雷富禮　編譯／王胤九

“我認識公司里頂尖的500人,對150個有擔(dān)任總裁或部門主管潛能的人,我還會親自參與他們的職業(yè)規(guī)劃。我擔(dān)任首席執(zhí)行長期間做的任何其他事對寶潔未來長期的影響都不會比這個持久?！眲傂度蔚膶殱嵐?Procter & Gamble Co.)首席執(zhí)行官的雷富禮說。

長期擔(dān)任寶潔公司(Procter & Gamble Co.)首席執(zhí)行官的雷富禮(AG Lafley)于2009年7月1日卸任。不久前他在《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)發(fā)表題為《只有CEO能做的事》(What Only the CEO Can Do)的文章,探討了身為首席執(zhí)行官最重要的職責(zé)何在。

雷富禮從已故管理大師德魯克(Peter Drucker)的經(jīng)驗和他自己在寶潔掌舵9年的經(jīng)歷出發(fā),列出了每位CEO最重要的四大責(zé)任。

界定“有意義的外界”

雷富禮認為,CEO最重要的職責(zé)就是充當(dāng)與外界聯(lián)系的橋梁。他寫道,CEO可以自己確定哪些利益相關(guān)群體(消費者、零售商、供應(yīng)商、投資者、雇員或股東)最重要,以及哪些結(jié)果意義最重大。

他寫道,人們總是根據(jù)自己所處的立場來衡量不同利益相關(guān)群體的重要性。CEO既對公司整體狀況有一個清楚的認識,也對外界負有責(zé)任。

提出這樣一個問題:

我們是做什么生意的,我們是不做什么生意的?

雷富禮建議CEO們在決定公司資源投入方向時重點考慮三個方面:一項業(yè)務(wù)在結(jié)構(gòu)上具備何種吸引力,公司與競爭對手相比境況如何,以及這項業(yè)務(wù)是否在戰(zhàn)略上與公司核心實力相符。

這些原則促使雷富禮通過專注于旗下最受歡迎的產(chǎn)品、進行密切相關(guān)的收購(比如斥資570億美元收購吉列),擴展了寶潔的核心業(yè)務(wù)。他說,在他的任期里,他還組織出售了Crisco、Jif和Folgers等較不重要的業(yè)務(wù)和Comet、Noxzema等薄弱品牌。

在短期結(jié)果和長期

目標之間達到平衡

雷富禮寫道,在短期收益和長期投資之間達到平衡,既是門科學(xué)也是門藝術(shù),這是一個首席執(zhí)行長所能作出的風(fēng)險最高的選擇。

他建議,首席執(zhí)行長們首先要確定實際可行的增長目標,要認識到增長速度快和增長速度慢的部門都各有其價值。他還建議,針對中期(35年)和長期(1015年)目標構(gòu)建靈活的預(yù)算,培養(yǎng)創(chuàng)新精神。

他還說,首席執(zhí)行官們應(yīng)該立足長遠,挖掘并培養(yǎng)人才,不僅讓他們解決問題,還要為他們提供機會。雷富禮說:“我認識公司里頂尖的500人,對150個有擔(dān)任總裁或部門主管潛能的人,我還會親自參與他們的職業(yè)規(guī)劃。我擔(dān)任首席執(zhí)行長期間做的任何其他事對寶潔未來長期的影響都不會比這個持久?！?/p>

構(gòu)建公司的價值觀和標準

雷富禮寫道,首席執(zhí)行官第四,也是最后一項工作是解讀公司的價值觀、設(shè)立標準。他說,在本世紀初剛剛接手寶潔時,在他努力改變員工只重內(nèi)部的思維模式時,專注于寶潔信任和競爭力這些核心價值的做法幫了他的忙。

他認為,以前信任意味著員工能依賴公司來提供終生工作,而現(xiàn)在我們將其重新定義為消費者信任寶潔的品牌,投資者信任寶潔是項好的長期投資。

最后,雷富禮說,他為業(yè)績設(shè)定了新的標準——運營股東總回報,將員工的利益與寶潔股東的利益掛鉤。

(本文編譯自《華爾街日報》)