摘 要:組織架構(gòu)是影響企業(yè)運(yùn)行效率的關(guān)鍵要素之一。服務(wù)外包承接企業(yè)中,行政管理往往采用職能型組織模式,業(yè)務(wù)活動(dòng)以矩陣型組織模式為主,是一種混合型組織結(jié)構(gòu)。由于承接服務(wù)外包業(yè)是一個(gè)新興行業(yè),現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)模式中存在著諸多不適應(yīng)問題,如經(jīng)驗(yàn)性設(shè)計(jì)、協(xié)作關(guān)系不順、權(quán)力模糊、制度不健全等。為了解決這些問題需要從組織設(shè)計(jì)和組織協(xié)調(diào)關(guān)系兩方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)化與創(chuàng)新,進(jìn)一步需要從確立科學(xué)管理理念、加強(qiáng)企業(yè)工作分析和加強(qiáng)制度化管理三方面保障組織優(yōu)化與創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞:服務(wù)外包 企業(yè)組織模式 優(yōu)化與創(chuàng)新

中圖分類號(hào):F719 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2009)07-014-02

管理學(xué)將組織結(jié)構(gòu)定義為企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素及其之間特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)把分工的范圍、程度及相互之間的協(xié)調(diào)配合關(guān)系、各自的任務(wù)和職責(zé)等用部門和層級(jí)的方式確定下來,成為組織的框架體系。企業(yè)組織模式主要涉及部門設(shè)立、層級(jí)劃分、職權(quán)分配、分工與協(xié)作等基本問題。合理的組織模式是企業(yè)目標(biāo)完成的基本保障,是提升企業(yè)工作效率的關(guān)鍵所在。通過對(duì)部分服務(wù)外包企業(yè)的調(diào)研,發(fā)現(xiàn)我國(guó)承接服務(wù)外包業(yè)務(wù)的企業(yè)在組織模式方面存在諸多問題,并基于此探討承接服務(wù)外包企業(yè)組織模式的優(yōu)化與創(chuàng)新問題。

一、承接服務(wù)外包企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

承接服務(wù)外包企業(yè)往往是一些專業(yè)性公司,專業(yè)從事軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)生產(chǎn)、呼叫業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、人力資源管理業(yè)務(wù)、客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)等。一個(gè)公司要面對(duì)眾多發(fā)包企業(yè),承攬來自于多個(gè)發(fā)包企業(yè)的類似業(yè)務(wù),而每個(gè)發(fā)包企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的要求又不盡相同,所以,承接企業(yè)所承擔(dān)的各發(fā)包企業(yè)的外包業(yè)務(wù)盡管類似卻不能開發(fā)設(shè)計(jì)成通用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù),只能是按訂單要求進(jìn)行單件生產(chǎn)或提供。因此,來自于每個(gè)發(fā)包商的任務(wù)對(duì)于承包企業(yè)來講是個(gè)一次性的或長(zhǎng)期的項(xiàng)目。因此,服務(wù)外包企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷等主要業(yè)務(wù)流程管理中自覺不自覺地采用了項(xiàng)目管理方式。

另外,服務(wù)外包業(yè)務(wù)活動(dòng)的特殊性對(duì)承接企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也提出了新要求。

1.組織中各部門之間的地理距離拉大。比如,很多專業(yè)性數(shù)據(jù)生產(chǎn)企業(yè),總部設(shè)在一個(gè)城市,營(yíng)銷部在另外一個(gè)城市,掃描部在第三方城市,生產(chǎn)部在第四方城市,各部門之間的空間距離被拉大。增大了各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)的難度。要求探索和開發(fā)新的溝通方式與溝通工具。

2.要求組織反應(yīng)速度更快。行業(yè)的特殊性對(duì)組織的反應(yīng)速度提出了更高的要求。服務(wù)外包企業(yè)屬于訂單型生產(chǎn)類型,接到訂單后根據(jù)訂單的要求組織加工或提供服務(wù)。在接訂單時(shí),客戶已經(jīng)提出了明確的時(shí)間要求,承包企業(yè)只能按客戶的要求組織生產(chǎn)或提供服務(wù)。這時(shí)要求組織要具備快速反應(yīng)速度。

3.要求組織柔性更高。不同發(fā)包商對(duì)類似業(yè)務(wù)的要求卻有很大差異,要求企業(yè)提供的服務(wù)有較強(qiáng)的顧客適應(yīng)性,另外,服務(wù)外包企業(yè)采取訂單型生產(chǎn)方式,顧客需要往往會(huì)有較大波動(dòng)性,而定制化需求又不能用事先生產(chǎn)的庫(kù)存來滿足,波動(dòng)性需求和生產(chǎn)能力要求相對(duì)穩(wěn)定的矛盾在服務(wù)外包企業(yè)中尤為突出,于是,對(duì)組織產(chǎn)能的柔性提出了更高要求。

在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)模式中,矩陣式組織結(jié)構(gòu)既適合于項(xiàng)目管理又能較好地滿足上述要求。實(shí)踐中,服務(wù)外包企業(yè)在業(yè)務(wù)活動(dòng)的組織方面普遍選擇了矩陣式組織模式,而其高層依然是以職能型組織結(jié)構(gòu)為主,因此,目前服務(wù)外包企業(yè)是一種混合型組織結(jié)構(gòu)。其示意圖見圖1。

二、服務(wù)外包企業(yè)組織模式存在的問題

目前,承接發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)移來的服務(wù)外包業(yè)務(wù)對(duì)中國(guó)企業(yè)來講才剛剛開始,服務(wù)外包業(yè)在中國(guó)是個(gè)新興行業(yè),各類行業(yè)規(guī)則還不成熟,甚至沒有。通過對(duì)部分承接服務(wù)外包業(yè)務(wù)的企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查和了解,發(fā)現(xiàn)服務(wù)外包企業(yè)在組織模式及管理方面存在諸多問題,大大影響服務(wù)外包企業(yè)的運(yùn)行效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

1.組織模式的設(shè)計(jì)只是依據(jù)現(xiàn)形生產(chǎn)型企業(yè)而進(jìn)行的經(jīng)驗(yàn)性設(shè)計(jì),缺乏針對(duì)服務(wù)外包企業(yè)實(shí)際需要的科學(xué)設(shè)計(jì),部門的劃分與部門職責(zé)分工不合理,缺乏指揮協(xié)調(diào)中心或協(xié)調(diào)不力。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的協(xié)作關(guān)系還有待理順。企業(yè)往往按照分工原則對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行分類組合,設(shè)置出相應(yīng)部門,這是個(gè)科學(xué)分工的過程,但僅僅有科學(xué)分工還不夠,分工后形成的諸多部門之間還要很好地協(xié)調(diào)配合在一起,才能以系統(tǒng)最優(yōu)的狀態(tài)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和任務(wù)。目前,服務(wù)外包企業(yè)中,部門建立了,但卻不能很好地配合在一起,也就是說,這些企業(yè)只是實(shí)現(xiàn)了分工還沒有解決協(xié)作問題,這一方面是新興行業(yè)不成熟的一種表現(xiàn),也是職能型組織的固有弊端。

3.權(quán)力劃分不明確。服務(wù)外包企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)采用矩陣型組織結(jié)構(gòu),其固有缺陷是雙重權(quán)力系統(tǒng)導(dǎo)致的權(quán)力模糊,權(quán)力爭(zhēng)斗傾向嚴(yán)重。而現(xiàn)實(shí)中,許多服務(wù)外包企業(yè)成立時(shí)日較短,又缺乏系統(tǒng)科學(xué)的工作分析,致使組織設(shè)計(jì)時(shí)的制度分權(quán)和后來運(yùn)營(yíng)過程中的授權(quán)往往不明確,則進(jìn)一步加劇了權(quán)力模糊程度,使企業(yè)部門間的協(xié)調(diào)更加困難,降低了企業(yè)的運(yùn)行效率。

4.制度規(guī)范不健全,執(zhí)行缺位。各部門的權(quán)責(zé)劃分沒有用健全的制度予以保證,缺乏部門職責(zé)和職位說明書,抑或有職位說明書但也不規(guī)范,條款不全、用語(yǔ)模糊。有些企業(yè)中即使有制度,執(zhí)行也不力,或沒有執(zhí)行。這是服務(wù)外包企業(yè)存在的一個(gè)嚴(yán)重問題,也是我國(guó)企業(yè)中普遍存在的一個(gè)問題,反映出我國(guó)企業(yè)管理制造化和制度化管理的水平需要急待提高,這是我國(guó)企業(yè)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,競(jìng)爭(zhēng)于國(guó)際舞臺(tái)必需要解決的一個(gè)問題。

這些問題的普遍存在導(dǎo)致了服務(wù)外包企業(yè)的高員工流動(dòng)率,尤其是部門經(jīng)理的高流動(dòng)率,出現(xiàn)“三年內(nèi)換6任部門經(jīng)理”的現(xiàn)象也就不奇怪了。信息傳遞不暢,導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)矛盾的發(fā)生。

三、服務(wù)外包企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與創(chuàng)新的路徑

針對(duì)上述問題我國(guó)服務(wù)外包企業(yè)迫切需要對(duì)其現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行優(yōu)化與創(chuàng)新,對(duì)提高企業(yè)的效率和對(duì)外包業(yè)務(wù)的反應(yīng)速度,以確立中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)在該領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。上述問題實(shí)質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)中部門層級(jí)設(shè)計(jì)及其協(xié)調(diào)關(guān)系的建立與理順問題。因此,對(duì)組織結(jié)構(gòu)模式優(yōu)化需要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行。

1.部門及層級(jí)設(shè)計(jì)的優(yōu)化。組織中部門及層級(jí)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)中的分工問題,部門設(shè)計(jì)體現(xiàn)了企業(yè)間的橫向業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的分工問題,層級(jí)劃分即體現(xiàn)了企業(yè)中縱向的管理層次劃分也體現(xiàn)了企業(yè)中各部門的上下負(fù)責(zé)關(guān)系。由于服務(wù)外包行業(yè)是個(gè)新興行業(yè),行業(yè)中企業(yè)基本是初涉入者,因此各項(xiàng)管理工作都不成熟,表現(xiàn)在組織設(shè)計(jì)中是部門劃分不盡科學(xué),上下級(jí)部門間的負(fù)責(zé)關(guān)系不夠合理。

科學(xué)的組織設(shè)計(jì)建立在企業(yè)業(yè)務(wù)流程分析基礎(chǔ)上,通過對(duì)企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程及各類輔助流程的認(rèn)識(shí),根據(jù)精簡(jiǎn)與效率的原則,合理劃分部門并建立部門的上下負(fù)責(zé)關(guān)系。目前的企業(yè)實(shí)踐中,部門上下級(jí)負(fù)責(zé)關(guān)系存在的問題更多些。

部門上下級(jí)負(fù)責(zé)關(guān)系是一個(gè)復(fù)雜的問題,就上級(jí)來講,反映的是上一級(jí)部門之間的分工問題,就下一級(jí)而言反映了其負(fù)責(zé)(歸屬)關(guān)系。這種關(guān)系若不能理順,會(huì)出現(xiàn)各部門各層級(jí)之間的爭(zhēng)活搶權(quán)或互相推諉的現(xiàn)象。

部門關(guān)系存在的問題可借助于工作分析及流程圖分析等方法實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。通過科學(xué)細(xì)致的工作分析,確定企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程活動(dòng),分析各類活動(dòng)之間的關(guān)系(順序或并列關(guān)系的確認(rèn)),然后據(jù)此繪制業(yè)務(wù)流程圖,在圖上劃定各類活動(dòng)界限,確定出企業(yè)的一級(jí)部門,然后根據(jù)從有利于組織活動(dòng)開展的角度,劃定各部門的歸屬形成上下負(fù)責(zé)關(guān)系,以此方式對(duì)企業(yè)的所有活動(dòng)進(jìn)行確認(rèn),并制訂相應(yīng)的部門職責(zé)、崗位職責(zé)和相應(yīng)的制度規(guī)范將上述部門之間關(guān)系及上下負(fù)責(zé)關(guān)系做出制度化規(guī)定,形成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。這對(duì)于組織的設(shè)計(jì)及改造都是一種有效的優(yōu)化方法。

2.組織中協(xié)作關(guān)系的優(yōu)化。為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),科學(xué)分工的同時(shí)必需配合有效的協(xié)作工作。組織中的協(xié)作就是實(shí)現(xiàn)分工后的各部門、各層級(jí)之間有機(jī)地配合,以實(shí)現(xiàn)整體或系統(tǒng)的最優(yōu),避免出現(xiàn)整體小于局部之和的現(xiàn)象。組織協(xié)作關(guān)系是指通過組織設(shè)計(jì)形成的各部門、各層級(jí)之間的配合關(guān)系,反映了其業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。組織中各種協(xié)作關(guān)系通過上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指揮協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指揮協(xié)調(diào)所采用主導(dǎo)手段的不同可分為兩種方式:一是職權(quán)化協(xié)作;二是制度化協(xié)作。

職權(quán)化協(xié)作,是指領(lǐng)導(dǎo)者傾向于高度集權(quán),利用手中的權(quán)力去使下屬服從指揮,解決下屬之間的沖突與矛盾。領(lǐng)導(dǎo)者往往恩威并施,形成對(duì)下屬的強(qiáng)大的影響力,從而使下屬情愿服從指揮。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過各種方式樹立自己的影響力,包括擁有更大資源分配權(quán)、掌握對(duì)下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)、提升自己的個(gè)性魅力等。領(lǐng)導(dǎo)是以人際關(guān)系為中心來開展各項(xiàng)工作,最終實(shí)現(xiàn)其協(xié)調(diào)各部門各層級(jí)的目的。這一模式中,領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是成功關(guān)鍵因素,一旦領(lǐng)導(dǎo)者的影響力沒有樹立起來或該領(lǐng)導(dǎo)者離任則會(huì)出現(xiàn)協(xié)調(diào)混亂的局面。

制度化協(xié)作,是通過制定科學(xué)合理的規(guī)章制度——包括部門職責(zé)、職位說明書、獎(jiǎng)懲制度等,來實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門、各層級(jí)的協(xié)調(diào)。此時(shí),領(lǐng)導(dǎo)以工作績(jī)效為中心,通過對(duì)企業(yè)的基本業(yè)務(wù)活動(dòng)及各類輔助活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)的分析,確定各類活動(dòng)之間的配合關(guān)系,以此為基礎(chǔ)建立起各種職責(zé)文件及制度規(guī)范,作為各部門、各崗位人員工作開展及相互配合的依據(jù),也是考核各部門、各崗位的依據(jù)。這一模式中,各部門各崗位間以制度來實(shí)現(xiàn)協(xié)作,因此,不論誰(shuí)為領(lǐng)導(dǎo),按制度規(guī)定去做就可以實(shí)現(xiàn)各部門及各崗位之間的協(xié)作。

兩種協(xié)作方式各有利弊,職權(quán)化協(xié)作靈活適應(yīng)性強(qiáng),但連續(xù)性差,且往往使工作關(guān)系滲透了更多的人際關(guān)系而變得非常復(fù)雜;制度化協(xié)作連續(xù)、人際關(guān)系會(huì)相對(duì)簡(jiǎn)單,但有時(shí)會(huì)顯得僵化。根據(jù)世界級(jí)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)及我國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀,做好組織協(xié)調(diào)工作,需要以制度化協(xié)作為主,兼顧職權(quán)化協(xié)作。

四、保障組織創(chuàng)新成功實(shí)現(xiàn)的條件與措施

服務(wù)外包企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與創(chuàng)新問題從更高的層面來看,實(shí)質(zhì)上反映了該行業(yè)的企業(yè)管理由經(jīng)驗(yàn)式管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變的過程,為了促進(jìn)這一轉(zhuǎn)變的實(shí)現(xiàn)需要做到:

1.確立科學(xué)管理理念。盡管服務(wù)外包行業(yè)在中國(guó)是個(gè)新興行業(yè),還缺乏各類標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。但該行業(yè)與跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)相配套,是對(duì)跨國(guó)公司離岸外包的非核心業(yè)務(wù)的承接,該業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)需要與跨國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)相匹配;另一方面,印度在承接服務(wù)外包方面已經(jīng)確立了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),成為其他國(guó)家承接跨國(guó)公司離岸外包業(yè)務(wù)的參考標(biāo)準(zhǔn),因此,該行業(yè)在初始形成階段就需要一個(gè)較高基準(zhǔn),必須符合跨國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)才會(huì)具備獲得訂單的資格,只有趕超過印度企業(yè)外包行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。做到這一點(diǎn),需要企業(yè)樹立科學(xué)管理觀念,以跨國(guó)公司為標(biāo)桿,建立科學(xué)的治理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)制度和管理制度。在企業(yè)中確立科學(xué)管理理念,還需要做到:第一,加強(qiáng)對(duì)員工的宣傳與培訓(xùn);第二,加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。通過這兩項(xiàng)工作的開展,使科學(xué)管理理念深入企業(yè)各級(jí)管理人員及員工心目之中。只有擁有了科學(xué)管理理念,才會(huì)擁有科學(xué)管理的動(dòng)力與行動(dòng)。

2.開展和加強(qiáng)企業(yè)工作分析工作。工作分析是組織分工與協(xié)作關(guān)系設(shè)計(jì)與優(yōu)化的基礎(chǔ)。這項(xiàng)工作開展與否及開展的效果如何直接關(guān)系到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)及改進(jìn)工作。通過開展和加強(qiáng)工作分析,實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程的合理劃分以設(shè)計(jì)和改進(jìn)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)及工作系統(tǒng),理順部門權(quán)責(zé)劃分及負(fù)責(zé)關(guān)系。這是組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的前提基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的工作分析主要針對(duì)人員、職務(wù)和環(huán)境三大因素,通過對(duì)相關(guān)工作崗位信息的收集、分析來確認(rèn)崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、任職資格及工作環(huán)境等一系列問題,從而達(dá)到“人盡其才,才適其職,才盡其用”的目的。目前,急劇變化的環(huán)境要求工作分析不僅能體現(xiàn)大背景下工作內(nèi)容和性質(zhì)的發(fā)展趨勢(shì),而且還能夠跟組織的具體特性及發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。戰(zhàn)略性工作分析的主要思想就是將環(huán)境變化因素、企業(yè)戰(zhàn)略,以及特定工作的未來發(fā)展趨勢(shì)納入傳統(tǒng)的工作分析中,以期充分預(yù)測(cè)企業(yè)的未來需求,并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì),使組織和員工的運(yùn)營(yíng)效率符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。

3.強(qiáng)化制度在管理中的地位與作用。組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與創(chuàng)新實(shí)質(zhì)上是一種組織變革行為,其變革后的成果需要一個(gè)“再凍結(jié)”過程,以鞏固和維持變革成果不出現(xiàn)反復(fù)。因此,企業(yè)需要依據(jù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與創(chuàng)新的過程和結(jié)果制訂科學(xué)完善的管理制度,做到企業(yè)的各類運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)都有系統(tǒng)的管理制度來規(guī)范,即實(shí)施管理的制度化。但是僅僅制訂出健全的制度還不夠,還需要嚴(yán)格的執(zhí)行,真正做到以制度為基礎(chǔ)進(jìn)行管理,即制度化管理。前者是后者的基礎(chǔ),后者是前者的提升。這是維護(hù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與創(chuàng)新成果的一條基本途徑,也是提升企業(yè)管理水平,與國(guó)際游戲規(guī)則接軌的基本要求。

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(作者簡(jiǎn)介:王鳳霞,哈爾濱商業(yè)大學(xué)副教授,博士,碩士生導(dǎo)師,研究方向:企業(yè)戰(zhàn)略管理 黑龍江哈爾濱 150028)(責(zé)編:芝榮)