東景公司，EastVision，現(xiàn)在一年有2000萬美元的生意。不大。

楊：也是做服裝外貿?

田：服裝和家紡。

楊：時尚設計谷已成了政府、尤其是長寧區(qū)的一個形象窗口，也給世貿商城的招租帶來了非常大的推動力。但它自身發(fā)展得如何了?

田：時尚設計谷運作的比較穩(wěn)定。有一批骨干設計師在里面，其中有25個左右知名設計師，還有智庫公司組織了一批新銳設計師。當然我們面積有限，主要承擔產業(yè)鏈的一個配角角色，加速推廣面料、提供服裝設計服務等。

楊：時尚秀場呢?

田：時尚秀場不如以前。主要是經濟不景氣，一些酒店業(yè)、展館、體育館拼命降價，導致了對我們的客戶搶奪等惡性競爭。我們有些員工跳槽到了一些機構，也在跟我們搶。

楊：買家開發(fā)部一直是世貿商城的一大亮點服務架構。但是多年來他并未產生什么效益，而成了一個成本中心了。

田：是的。這些年來，我們也一直在考慮增值服務這方面的問題。對于買家服務來說，其實需要構建起檢測、支付等一系列服務體系來支持配合，才可以達到更有效地增值服務?，F(xiàn)在我們盡量在場地提供、信息檢索等方面做些初步工作。

楊：現(xiàn)在看來DMC(美國達拉斯市場管理中心)并沒有給我們帶來滿意的效應。我一開始以為他們怎么樣，后來發(fā)現(xiàn)他們也不過是一個像我們中國富民、白馬類似的批發(fā)市場，里面的客戶都很小，他們在美國的地理位置也不怎么好，區(qū)域批發(fā)做不起量來。

田：是有這個問題。DMC雖然是美國最大的MART，但它的優(yōu)勢主要在禮品方面。服裝方面反而不如加利福尼亞MART、紐約MART……但我們也沒辦法，當初簽的是排他性協(xié)議。

楊：所以我在想如果當初不是跟他們合作，而是跟紐約合作的話那就不是今天這個場景了。我們當時04年戰(zhàn)略合作時說05年取消配額、希望在上海建設一個采購平臺，但顯然沒有起到這種作用。

田：所以我們也提出了轉型。

后記

反思與批評

現(xiàn)在的中國，頌歌總是多于理性的思考。那些宏大的架構、美妙的藍圖、良好的愿景是否都能如愿以償?

在我看來，反思不但是對現(xiàn)實的一種真誠面對，其更有益于對未來的籌謀。

就如上海世貿商城過去5年的豐富實踐歷程，其實留給我們太多的經驗遺產。

其中在2005所謂的“后配額時代”即將到來時，2004年中國紡織工業(yè)協(xié)會與上海世貿商城聯(lián)手推出的跨國采購業(yè)務即是最主要的戰(zhàn)略尋向。

期間也經歷了04／05年間一段時期內三個服裝類跨國采購主題展會同時開展的局面。當然，一兩年后這三家展會就很快變成了上海世貿商城這一家了。其中，一家荷蘭的展覽公司的展會停辦，另一家中國服裝協(xié)會的展會則與世貿商城的合并、并形成更深的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

在浮躁的年代人們不愿意花時間思考，于是歷史被一個嬗變的年代迅速地遺忘。然而歷史依然存在，甚至有些歷史篇章也尚未翻過去。就如中國產業(yè)對跨國采購的探索之路。

原來我們對世界的了解還很有限，原來我們對產業(yè)的格局并不真正清楚，原來我們對新的業(yè)務模型也不甚了了……這或許應該是我們重新看待上海世貿商城這5年的道路的最重要反思。

但這一次，至少田浩并未回避我的尖銳問題與直率對話，這讓我們的談話顯然頗具建設性。他盡管是個外籍職業(yè)經理人——以致伊藤忠日本總部高管說他不像中國人，卻依然秉持著中國的傳統(tǒng)義氣，是團隊中對幫助過世貿商城的人抱有最大尊敬與感恩的人。

這也是世貿商城得以引進家樂福、世博局禮品展貿區(qū)等重大項目的職業(yè)關系沉淀緣由。

然而，即便世貿商城在財務上已是如此得成功，卻也回避不了其戰(zhàn)略上的尷尬與未知。

它那20萬平米(另8萬平米為展館與寫字樓等)、2200間常年展貿中心的2／3(紡織服裝展廳占比66％)空間的演義是這五年來的中國紡織業(yè)在國際渠道建設上僅有的幾個實驗之一。

我不知道世貿商城還能否繼續(xù)為中國探索產業(yè)跨國采購的未來道路，或者它還是需要在其他方向上走自己的路?

但至少這5年的歷史還是頗有教益的，甚至是中國迄今為止最具教益的案例。

是為上海世貿商城5周年變革記。